Table des matières. Table des matières v Préface xiii Avant-propos xv Remerciements xix. Introduction 1. Partie I La gestion des connaissances 9

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1 Table des matières Table des matières v Préface xiii Avant-propos xv Remerciements xix Introduction 1 La connaissance, nouvelle richesse de l entreprise 1 La gestion des connaissances 1 De nombreuses applications 3 Gestion des connaissances et outils informatiques 4 Au cœur des systèmes de knowledge management, la connaissance explicite 5 Portail de knowledge management 6 Le marché des outils de knowledge management 7 Partie I La gestion des connaissances 9 Chapitre 1 Connaissances et entreprise Qu est-ce que la connaissance? La connaissance Connaissance, savoir et compétence Nature de la connaissance Le savoir-faire Sous quelle forme se trouve-t-elle en entreprise? La connaissance tacite La connaissance explicite Comparaison tacite/explicite Importance de la connaissance tacite dans l entreprise Cycle de vie de la connaissance Modes de transfert Processus de transfert Autres dimensions de la connaissance Dimension individuelle et collective de la connaissance Dimension locale, produit, entreprise 23 v

2 Table des matières Chapitre 2 Le knowledge management Origines du knowledge management De l ère industrielle à l ère tertiaire La connaissance, seule ressource importante Difficultés liées à la mobilisation des connaissances au sein de l entreprise Définition Naissance d un nouveau concept de management Définition Axes d amélioration visés par la gestion des connaissances Améliorer la gestion des compétences Améliorer la productivité Améliorer le processus de prise de décision Favoriser l innovation Domaines d application Limites du knowledge management 31 Chapitre 3 Mise en œuvre d une démarche de knowledge management Un projet de knowledge management n est pas un projet comme les autres Ce n est pas un projet informatique Bien plus qu un projet de gestion de l information Démarche Valorisation de la connaissance Étapes d un projet Quelques erreurs à éviter Stratégie d entreprise Les trois acteurs du knowledge management Méthodes et outils Méthodes de recueil et de modélisation des connaissances Les technologies 44 Partie II Les technologies au service de la gestion des connaissances 45 Chapitre 4 Panorama des technologies du knowledge management Socialisation Rappel Les technologies Externalisation Rappel Les technologies Internalisation Rappel Les technologies Combinaison 52 vi

3 4.4.1 Rappel Les technologies Maturité des technologies Processus de maturation Différents stades de maturité Tableau récapitulatif 58 Chapitre 5 Précisions concernant les technologies liées au knowledge management E-learning Définition Les outils de e-learning Workflow Définition Fonctionnement d un outil de workflow Confusion entre workflow et outils de workflow Gestion de contenu Qu est-ce qu un contenu? Gestion de contenu et cycle de publication Groupware Définition Les catégories d application du groupware Gestion électronique de documents Définition De l acquisition des documents à leur diffusion Intranet Définition Usage d un intranet Vision d ensemble Liens avec le knowledge management E-learning et knowledge management, des enjeux communs 71 Partie III Gérer la connaissance explicite 73 Chapitre 6 Connaissance et information textuelle Connaissances, informations, documents et outils informatiques L information, support de transfert des connaissances Les documents Caractéristiques de l information textuelle Structure de l information Caractéristiques du langage naturel Information textuelle et outils informatiques Diversité des langues Évolution des langues Performances 83 vii

4 Table des matières Couverture du langage Conséquences sur les outils informatiques 84 Chapitre 7 Cycle de l information textuelle Présentation générale Création Gestion Diffusion Valorisation Quelles solutions pour maîtriser ce cycle de vie? 91 Chapitre 8 L entrepôt de documents Définition Le concept L entrepôt de documents n est pas une technologie L entrepôt de documents n est pas une autre GED Composantes Fonctionnalités Modèle objet des documents Mise en place Quelques questions à se poser Étapes de création Au cœur de l entrepôt de documents Intérêt Centralisation des documents Couplage avec un entrepôt de données 102 Chapitre 9 Les techniques d analyse de contenu Traitement automatique du langage Définition Approche adoptée par les systèmes de TAL actuels Constitution du lexique Techniques de traitement automatique du langage Bases de connaissances Text mining Définition Classification Étapes du text mining Techniques d intelligence artificielle utilisées par le text mining Quelques précisions sur l analyse de contenu Linguistique et statistiques Performance des outils de TAL Différence entre TAL et text mining 122 viii

5 Chapitre 10 La traduction automatique Systèmes de traduction automatique Définition Intérêt Principe de fonctionnement La traduction automatique aujourd hui Comparaison entre traduction automatique et traduction assistée par ordinateur Traduction automatique Traduction assistée par ordinateur Résumé 131 Partie IV Portail de knowledge management 133 Chapitre 11 Notion de portail Portail d entreprise Définition Fonctions clé d un portail Les différents types de portails Vers l unification des portails d entreprise La sécurité, fonction essentielle des portails Portail de knowledge management Qu est-ce qu un portail de knowledge management? Les fonctionnalités fondamentales Les différents types de portails de knowledge management 147 Chapitre 12 La recherche d information Recherche Présentation générale Indexation Expression de la requête Appariement et présentation des résultats Exploration Problématique Exploration Bonnes pratiques 169 Chapitre 13 La personnalisation Définition Stratégies de personnalisation Principe de fonctionnement 172 ix

6 Table des matières Méthode de recueil des données La confiance, clé du succès de la personnalisation Le temps La personnalisation, un modèle à deux dimensions Les techniques de personnalisation Introduction Définition du profiling Fonctionnement d un site web Le clickstream Filtrage collaboratif Approche produit et règles métier 184 Chapitre 14 La collaboration Définition Collaboration et entreprise Une collaboration à différents niveaux Pérennité de la collaboration Différents espaces de collaboration Espace individuel Espace communautaire Espace entreprise Notion de bureau virtuel Facteurs clé de réussite Localisation d expertise Définition Problématique générale Création de profil Expression de la demande Localisation de l expertise Approche par agents Respect des données privées 196 Partie V Applications 199 Chapitre 15 Veille Veille ou intelligence économique? Des activités documentaires à l intelligence économique Veille, intelligence économique et knowledge management L information, au cœur de la veille Besoins en terme d information Difficultés liées à l information Processus de veille Démarche Organisation 211 x

7 Réflexion sur la création d une cellule de veille Outils informatiques Sélection des sources Collecte d informations Validation Stockage Création d analyses et de synthèses Diffusion 220 Chapitre 16 Gestion de la relation client Naissance d un nouveau concept Fidélisation de la clientèle, but ultime de la gestion de la relation client Apport de la connaissance à la gestion de la relation client Le KCRM (Knowledge Customer Relationship Management) Technologies Personnalisation Données disponibles sur le client internaute Cycle de vie d un client internaute Internaute visiteur Prospect Client Tableau récapitulatif des différentes possibilités de personnalisation Les outils Self-service Définition Intérêt Limites du self-service Domaines d application Panorama des technologies Web self-service Objectifs Principe de fonctionnement Support technique en ligne Gestion des courriers électroniques Contexte Objectifs Fonctionnalités d un système de gestion des courriers électroniques Différentes stratégies Mise en place d un système de gestion des courriers électroniques, un processus en trois étapes Les outils 254 Conclusion 257 Index 259 xi

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9 Préface C est devenu une banalité de dire que les composantes créatrices de nouvelles richesses sont de plus en plus fondées sur l information et son utilisation pertinente: la connaissance de ce qu il faut être ou faire dans un contexte donné. L idée de cette source de richesse se résume aujourd hui pour les entités économiques rentrant dans le monde postindustriel par l expression «société de l information». Indirectement, peut-être, le choix de ce terme nous rappelle que nous ne sommes pas dans une société de la connaissance et qu une telle société pourrait trouver place dans notre évolution. Il y a encore quelques années, vers les années quatre-vingt, une autre idée clé s imposait. Cette idée était celle du changement, davantage même, du changement rapide, de la mutation permanente. Le croisement des deux facteurs, importance accrue du rôle des connaissances et caractère éphémère de ces connaissances aboutit depuis quelques années à la nécessité de s interroger, d une façon continue, sur la gestion des connaissances. Dans l expression «gestion des connaissances», «gestion» couvre les problématiques ordinaires de l emploi de ce terme pour d autres objets que la connaissance. Là où nous définissons ordinairement des stocks, des fonds et des patrimoines pour de la gestion économique ordinaire, nous utilisons les mêmes termes pas uniquement par métaphore pour les connaissances. Mais en gestion de connaissances, le mot principalement retenu est capital: la connaissance est un facteur de production. Et avec le changement, ce facteur évolue rapidement, par érosion. Ainsi la gestion des connaissances trouve sa pleine signification dans la recherche du maintien permanent d un capital de connaissances le plus adapté possible aux conditions techniques et économiques courantes. D une façon tout à fait exemplaire, l ouvrage que nous préfaçons avec plaisir, fait un point sérieux sur les stratégies et les techniques actuelles concernant la gestion des connaissances. Avec cet ouvrage: les directeurs de système d information verront facilitée la définition des besoins et projets en matière de gestion des connaissances; les consultants et les maîtres d ouvrages disposeront d un outil efficace pour effectuer une étude d opportunité; xiii

10 Préface les responsables documentaires et les veilleurs pourront faire le point sur les techniques qu ils utilisent par rapport aux technologies disponibles. Mais l ouvrage pourra aussi intéresser un public plus large en cela qu il comprend des repères pertinents facilitant l acquisition des notions d information et de connaissance dans leur différentes dimensions. En tant que chercheur dans le domaine information/connaissance, avec des préoccupations centrées sur la sémantique, nous saluons cet ouvrage qui ne fait pas l économie de la transmission d un savoir pour la seule transmission d informations techniques. Il y a là constitution d une connaissance. Dominique Dutoit, gérant de Memodata, directeur de recherche associé au CNRS (CRISCO : UMR 6170)

11 Avant-propos Objet du présent ouvrage Derrière sa relative simplicité, le titre de cet ouvrage, Gestion des connaissances, soulève la question délicate suivante: qu est-ce que la connaissance? Il serait présomptueux de penser qu il est possible de définir ce terme en quelques lignes. Depuis de nombreux siècles, philosophes et autres intellectuels alimentent un débat passionné sur les origines et la nature profonde de la connaissance. Pour la bonne compréhension de l objet du présent ouvrage, nous allons évoquer quelques-unes des caractéristiques de la connaissance créée, partagée et utilisée au sein de l entreprise. Première caractéristique remarquable de la connaissance, sa nature. Celle-ci se présente sous deux formes: une forme tacite; c est la connaissance détenue par les individus, difficilement formalisable et transmissible. Ce sont les compétences, l intuition, les savoir-faire, etc.; une forme explicite; c est la connaissance formalisée et transmissible sous forme de documents. Intimement liée aux collaborateurs qui la détiennent, la connaissance tacite est la forme de savoir la plus répandue dans les entreprises. On admet communément qu elle représente de 85 à 90% de la connaissance globale d une organisation. Toutefois, nous nous intéresserons plus particulièrement dans cet ouvrage à la connaissance explicite et aux outils qui permettent de la gérer pour deux raisons essentielles. À l heure actuelle, les technologies ne permettent pas de gérer la connaissance tacite dans sa globalité. Cependant, cet état de fait ne représente pas un handicap majeur pour la mise en place d une démarche de gestion globale des connaissances. Uniquement détenue par les collaborateurs, cette forme de connaissance ne doit pas être gérée par le seul système d information. L intervention de la machine pour transmettre un savoir-faire n est pas toujours judicieuse si l on souhaite exploiter au mieux ce savoir. En effet, la communi- xv

12 Avant-propos cation entre individu est véhiculée par un ensemble complexe de signaux qui vont bien au delà du discours (gestuelle, attitude, etc.). Cependant, grâce aux connaissances explicites et surtout aux technologies les manipulant, nous pouvons faciliter l utilisation et la mobilisation des connaissances tacites de l entreprise. Par exemple, les techniques de profiling, qui sont fondées sur l exploitation des savoirs explicites, sont utilisées par les outils de localisation d expertises pour rechercher et contacter les experts d un domaine dans le but d échanger les connaissances tacites qu ils possèdent avec le plus grand nombre. Les connaissances explicites se présentent généralement sous la forme de documents réutilisables, pour la plupart des documents écrits. Ceux-ci se retrouvent dans l entreprise sous la forme d études, d s, de rapports, de journaux ou encore de questionnaires de satisfaction clients. De nombreux outils et de nouvelles approches émergent en permanence pour permettre de gérer cette information: moteurs d indexation, agents intelligents, outils de catégorisation, outils de cartographie des connaissances, etc. Cette offre pléthorique, qui rend le marché un peu plus confus chaque année, ne facilite pas le choix d outils pour satisfaire un besoin particulier. Comment faire de la veille sur Internet de manière efficace? Doit-on utiliser des moteurs de recherche? Des outils de catégorisation? Des outils de cartographie des connaissances? Des agents intelligents? Tous ces outils peuvent satisfaire la problématique de veille, mais leurs fonctionnalités, bien que très proches, peuvent donner des résultats totalement différents et parfois contradictoires. Le marché des solutions de gestion des connaissances explicites est extrêmement riche et dynamique. Il est devenu nécessaire de faire un point sur ce domaine et de dresser un panorama des différents termes, concepts, technologies et applications utilisés. Deuxième caractéristique essentielle de la connaissance: sa dissémination dans l entreprise. Depuis quelques années, la restructuration des organisations a donné aux collaborateurs une plus grande autonomie. De ce fait, il leur est devenu très difficile d acquérir une vision claire de l ensemble des sujets abordés au sein de l entreprise, des compétences mises en jeu et des hommes qui y sont rattachés. De nombreuses connaissances sont créées dans divers départements de l entreprise sans que l ensemble des collaborateurs en aient été informés. Améliorer l accès et par conséquent permettre une meilleure mobilisation des savoirs est devenu un enjeu majeur pour les entreprises. Ce guide se propose de dresser un panorama des solutions dédiées à la gestion des connaissances que l on nomme aussi très souvent knowledge management. xvi

13 Il accorde une plus grande importance à la nature explicite des connaissances qui est au cœur de l approche technologique du knowledge management. Il met l accent sur les besoins quotidiens des entreprises en matière de recherche d information, de personnalisation et de collaboration. Une place particulière est réservée aux techniques fondamentales que sont le traitement automatique du langage, le text mining, l indexation ou encore les techniques dites de profiling. À qui s adresse cet ouvrage? Cet ouvrage s adresse à toute personne concernée par la mise en place d une démarche de gestion des connaissances vue d un angle informatique: directeur des systèmes d information; responsable intranet; responsable de la cellule documentaire; veilleur; consultant; maître d ouvrage. D une manière générale, toutes les personnes travaillant dans des organisations manipulant des données textuelles sont susceptibles d être intéressées par l ouvrage. Comment lire cet ouvrage? Afin de présenter au mieux les outils et les applications de la gestion des connaissances, cet ouvrage est divisé en cinq parties. Partie 1 La gestion des connaissances Après avoir défini les notions de donnée, d information et de connaissance, cette première partie s attache à donner une vision générale de la problématique de gestion des connaissances en entreprise. Partie 2 Les technologies au service de la gestion des connaissances De nombreuses technologies rendent possible une gestion informatique du knowledge management. L importance des connaissances explicites dans la mise en place technologique d une gestion des connaissances est mise en avant dans cette seconde partie. Partie 3 Gérer la connaissance explicite La troisième partie est entièrement consacrée aux outils et applications permettant de manipuler et d exploiter l information textuelle, forme la plus courante des documents formalisant la connaissance explicite. xvii

14 Avant-propos Partie 4 Portail de knowledge management Le concept de portail est au cœur des systèmes informatiques de gestion des connaissances. Après avoir abordé d une manière générale la notion de portail d entreprise, cette quatrième partie se concentre sur les portails de knowledge management et ses différentes fonctionnalités: recherche d information, personnalisation et collaboration. Partie 5 Applications Enfin, nous terminerons par deux applications concrètes liées à Internet. D une part, la veille, application tournée vers des besoins interne à l entreprise. Et d autre part, la gestion de la relation client, fonction dédiée aux clients de l entreprise. Chaque partie peut être lue indépendamment, toutefois, si le lecteur souhaite avoir une vision d ensemble des aspects informatiques d une démarche de knowledge management, la lecture de l ensemble des chapitres est vivement conseillée. Site web compagnon de l ouvrage La lecture de cet ouvrage peut se poursuivre sur Internet avec le site compagnon de l ouvrage: Vous pourrez y trouver des informations relatives aux outils présentés dans cet ouvrage (éditeurs de logiciels, produits, etc.), ainsi que des documents complémentaires.

15 Remerciements Il est difficile de citer l ensemble des personnes qui ont contribué de près ou de loin à cet ouvrage. Son contenu est le fruit d échanges et de rencontres avec de nombreuses personnes qu il serait difficile de citer de manière exhaustive. Cependant je tiens à remercier tout particulièrement Dominique Dutoit, gérant de la société Memodata. Les nombreux échanges que nous avons pu avoir ont été pour moi aussi instructifs que plaisants. Sans sa passion communicative, je n aurais probablement jamais écrit cet ouvrage. Merci aussi à Jean-Pierre Legrand qui m a offert la possibilité de travailler sur le traitement automatique du langage écrit et oral au sein de Paribas. Je tiens à remercier André Carboulet et Denis Carvin pour m avoir ouvert les portes de la société Semantia. Je souhaite également associer à ces remerciements mon éditeur pour son aide et sa confiance initiale. Enfin, derniers remerciements, mais non les moindres, aux personnes qui m ont consacré beaucoup de temps, notamment lors de la relecture du manuscrit, et à ma sœur, Pascale, pour sa présence si précieuse. Sa patience, son dévouement et sa gentillesse sont autant de qualités qui forcent mon admiration. Merci à Karima et Stéphane pour leur gentillesse et la qualité de leurs commentaires, ainsi qu à Valérie et Xavier, pour leurs conseils avisés, leur soutien et leur amitié qui constituent une véritable richesse. xix

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17 Introduction La connaissance, nouvelle richesse de l entreprise La connaissance est une richesse que les entreprises se doivent de valoriser. Devenue stratégique, elle prend peu à peu le pas sur le capital et le travail. Tel est le constat que nous pouvons faire faire à la lumière des changements opérés au sein des entreprises lors de cette dernière décennie. Pour comprendre les origines de cet état de fait, nous devons nous intéresser aux bouleversements que notre économie a récemment subi. Après plus de deux siècles dominés par l industrie, l économie tertiaire s est peu à peu installée. La conséquence de cette mutation a été la modification des modes de production. En effet, d une production de masse centrée sur les produits, nous sommes peu à peu passés à une production personnalisée dont la préoccupation principale est le client. Pour s adapter à un environnement en constante mutation et pour satisfaire les clients en perpétuelle recherche de nouveautés, de produits personnalisés et de services individuels, les entreprises doivent sans cesse innover. Cette innovation va permettre à l entreprise d acquérir un avantage compétitif nécessaire pour se démarquer de la concurrence et attirer l attention des clients. Pour atteindre cet objectif, les entreprises doivent avoir une bonne connaissance de leur marché, de leurs concurrents, de leurs offres et de leur positionnement sur cet échiquier. Connaître les attentes et l avis des clients sur les produits sont autant d informations désormais indispensables aux entreprises. L innovation passe donc par la nécessaire valorisation de la connaissance. Moteur de la pérennité et de la croissance des entreprises, la connaissance est une ressource stratégique qu il est devenue impératif de gérer. La confusion règne La gestion des connaissances Knowledge management, gestion des connaissances ou encore mémoire d entreprise, sont autant de termes utilisés pour désigner le même concept: la gestion du capital intellectuel de l entreprise. 1

18 Introduction Certains parleront de capital immatériel, d autres préféreront employer le terme de capital intellectuel. Même s il n existe pas de définitions arrêtées qui fassent l unanimité parmi les experts, nous pouvons dresser les contours de ces deux notions. Alors que le capital intellectuel de l entreprise est constitué des connaissances et des compétences des collaborateurs, le capital immatériel contient tout ce qui peut constituer la richesse immatérielle de l entreprise: ses connaissances, ses compétences, son image, la qualité de ses produits, sa base clientèle, etc. La notion de capital immatériel est donc une notion beaucoup plus large que celle de capital intellectuel. Si nous interrogeons plusieurs experts sur la définition qu ils donnent à ce concept, nous obtiendrons autant de définitions différentes que d experts. Pour les uns, ce terme évoque la mise à disposition auprès du plus grand nombre des biens immatériels de l entreprise, pour les autres, il s agit simplement de retranscrire les savoir-faire dans le but de formaliser la mémoire de l entreprise. Les différents acteurs qui souhaitent se positionner sur le marché prometteur du knowledge management (éditeurs de logiciels, cabinets de conseils ou SSII), compliquent la situation en s appropriant ce concept de telle sorte qu il reflète parfaitement le contenu de leur offre. Autres sources de confusion, les différentes approches culturelles de la gestion des connaissances. En effet, la mise en place d une démarche de knowledge management n est pas universelle, elle est fortement dépendante de la culture du pays dans laquelle se trouve l entreprise. Au Japon les connaissances sont essentiellement conservées par les employés sous forme tacite, alors qu aux États-Unis, l aspect explicite des connaissances est prépondérant et l aspect technologique fondamental. Quant à l Europe, la démarche en est encore au stade de recherche et développement. Au final, le concept de knowledge management est parmi les concepts les plus flous qui soient apparus ces dernières années. Une définition à tiroir Dans ces conditions, donner une définition précise et non équivoque du knowledge management est un exercice des plus périlleux. Nous allons rapidement passer en revue les différentes approches de cette discipline. De cette manière nous pourrons élaborer une définition assez générale pour englober les différentes approches mais suffisamment précise pour offrir un bon aperçu de la gestion des connaissances. L un des premiers problèmes que la gestion des connaissances a tenté de résoudre était la conservation du savoir. Un collaborateur qui quitte son entre- 2

19 De nombreuses applications prise, emporte avec lui ses connaissances et son savoir-faire. La gestion des connaissances a donc, dans un premier temps, été utilisée pour conserver au sein de l entreprise les connaissances et les savoir-faire des collaborateurs. Mais très vite, cette approche s est avérée insuffisante car la connaissance n est pas une entité figée. Au contraire, elle possède une nature profondément dynamique. Nous reviendrons par la suite sur ces caractéristiques mais nous pouvons d ores et déjà noter que la connaissance peut d une part changer de forme et d autre part créer de nouveaux savoirs. Pour tirer profit de cet aspect dynamique, il faut non seulement conserver le savoir, mais il faut également et surtout le faire vivre. C est-à-dire le transmettre et le développer en mobilisant les connaissances présentes dans l entreprise. Le knowledge management a donc pour but de conserver, de transmettre et de développer les connaissances. Il s agit d un véritable processus de valorisation du savoir impliquant tous les acteurs de l organisation, le tout dans le but de faciliter la prise de décision. Ce processus se décompose en différentes étapes de création, d enrichissement, de capitalisation, de validation et de diffusion de la connaissance. La gestion des connaissances n est pas une fin en soi mais un moyen pour atteindre des objectifs concrets ayant un lien direct avec l activité de l entreprise. De nombreuses applications Un projet de knowledge management est un véritable projet d entreprise. En effet, toutes les fonctions d une société, sans exception, nécessitent l utilisation de connaissances dans leur activité quotidienne. De ce fait, le knowledge management possède un grand nombre d applications. On peut cependant identifier des domaines d application important pour lesquels la mise en place d une démarche de knowledge management peut jouer un rôle majeur : la gestion de la relation client pour avoir une meilleure connaissance des clients, la gestion des ressources humaines pour une meilleure utilisation des compétences des collaborateurs, la conception et le développement de produits pour offrir des produits mieux adaptés aux besoins, la planification de l activité pour une meilleure connaissance des tendances et des cycles, la veille pour une meilleure connaissance de l environnement extérieur à l entreprise. Dans cet ouvrage, nous étudierons plus précisément l application du knowledge management à la gestion de la relation client et à la veille. 3

20 Introduction Gestion des connaissances et outils informatiques Approche de la gestion des connaissances par les technologies Un projet de knowledge management est un projet transversal qui touche toutes les fonctions de l entreprise. Il s attache à mettre en place une organisation, basée sur des hommes, qui facilite le processus de valorisation de la connaissance. La mise en place d une démarche de knowledge management à grande échelle est impossible sans les outils informatiques. Toutefois, les solutions technologiques retenues ne doivent pas négliger le facteur humain. Elles doivent tenir compte du type de connaissances recherché par les individus et de l usage qu ils veulent en faire. L avantage d une approche par les outils informatiques réside dans la capacité à faire mûrir des besoins qui n auraient pas été identifiés si une telle démarche n avait pas été menée. Et ceci d autant plus, que le concept de gestion de l actif intellectuel d une organisation est une notion difficile à assimiler rapidement. Démarrer une démarche de gestion des connaissances par son aspect informatique peut donc s avérer payant. Cependant, il faut garder à l esprit que le knowledge management n est pas uniquement une question de technologie. L informatique a pour seul et unique but de faciliter la gestion des connaissances au sein de l entreprise. Connaissance et système d information Nous verrons dans la première partie de cet ouvrage qu information et connaissance sont deux entités différentes. La première relate un fait alors que la seconde repose sur l interprétation d une information pour aboutir à une action. Toutefois, cette distinction ne peut être faite que par un individu et non par un ordinateur. En effet, en l état actuel des technologies, il est impossible pour un système d information de raisonner tel un humain et de manipuler les mêmes entités que lui. Un système d information peut manipuler des connaissances, mais il ne les considérera pas comme telles et les traitera de la même manière que l information. À l heure actuelle on peut parler de système d information mais pas encore de système de connaissance. C est pour cette raison que les termes d information ou de connaissance sont employés indifféremment lorsqu il s agit des données manipulées par un système d information. 4