Éthique et missions des banques. Une démarche innovante, des initiatives concrètes

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1 Éthique et missions des banques Une démarche innovante, des initiatives concrètes

2 AVANT-PROPOS Marie-Claire Capobianco, Directeur des réseaux France de BNP Paribas, membre du Comité Exécutif du Groupe «Au cœur d un monde qui change, la banque Les années que nous venons de traverser ont profondément modifié la donne pour les banques. Aux crises successives s est ajoutée l accélération des évolutions technologiques, sociologiques et réglementaires qui composent notre environnement. Les clients, qu il s agisse des particuliers ou des entreprises, aspirent à un nouveau «contrat bancaire». Ils attendent de leur banque qu elle change, qu elle s engage dans une démarche de responsabilité repensée, qu elle soit toujours plus lisible et utile, et c est à ce prix seulement qu ils lui renouvelleront leur confiance. Nos collaborateurs eux-mêmes, pour qui cette confiance constitue le levier indispensable à la réussite de leur mission, expriment leur besoin de changement au profit d une nouvelle compréhension de la relation clients. Pour répondre à cette attente, nous avons voulu réfléchir sur l évolution de nos missions, sur les nouvelles responsabilités qui sont les nôtres et, ainsi pouvoir décider des transformations qu il nous faut conduire. Nous ne voulions pas le faire seuls, en chambre. Nous avons pensé qu il était nécessaire d ouvrir ce débat sur la banque à des acteurs extérieurs, de confronter les points de vue, de dialoguer de manière ouverte et libre et d être prêts à changer vraiment quand il le faudrait. BDDF, la Banque de Détail en France de BNP Paribas, a donc initié fin 2012 une démarche inédite de dialogue afin de réfléchir de manière prospective à la place de la banque dans la société. Quatre grands thèmes ont été abordés : soutenir l économie, s adapter aux mutations technologiques, anticiper les évolutions sociétales et créer du lien social. s adapte au service de ses clients et de l économie.» Les contributions ont été nombreuses et riches. Elles sont venues de plusieurs horizons : clients, entreprises et particuliers, collaborateurs mais également associations, économistes, sociologues, écrivains et scientifiques. Que tous ces contributeurs en soient remerciés, en particulier Christian Saint-Étienne, Joël de Rosnay, Gilles Finchelstein et Véronique Morali, personnalités reconnues dans leur domaine, qui nous ont aidés dans notre démarche. Ces échanges nous ont passionnés et, surtout, ils nous ont apporté des pistes concrètes de transformation pour construire la banque d un aujourd hui qui ressemble déjà à demain. Cette brochure a l ambition d en restituer la diversité et nous donne l opportunité d en partager les recommandations. Certaines verront une mise en œuvre rapide, dès 2014, toutes constitueront un corps de principes utiles pour les années à venir. 2 3

3 NOTRE DÉMARCHE Quelle banque pour demain? Face aux changements de notre environnement économique et sociologique, de nombreuses questions se posent aujourd hui. Quelles évolutions pour les missions des banques? Quelles sont leurs nouvelles responsabilités? Quelles adaptations et transformations doivent-elles conduire? C est en confrontant les points de vue des différents acteurs de la société clients, entreprises et particuliers, collaborateurs mais également représentants d associations, économistes que nous avons voulu trouver les réponses. n 1 «Les banques et le soutien à l économie : défis pour demain» 4 échanges contradictoires autour de 4 grands thèmes animés à chaque fois par un expert invité et un représentant de la Banque de Détail. n 2 «La civilisation du numérique et la banque» n 3 «La banque face aux nouvelles mutations de la société» n 4 «La banque, l humain et le lien social» UNE DÉMARCHE EN 5 TEMPS 2012 Un volet conversationnel avec nos clients sur la notion de responsabilité de la banque et de BNP Paribas en particulier. Organisation de la journée nationale des ateliers «Parlons vrai». Février 2013 Un colloque «Éthique et mission des banques», animé par Laurent Bigorgne, Directeur de l Institut Montaigne, pour initier la réflexion en confrontant des experts extérieurs à des dirigeants BDDF. Avril 2013 Des think tanks pour approfondir la réflexion sous forme de débats thématiques et contradictoires. D autres experts, leaders d opinion et cadres de BNP Paribas, ont rejoint la discussion pour produire des recommandations sur la banque de demain. Novembre 2013 Une synthèse des interventions et des recommandations issues de ces échanges. À partir de 2014 Mise en œuvre de ces initiatives. Denis Laplane Directeur de la clientèle Entreprises, BNP Paribas Christian Saint-Étienne Professeur titulaire de la chaire d économie industrielle au Conservatoire national des arts et métiers Raphaèle Leroy Responsable des relations avec les associations de consommateurs, BNP Paribas Joël de Rosnay Scientifique et écrivain Frédérique Rabier-Hamon Directeur du réseau Ouest, BNP Paribas Gilles Finchelstein Directeur général de la Fondation Jean-Jaurès Philippe Meysselle Directeur du réseau des agences parisiennes, BNP Paribas Véronique Morali Présidente de Fimalac Développement et de Webedia 1 COLLOQUE, 15 THINK TANKS, 500 IDÉES PROPOSÉES, 40 SÉLECTIONNÉES, 12 INITIATIVES RETENUES 4 5

4 n 1 LES BANQUES ET LE SOUTIEN À L ÉCONOMIE Au cours de leurs échanges avec l économiste Christian Saint-Étienne, Professeur titulaire de la chaire d économie Industrielle au Conservatoire national des arts et métiers, entrepreneurs et représentants de la banque ont confronté leur vision du rôle de la banque et des évolutions nécessaires pour que celle-ci accompagne mieux les entreprises. «UNE GRANDE BANQUE DOIT-ELLE SE MONTRER ARROGANTE ET AFFICHER SES BONS RÉSULTATS DANS UN MONDE QUI S ÉCROULE OU ASSUMER SES RESPONSABILITÉS SUR SON ÉCOSYSTÈME? VOTRE BANQUE A CONSIDÉRÉ QU ELLE PORTAIT UNE RESPONSABILITÉ.» Christian Saint-Étienne Comment concilier macro et micro économie? Pour soutenir l économie, les banques doivent enrichir leur connaissance des entreprises, envisager différemment la relation commerciale et intégrer de nouvelles offres. La progression de l économie entrepreneuriale La troisième révolution industrielle s installe, formidablement portée par la montée des technologies. La banque, responsable vis-à-vis de son écosystème, se trouve au cœur de ces transformations. Son rôle n est-il pas de permettre aux entreprises de faire face à ces mutations et de prendre en compte très tôt l émergence d une économie entrepreneuriale de l innovation? «UN LEADER A DES RESPONSABILITÉS VIS-À-VIS DE SON MARCHÉ ET DE SON ENVIRONNEMENT.» Bernard Gaud Président du Medef Rhône-Alpes Affirmer son engagement même pendant la crise Même au plus fort de la crise financière, les banques ont continué à jouer leur rôle dans le financement de l économie. Elles ont accompagné notamment les PME, trop petites pour accéder au marché. Ces petites et moyennes entreprises n éprouvent d ailleurs pas, globalement, de difficultés à obtenir des crédits puisque 75 % des demandes sont acceptées. Ceci étant, les entrepreneurs expriment des attentes grandissantes d initiatives pour l accompagnement du développement économique. «LES BANQUES SONT DEVENUES LES BOUCS ÉMISSAIRES DES PROBLÈMES DU MONDE, DE LA FRANCE ET DE L EUROPE. CES CRITIQUES ONT DÉTOURNÉ LA RÉFLEXION DES VRAIS SUJETS DE COMPÉTITIVITÉ DE L ÉCONOMIE.» Alexandre Saubot Directeur général délégué de Haulotte Group, une ETI industrielle 6 7

5 n 1 LES BANQUES ET LE SOUTIEN À L ÉCONOMIE LES IDÉES ISSUES DES ÉCHANGES Comment dynamiser et accompagner la croissance? Comment instaurer un positionnement de banquier partenaire? Un rôle pour redynamiser l activité Le secteur bancaire pourrait jouer un rôle plus important dans l accélération de la croissance, qu il s agisse, par exemple, de la détection et du soutien aux entreprises situées sur des créneaux très porteurs ou qui effectuent des investissements en rupture. Les banques qui financent 99 % des 3 millions d entreprises françaises les connaissent mieux que quiconque et peuvent les repérer. Pourquoi n exploiteraient-elles pas différemment cette connaissance en changeant leur grille d analyse? Communiquer, faire preuve de pédagogie Les banques doivent réinvestir leur relation commerciale, faire différemment leur métier de banquier à l égard des entrepreneurs et des entreprises. Les attentes en matière de personnalisation, d autonomie, de compréhension et de pédagogie doivent être mieux prises en compte. Les approches doivent se segmenter en fonction des TPE, des PME et des entreprises plus importantes. Pour les clients les plus fragiles, les impacts humains doivent être intégrés. La banque doit donner à ses collaborateurs les moyens d expliquer les décisions, ou d orienter les clients s ils n ont pas de solution à proposer au sein de l agence ou de la banque. «NOUS ATTENDONS QUE LES BANQUIERS REPRENNENT LE GOÛT DU RISQUE.» Bernard Cohen-Hadad Président du think tank Étienne-Marcel, Président de la commission financement des entreprises de la CGPME Des offres pour mieux accompagner l entreprise tout au long de sa vie Actuellement, les entreprises ont parfois besoin de financements complémentaires en dehors des schémas traditionnels. Les banques doivent y travailler avec les acteurs de l économie : en montant, par exemple, des véhicules d investissement pour aider les PME qui souhaitent être cotées ; en proposant à leurs clients investisseurs de s impliquer dans des PME ou encore en étudiant les solutions de financement participatif n Définir un processus d instruction et de décision, par exception, pour financer les entreprises et les projets porteurs des plus forts enjeux en matière de croissance économique et de développement de fonds de commerce. Investir dans une sélection de fonds d amorçage en région. Fixer des objectifs spécifiques de développement de l activité dans trois domaines clés, sources de croissance : les exportations, notamment pour les TPE-PME ; l innovation ; l entrepreneuriat. Créer une «Entrepreneur Académie» pour offrir aux entrepreneurs des modules de formation, partager des bonnes pratiques et découvrir de nouvelles compétences. Élargir le recrutement des chargés d affaires entreprises (CAE) à des candidats ayant une expérience du monde de l entreprise et enrichir leur profil et leurs connaissances sur les métiers et les secteurs d activité. Proposer aux étudiants/jeunes diplômés, futurs créateurs d entreprises, un compte bancaire «innovation» abondé par la banque. Intégrer les clients dans le process crédit de la banque en décrivant de façon transparente les étapes, en définissant des points de rencontre pour des échanges, en justifiant les raisons des accords et les motifs des refus, et en créant une procédure contradictoire en cas de refus total d intervention. Développer des partenariats avec des incubateurs de start-up innovantes ; créer un label BNP Paribas pour les pépinières d entreprises. Décliner les engagements de la banque au niveau des régions et des départements. Rapprocher le monde étudiant et le monde professionnel en favorisant les passerelles entreprises-écoles. 8 9

6 n 2 LA CIVILISATION DU NUMÉRIQUE ET LA BANQUE En quelques années, les technologies ont profondément fait évoluer l univers de la banque et de ses clients. Joël de Rosnay, Scientifique et écrivain, dresse, avec des dirigeants et experts du multimédia, le tableau des mutations en cours et du basculement des valeurs que la banque doit opérer. «NOUS PASSONS DE LA SOCIÉTÉ DE L INFORMATION À CELLE DE LA RECOMMANDATION.» Joël de Rosnay Parlez-vous IKWIWAIWIN? IKWIWAIWIN : I know what I want and I want it now. (Joël de Rosnay) Désormais, les individus s appuient sur une culture numérique différente dans un monde numérique transformé. Pour bien servir ces clients aux attentes inédites, la banque doit comprendre cette nouvelle culture et la partager en interne. Des êtres humains «augmentés» Les individus sont aujourd hui les acteurs d un bouleversement numérique sans précédent. Connectés en permanence à travers de nouveaux outils, ils suscitent un foisonnement de nouveaux échanges. Ces nouveaux outils leur donnent des sens différents qui leur permettent de voir, entendre et communiquer autrement, avec des interfaces qui n existaient pas avant. Nous pouvons ainsi localiser nos amis, accomplir des gestes devant un ordinateur et se faire comprendre de lui, communiquer de manière robotisée, bénéficier de ce que l on appelle la «réalité augmentée». Pour cette raison, les écosystèmes numériques qui coexistaient autrefois domicile, entreprise, pays et monde sont en train de fusionner. Nous faisons à présent partie d un même réseau, connectés en permanence au monde entier de manière naturelle. Les clients actuels, et a fortiori ceux de demain, deviennent des «mutants hybrides bio-numériques géo-localisés». On les appelle également IKWIWAIWIN (I know what I want and I want it now). Ils attendent que la banque leur apporte des réponses satisfaisantes dans l instant et de manière personnalisée. «AU-DELÀ DES OUTILS, IL FAUT S ATTACHER À FAIRE TRAVAILLER LES PERSONNES ENSEMBLE, CAR C EST ENSEMBLE QU ELLES VONT FAIRE ÉMERGER DES IDÉES NOUVELLES.» Louis Treussard Directeur général de l Atelier BNP Paribas De nouvelles valeurs émergent Ces individus, qui peuvent voir, entendre et communiquer différemment, transforment les relations avec la banque. Ils inventent la co-économie, aussi nommée «économie collaborative» ou «économie positive». Tout en ayant une volonté de personnalisation dans leur consommation, ils s associent volontiers pour échanger leurs points de vue et initier des pratiques en commun. Dans cette économie de la recommandation, la banque de demain devra tenir compte des valeurs fondamentales que le bouleversement numérique est en train de faire émerger : partage et formation, solidarité et générosité, empathie et altruisme, respect des diversités, besoin d humain et de proximité, éthique et entrepreneuriat. Il s agira d inventer des modèles de coopération, d écoute et de participation, et de viser, plus que jamais, l exemplarité, le parler vrai et la pédagogie

7 n 2 LA CIVILISATION DU NUMÉRIQUE ET LA BANQUE LES IDÉES ISSUES DES ÉCHANGES L ère du «co-» La notion de partage, de solidarité et d échange est au cœur des nouvelles tendances créées par le digital. Avec cette nouvelle culture d ouverture, de participation et d interactivité, les réseaux sont ouverts, le monde n est plus pyramidal. Nous sommes entrés dans l ère du «co-» : la co-construction, la co-économie, l économie co-llaborative Les clients attendent de la banque qu elle s adapte à ces usages, dans la relation commerciale et les offres. Ils attendent qu elle intègre ces nouveaux modèles économiques, qui ont jusqu ici été considérés comme hors du champ bancaire, tels que le crowdfunding, le peer-to-peer, le «mobile banking» et la microfinance. Pour imaginer les produits et les services de demain, la banque doit accepter le passage d une structure pyramidale à une structure en réseau, alimentée par les flux d information entrants et sortants très riches. Elle s y engage déjà grâce aux nouvelles technologies du Big Data qui lui permettent d analyser en permanence les remontées clients afin de mieux connaître leurs usages et personnaliser les offres. «BNP PARIBAS DOIT AVOIR LE MÊME ÂGE NUMÉRIQUE QUE SES CLIENTS.» Joël de Rosnay Catalyser l intelligence interne Au sein de la banque, la culture de la transversalité et de la vitesse remet en question les barrières et les hiérarchies traditionnelles. Les collaborateurs connectés attendent une nouvelle forme de leadership, plus ouvert, plus collaboratif. Une structure en réseau permettra de tirer parti de l intelligence interne de la banque, afin d innover dans les domaines technologiques et sociaux. L objectif : se doter des conditions (moyens matériels et humains) qui vont permettre aux collaborateurs d innover en interne. Les directives venant d en haut ne suffisent plus : les solutions doivent émerger d en bas. Comment favoriser la capacité d adaptation et d innovation de l entreprise? Comment faire pour que la banque ait le même âge numérique que ses clients? Comment mieux répondre aux attentes de personnalisation de nos clients? n Donner la possibilité aux collaborateurs d utiliser leurs tablettes, smartphones personnels dans le cadre professionnel. Participer à l éclosion du crowdfunding en partenariat avec les principaux acteurs. Donner la capacité aux collaborateurs de se connecter à distance, chez le client, grâce à un cloud BNP Paribas. Encourager les collaborateurs à proposer des innovations et à partager leurs bonnes pratiques en favorisant ainsi la co-création, grâce à une plateforme participative. Créer un esprit d innovation, une communauté sur les réseaux sociaux pour faire émerger et remonter les idées. Développer l esprit participatif grâce à un management horizontal. Revisiter la mission du manager : s assurer que son équipe est motivée et prête à servir au mieux le client en toutes circonstances. Préserver le bien-être des collaborateurs, prévenir le stress. Veiller à ce que les collaborateurs prennent soin de leur forme physique et psychologique : développer des applications spéciales bien-être, tableaux de bord santé «REGARDEZ LES NOUVEAUX CRÉATEURS D ENTREPRISES QUI SE RÉUNISSENT ET ÉCHANGENT LEURS BONNES PRATIQUES.» Thierry Taboy Directeur des enjeux sociaux et sociétaux, Orange 12 13

8 n 3 ANTICIPATION, MONDIALISATION, MODERNITÉ Autour du Directeur général de la Fondation Jean-Jaurès, Gilles Finchelstein, banquiers, sociologues, sondeurs et spécialistes de la marque ont échangé des points de vue sur les mutations qui traversent la société et leurs conséquences pour la banque. «PARADOXALEMENT, LA MONDIALISATION ENTRAÎNE UN BESOIN DE RETOUR AUX RACINES.» Gilles Finchelstein Comment r inv nt r é e e la banque? Face aux nombreuses évolutions qui impactent la relation conseiller-client, la banque doit repenser son rôle et l expliquer de manière à renforcer la proximité nécessaire au retour de la confiance. Une banque locale et globale La banque et, plus précisément, la relation conseiller-client sont touchées par les nombreuses mutations que nous vivons : la mondialisation, l urbanisation, l accélération du temps, le multitâche, le vieillissement La banque se trouve face à des exigences contradictoires. Il lui est demandé d être à la fois globale et locale, présente partout, tout le temps, de répondre en temps réel, de développer des solutions sur mesure, de tenir compte des préoccupations des différentes générations, dans la transparence la plus totale, tout en comblant la quête de sens des individus. L enjeu, pour la banque, c est de faire la preuve de son engagement dans les solidarités locales. C est en répondant à ces multiples injonctions qu elle peut espérer assumer ses responsabilités dans ce monde qui change. «ON NE PEUT DEMANDER AUJOURD HUI À UN CLIENT DE PENSER À SA BANQUE SANS PENSER AU SYSTÈME.» Denis Muzet Sociologue, Président de l Institut Médiascopie Des clients exigeants qui ont perdu confiance Inquiets pour leur avenir, les clients ont tendance aujourd hui à construire leur vie chapitre par chapitre. Ils demandent une attention particulière et réclament des attentions personnalisées. Ces citoyens-clients ont ainsi des standards de service extrêmement élevés, calqués sur ceux de la consommation grand public. Répondre à leurs attentes est un défi d autant plus fondamental pour les banques qu elles n ont pas su préserver le lien de confiance. Abîmé par la crise financière, celui-ci souffre surtout d une méconnaissance de l ancrage local de la banque et de son rôle essentiel dans le financement de l économie réelle. «NOUS SOMMES CONFRONTÉS À UN PROBLÈME DE RICHES : NOUS VIVONS PLUS LONGTEMPS. POURTANT, LES PERSONNES VOIENT AVANT TOUT DANS L ALLONGEMENT DE LA VIE LES PROBLÈMES LIÉS AU FINANCEMENT DES RETRAITES, À LA DÉPENDANCE, ETC. ALORS QU IL OFFRE AUSSI DU TEMPS POUR SOI ET POUR LES AUTRES.» Serge Guérin Sociologue 14 15

9 n 3 ANTICIPATION, MONDIALISATION, MODERNITÉ LES IDÉES ISSUES DES ÉCHANGES «LE RISQUE EST TOUJOURS ASSOCIÉ AU DANGER ET JAMAIS À L OPPORTUNITÉ.» Dominique Lévy Directrice générale d Ipsos France La nouvelle posture du conseiller Face à cette attente de preuves au quotidien, l enjeu de proximité est fort pour les conseillers. C est seulement en se mettant à «hauteur d homme» qu ils pourront se focaliser sur la situation de vie personnelle du client et lui donner le sentiment de vouloir et de pouvoir l aider dans ses problématiques quotidiennes : gérer le vieillissement de ses parents, financer des projets personnels, protéger ses biens Il s agit de basculer de l expert qui a des solutions toutes faites vers un écoutant ouvert et transparent apte à apporter des solutions personnalisées. Une nouvelle posture supposant plus d autonomie et de responsabilités ainsi que la mise en place de nouveaux processus d évaluation tenant compte de critères plus qualitatifs. Retrouver la confiance Dans un contexte social tendu, une banque a un rôle essentiel à jouer pour proposer un appui sur l épargne, la prévoyance, le crédit. Pour retrouver la confiance de ses clients, il semble important de mieux expliquer la notion même de gestion des risques, au cœur de son métier, et de démontrer son engagement au sein du territoire. Il est bien question de démonstration et de preuves à apporter. Un discours, aussi percutant soit-il, ne suffira pas. Le mécanisme même de la confiance a changé. Informés, les consommateurs mettent en doute les paroles d experts et se fient davantage aux conseils de leurs pairs. Dans cette «économie de la recommandation», toute démarche d autorité est vouée à l échec. «CETTE QUESTION DE CONFIANCE DANS LES AUTRES ET DANS L AVENIR CONSTITUE SANS DOUTE L UNE DES CARACTÉRISTIQUES MAJEURES DU MOMENT EN FRANCE.» Serge Guérin Sociologue Comment être une banque à la fois globale et locale? Comment satisfaire à l exigence croissante de réponse en temps réel? Comment accompagner le vieillissement de la population? n Comment répondre à nos clients de plus en plus en quête de sens? Allonger la durée des postes des conseillers, privilégier un sourcing local. Le local doit se réapproprier sa responsabilité dans le process de décision globale au niveau du risque et du commercial. Mieux relayer nos nombreuses actions nationales avec l échelon local vis-à-vis des associations et des entreprises sociales. Laisser la possibilité de créer des fonds de dotation au niveau régional pour porter des actions de solidarité locales. Améliorer la traçabilité des opérations en cours dans le traitement d un dossier client. Organiser les agences de manière à assurer la continuité commerciale de la demande client. Créer une offre dépendance complète (prévoyance, approche épargne, services ). Soutenir les aidants pour leurs parents dépendants (guides des aides, plateforme d entraide ). Établir des diagnostics argumentés et approfondis, développer la connaissance et la découverte client : croiser communautés et cycles de vie pour une meilleure offre. Responsabiliser les collaborateurs et favoriser leur autonomie. Avoir une approche décomplexée des nouvelles technologies. Clarifier les missions des managers et leur proposer une formation adaptée. Accompagner les actions de solidarité locales en tissant des liens en région avec nos associations partenaires

10 n 4 LA BANQUE, L HUMAIN ET LE LIEN SOCIAL Autour de Véronique Morali, Présidente de Fimalac Développement et de Webedia, spécialistes associatifs du surendettement, représentants des entrepreneurs, médiateurs et représentants de la banque, se sont attaqués à l une des questions les plus délicates pour une banque aujourd hui : celle de sa responsabilité en matière de lien social. Pour une banque, que recouvre «CE THÈME INFLUE SUR LA VIE QUOTIDIENNE DES COLLABORATEURS ET CONSTITUE LE SUJET SUR LEQUEL ILS ATTENDENT LE PLUS DE LA BANQUE.» Véronique Morali lelien social? La banque peut développer une approche plus humaine de sa relation, en sachant mieux prendre en compte les situations de fragilité des particuliers comme des entrepreneurs et en renforçant sa capacité d explication et d accompagnement de ses collaborateurs. Dans les missions fondamentales des banques? Pour les banques, le chômage, la précarité, le surendettement, soulèvent la question de l accès à l argent pour les populations fragiles, temporairement ou structurellement (famille monoparentale, jeunes, chômeurs). Il en va de même pour les entreprises (PME, jeunes entrepreneurs) qui peuvent connaître durant leur cycle de vie des périodes de fragilité ou des difficultés dans leur activité, notamment aux moments clés de leur croissance (création, développement). Clients, consommateurs et opinion publique demandent des évolutions vis-à-vis de ces publics plus vulnérables. Ces questions s inscrivent-elles aujourd hui dans les missions fondamentales de la banque qui doit assumer une mission de financement de l économie, tout en gardant un principe de réalité, et faire son métier de manière responsable? Mieux prendre en compte la fragilité sociale et entrepreneuriale Pour assumer ce rôle, les banques ne peuvent pas se substituer aux organismes sociaux ou moins bien gérer leurs risques. En revanche, elles peuvent progresser en analysant mieux les informations dont elles disposent, en matière de détection des clients fragiles, avant qu il ne soit trop tard. Cette nouvelle posture passe également, vis-à-vis des clients professionnels et entreprises, par un changement de regard et une attitude plus proche du sparing partner qui sait alerter ou dire non quand il le faut. Un partenaire qui doit, en retour, être informé par ses clients pour pouvoir anticiper les difficultés et trouver avec eux des solutions. Faire preuve de pédagogie À travers l octroi des crédits, la banque aide ses clients à se responsabiliser, en leur expliquant notamment les conditions auxquelles les crédits peuvent être consentis. D une manière générale, les banques doivent participer à l éducation financière de leurs clients : gestion d un budget mensuel, importance de l épargne et fonctionnement du crédit, importance du dialogue transparent pour les professionnels. Un effort particulier doit être fourni pour mieux expliquer un refus, mieux l assumer et offrir au client un accompagnement spécifique afin de lui permettre de revenir quelques mois après et d obtenir son crédit

11 n 4 LA BANQUE, L HUMAIN ET LE LIEN SOCIAL LES IDÉES ISSUES DES ÉCHANGES «CERTAINS CLIENTS ONT L IMPRESSION QU ILS SONT TROP PETITS POUR QUE LA BANQUE S INTÉRESSE À EUX.» Dominique Chevaillier-Boisseau Médiatrice de BNP Paribas Former, responsabiliser, évaluer les collaborateurs différemment Les collaborateurs qui appliquent la stratégie de la banque doivent savoir si les sujets du lien humain revêtent un intérêt stratégique ou restent périphériques dans un contexte de crise économique. Quant à la banque, elle doit être à l écoute de ses collaborateurs au contact du public, elle doit comprendre leurs difficultés dans la pratique quotidienne de leur métier et faire émerger les bonnes pratiques. Son rôle est de les accompagner pour qu ils incarnent son ambition de banque plus humaine en les formant mieux à l écoute et au suivi de la clientèle, et les évaluer davantage sur ces critères. Ils sauront alors mieux détecter les situations délicates et y faire face. Adapter les offres et accompagner La banque est attendue également sur l évolution de ses offres en direction des populations fragiles : moyens de paiement adaptés, assurances sur mesure, financement de projets personnels. Il faut également qu elle réoriente les clients ayant des projets qui ne peuvent être financés de façon traditionnelle vers des acteurs sociaux. Ce rôle d accompagnement est encore plus fort pour les entrepreneurs (jeunes sans expérience ou entrepreneurs ayant connu un premier échec) en phase de création d entreprise. Ici, la banque peut, compte tenu de son rôle central de partenaire professionnel, favoriser le partage d expérience, créer des outils pédagogiques et des services ad hoc. «NOUS SOMMES, PAR ESSENCE, TOUS FRAGILES.» Jean-Louis Kiehl Directeur de la Fédération CRÉSUS Comment mieux accompagner les entrepreneurs aux moments charnières? Comment mieux prendre en considération les clients fragiles? Comment mieux travailler ensemble? n Des réseaux ouverts. Une organisation moins pyramidale. Un lien humain à renforcer. Une confiance à entretenir. Accélérer notre soutien à l entrepreneuriat social. Mieux détecter et anticiper les accidents qui peuvent survenir plutôt que gérer les accidents survenus. Développer un bouquet de services adaptés aux clients en difficulté. Sensibiliser les collaborateurs et mieux faire connaître l existant. Créer une aide interne au financement et au microcrédit pour les entreprises ayant trois ans d existence. Favoriser la co-construction entre les clients et les conseillers. Allonger la durée des postes afin que les conseillers s impliquent davantage dans la relation avec leurs clients. Favoriser la responsabilisation des collaborateurs dans la prise de décision au quotidien en augmentant la délégation localement (objectif de 80 % de décisions prises en local). «LORSQUE L ENTREPRISE VIT DES DIFFICULTÉS, LE PROBLÈME VIENT MOINS DU REFUS DE LA BANQUE QUE DU MANQUE D ANTICIPATION DE LA SITUATION.» Philippe Hayat Président de l association entrepreneurs 20 21

12 NOS PROJETS Notre rôle de banque responsable est d être présent aux côtés de tous nos clients et de nos collaborateurs pour leur donner les moyens de relever avec succès les défis de demain. Dès à présent, nous avons identifié des pistes concrètes de transformation que nous nous engageons à mettre en œuvre pour que notre banque ressemble à celle qu ils attendent. 12 initiatives retenues Merci à tous ceux, intervenants externes et collaborateurs, qui, par leur participation, ont fait avancer la réflexion sur les nouvelles responsabilités de la banque dans la société de demain : Christian Saint-Étienne, Professeur titulaire de la chaire d économie industrielle au Conservatoire national des arts et métiers ; Joël de Rosnay, Scientifique et écrivain ; Gilles Finchelstein, Directeur général de la Fondation Jean-Jaurès ; Véronique Morali, Présidente de Fimalac Développement et de Webedia ; Bernard Gaud, Président du Medef Rhône-Alpes ; Alexandre Saubot, Directeur général délégué de Haulotte Group, une ETI industrielle ; Bernard Cohen-Hadad, Président du think tank Étienne-Marcel, Président de la commission financement des entreprises de la CGPME ; Brigitte Cantaloube, Directrice générale, Yahoo! France ; Sandrine Murcia, Directrice de Spring Lab ; Thierry Taboy, Directeur des enjeux sociaux et sociétaux, Orange ; Dominique Lévy, Directrice générale d Ipsos France ; Serge Guérin, Sociologue ; Jean-Louis Kiehl, Directeur de la Fédération CRÉSUS ; Philippe Hayat, Président de l association entrepreneurs ; M. Steinmetz, Président de CRÉSUS Alsace. 1 Rapprocher le monde étudiant et le monde professionnel en favorisant les passerelles entreprises-écoles. 2 Proposer aux étudiants/jeunes diplômés, futurs créateurs d entreprises, un compte bancaire «innovation» abondé par la banque. 3 Développer des partenariats avec des incubateurs de start-up innovantes ; créer un label BNP Paribas pour les pépinières d entreprises. 4 Investir dans une sélection de fonds d amorçage en région. 5 Créer une «Entrepreneur Académie» pour offrir aux entrepreneurs des modules de formation, partager des bonnes pratiques et découvrir de nouvelles compétences. 6 Accélérer notre soutien à l entrepreneuriat social. 7 Participer à l éclosion du crowdfunding en partenariat avec les principaux acteurs. 8 Développer un bouquet de services adaptés aux clients en difficulté. 9 Créer une offre dépendance complète (prévoyance, approche épargne, services ). Soutenir les aidants pour leurs parents dépendants (guides des aides, plateforme d entraide ). 10 Accompagner les actions de solidarité locales en tissant des liens en région avec nos associations partenaires. 11 Encourager les collaborateurs à proposer des innovations et à partager leurs bonnes pratiques en favorisant ainsi la co-création grâce à une plateforme participative. 12 Favoriser la responsabilisation des collaborateurs dans la prise de décision au quotidien en augmentant la délégation localement (objectif de 80 % de décisions prises en local). François Villeroy de Galhau, Directeur général délégué de BNP Paribas et responsable des marchés domestiques ; Denis Laplane, Directeur de la clientèle Entreprises, BNP Paribas ; Raphaèle Leroy, Responsable des relations avec les associations de consommateurs, BNP Paribas ; Frédérique Rabier-Hamon, Directrice du réseau Ouest, BNP Paribas ; Philippe Meysselle, Directeur du réseau des agences parisiennes, BNP Paribas ; Sandrine Ausset, Responsable transformation et management BDDF ; Dominique Chevaillier-Boisseau, Médiatrice de BNP Paribas ; Olivier Dulac, Responsable de la Communication Corporate et Président de l Atelier BNP Paribas ; Laurence Hontarrède, Responsable Stratégie Client et Marketing, BNP Paribas Cardif ; Anne Pointet, Directrice du groupe de proximité de Paris XVI, BNP Paribas ; Gilles Poncet, Directeur de participation, BNP Développement ; Louis Treussard, Directeur général de l Atelier BNP Paribas ; Annick Verdier, Directrice des Ressources Humaines des réseaux France, BNP Paribas. merci! 22 23

13 Crédits photo : Photothèque BNP Paribas, A. Doyen, B. Lachaud, J. Melin, Getty Images Imprimé sur papier 100 % recyclé

14 Éthique et missions des banques Une démarche innovante, des initiatives concrètes

15 AVANT-PROPOS Marie-Claire Capobianco, Directeur des réseaux France de BNP Paribas, membre du Comité Exécutif du Groupe «Au cœur d un monde qui change, la banque Les années que nous venons de traverser ont profondément modifié la donne pour les banques. Aux crises successives s est ajoutée l accélération des évolutions technologiques, sociologiques et réglementaires qui composent notre environnement. Les clients, qu il s agisse des particuliers ou des entreprises, aspirent à un nouveau «contrat bancaire». Ils attendent de leur banque qu elle change, qu elle s engage dans une démarche de responsabilité repensée, qu elle soit toujours plus lisible et utile, et c est à ce prix seulement qu ils lui renouvelleront leur confiance. Nos collaborateurs eux-mêmes, pour qui cette confiance constitue le levier indispensable à la réussite de leur mission, expriment leur besoin de changement au profit d une nouvelle compréhension de la relation clients. Pour répondre à cette attente, nous avons voulu réfléchir sur l évolution de nos missions, sur les nouvelles responsabilités qui sont les nôtres et, ainsi pouvoir décider des transformations qu il nous faut conduire. Nous ne voulions pas le faire seuls, en chambre. Nous avons pensé qu il était nécessaire d ouvrir ce débat sur la banque à des acteurs extérieurs, de confronter les points de vue, de dialoguer de manière ouverte et libre et d être prêts à changer vraiment quand il le faudrait. BDDF, la Banque de Détail en France de BNP Paribas, a donc initié fin 2012 une démarche inédite de dialogue afin de réfléchir de manière prospective à la place de la banque dans la société. Quatre grands thèmes ont été abordés : soutenir l économie, s adapter aux mutations technologiques, anticiper les évolutions sociétales et créer du lien social. s adapte au service de ses clients et de l économie.» Les contributions ont été nombreuses et riches. Elles sont venues de plusieurs horizons : clients, entreprises et particuliers, collaborateurs mais également associations, économistes, sociologues, écrivains et scientifiques. Que tous ces contributeurs en soient remerciés, en particulier Christian Saint-Étienne, Joël de Rosnay, Gilles Finchelstein et Véronique Morali, personnalités reconnues dans leur domaine, qui nous ont aidés dans notre démarche. Ces échanges nous ont passionnés et, surtout, ils nous ont apporté des pistes concrètes de transformation pour construire la banque d un aujourd hui qui ressemble déjà à demain. Cette brochure a l ambition d en restituer la diversité et nous donne l opportunité d en partager les recommandations. Certaines verront une mise en œuvre rapide, dès 2014, toutes constitueront un corps de principes utiles pour les années à venir. 2 3

16 NOTRE DÉMARCHE Quelle banque pour demain? Face aux changements de notre environnement économique et sociologique, de nombreuses questions se posent aujourd hui. Quelles évolutions pour les missions des banques? Quelles sont leurs nouvelles responsabilités? Quelles adaptations et transformations doivent-elles conduire? C est en confrontant les points de vue des différents acteurs de la société clients, entreprises et particuliers, collaborateurs mais également représentants d associations, économistes que nous avons voulu trouver les réponses. n 1 «Les banques et le soutien à l économie : défis pour demain» 4 échanges contradictoires autour de 4 grands thèmes animés à chaque fois par un expert invité et un représentant de la Banque de Détail. n 2 «La civilisation du numérique et la banque» n 3 «La banque face aux nouvelles mutations de la société» n 4 «La banque, l humain et le lien social» UNE DÉMARCHE EN 5 TEMPS 2012 Un volet conversationnel avec nos clients sur la notion de responsabilité de la banque et de BNP Paribas en particulier. Organisation de la journée nationale des ateliers «Parlons vrai». Février 2013 Un colloque «Éthique et mission des banques», animé par Laurent Bigorgne, Directeur de l Institut Montaigne, pour initier la réflexion en confrontant des experts extérieurs à des dirigeants BDDF. Avril 2013 Des think tanks pour approfondir la réflexion sous forme de débats thématiques et contradictoires. D autres experts, leaders d opinion et cadres de BNP Paribas, ont rejoint la discussion pour produire des recommandations sur la banque de demain. Novembre 2013 Une synthèse des interventions et des recommandations issues de ces échanges. À partir de 2014 Mise en œuvre de ces initiatives. Denis Laplane Directeur de la clientèle Entreprises, BNP Paribas Christian Saint-Étienne Professeur titulaire de la chaire d économie industrielle au Conservatoire national des arts et métiers Raphaèle Leroy Responsable des relations avec les associations de consommateurs, BNP Paribas Joël de Rosnay Scientifique et écrivain Frédérique Rabier-Hamon Directeur du réseau Ouest, BNP Paribas Gilles Finchelstein Directeur général de la Fondation Jean-Jaurès Philippe Meysselle Directeur du réseau des agences parisiennes, BNP Paribas Véronique Morali Présidente de Fimalac Développement et de Webedia 1 COLLOQUE, 15 THINK TANKS, 500 IDÉES PROPOSÉES, 40 SÉLECTIONNÉES, 12 INITIATIVES RETENUES 4 5

17 n 1 LES BANQUES ET LE SOUTIEN À L ÉCONOMIE Au cours de leurs échanges avec l économiste Christian Saint-Étienne, Professeur titulaire de la chaire d économie Industrielle au Conservatoire national des arts et métiers, entrepreneurs et représentants de la banque ont confronté leur vision du rôle de la banque et des évolutions nécessaires pour que celle-ci accompagne mieux les entreprises. «UNE GRANDE BANQUE DOIT-ELLE SE MONTRER ARROGANTE ET AFFICHER SES BONS RÉSULTATS DANS UN MONDE QUI S ÉCROULE OU ASSUMER SES RESPONSABILITÉS SUR SON ÉCOSYSTÈME? VOTRE BANQUE A CONSIDÉRÉ QU ELLE PORTAIT UNE RESPONSABILITÉ.» Christian Saint-Étienne Comment concilier macro et micro économie? Pour soutenir l économie, les banques doivent enrichir leur connaissance des entreprises, envisager différemment la relation commerciale et intégrer de nouvelles offres. La progression de l économie entrepreneuriale La troisième révolution industrielle s installe, formidablement portée par la montée des technologies. La banque, responsable vis-à-vis de son écosystème, se trouve au cœur de ces transformations. Son rôle n est-il pas de permettre aux entreprises de faire face à ces mutations et de prendre en compte très tôt l émergence d une économie entrepreneuriale de l innovation? «UN LEADER A DES RESPONSABILITÉS VIS-À-VIS DE SON MARCHÉ ET DE SON ENVIRONNEMENT.» Bernard Gaud Président du Medef Rhône-Alpes Affirmer son engagement même pendant la crise Même au plus fort de la crise financière, les banques ont continué à jouer leur rôle dans le financement de l économie. Elles ont accompagné notamment les PME, trop petites pour accéder au marché. Ces petites et moyennes entreprises n éprouvent d ailleurs pas, globalement, de difficultés à obtenir des crédits puisque 75 % des demandes sont acceptées. Ceci étant, les entrepreneurs expriment des attentes grandissantes d initiatives pour l accompagnement du développement économique. «LES BANQUES SONT DEVENUES LES BOUCS ÉMISSAIRES DES PROBLÈMES DU MONDE, DE LA FRANCE ET DE L EUROPE. CES CRITIQUES ONT DÉTOURNÉ LA RÉFLEXION DES VRAIS SUJETS DE COMPÉTITIVITÉ DE L ÉCONOMIE.» Alexandre Saubot Directeur général délégué de Haulotte Group, une ETI industrielle 6 7

18 n 1 LES BANQUES ET LE SOUTIEN À L ÉCONOMIE LES IDÉES ISSUES DES ÉCHANGES Comment dynamiser et accompagner la croissance? Comment instaurer un positionnement de banquier partenaire? Un rôle pour redynamiser l activité Le secteur bancaire pourrait jouer un rôle plus important dans l accélération de la croissance, qu il s agisse, par exemple, de la détection et du soutien aux entreprises situées sur des créneaux très porteurs ou qui effectuent des investissements en rupture. Les banques qui financent 99 % des 3 millions d entreprises françaises les connaissent mieux que quiconque et peuvent les repérer. Pourquoi n exploiteraient-elles pas différemment cette connaissance en changeant leur grille d analyse? Communiquer, faire preuve de pédagogie Les banques doivent réinvestir leur relation commerciale, faire différemment leur métier de banquier à l égard des entrepreneurs et des entreprises. Les attentes en matière de personnalisation, d autonomie, de compréhension et de pédagogie doivent être mieux prises en compte. Les approches doivent se segmenter en fonction des TPE, des PME et des entreprises plus importantes. Pour les clients les plus fragiles, les impacts humains doivent être intégrés. La banque doit donner à ses collaborateurs les moyens d expliquer les décisions, ou d orienter les clients s ils n ont pas de solution à proposer au sein de l agence ou de la banque. «NOUS ATTENDONS QUE LES BANQUIERS REPRENNENT LE GOÛT DU RISQUE.» Bernard Cohen-Hadad Président du think tank Étienne-Marcel, Président de la commission financement des entreprises de la CGPME Des offres pour mieux accompagner l entreprise tout au long de sa vie Actuellement, les entreprises ont parfois besoin de financements complémentaires en dehors des schémas traditionnels. Les banques doivent y travailler avec les acteurs de l économie : en montant, par exemple, des véhicules d investissement pour aider les PME qui souhaitent être cotées ; en proposant à leurs clients investisseurs de s impliquer dans des PME ou encore en étudiant les solutions de financement participatif n Définir un processus d instruction et de décision, par exception, pour financer les entreprises et les projets porteurs des plus forts enjeux en matière de croissance économique et de développement de fonds de commerce. Investir dans une sélection de fonds d amorçage en région. Fixer des objectifs spécifiques de développement de l activité dans trois domaines clés, sources de croissance : les exportations, notamment pour les TPE-PME ; l innovation ; l entrepreneuriat. Créer une «Entrepreneur Académie» pour offrir aux entrepreneurs des modules de formation, partager des bonnes pratiques et découvrir de nouvelles compétences. Élargir le recrutement des chargés d affaires entreprises (CAE) à des candidats ayant une expérience du monde de l entreprise et enrichir leur profil et leurs connaissances sur les métiers et les secteurs d activité. Proposer aux étudiants/jeunes diplômés, futurs créateurs d entreprises, un compte bancaire «innovation» abondé par la banque. Intégrer les clients dans le process crédit de la banque en décrivant de façon transparente les étapes, en définissant des points de rencontre pour des échanges, en justifiant les raisons des accords et les motifs des refus, et en créant une procédure contradictoire en cas de refus total d intervention. Développer des partenariats avec des incubateurs de start-up innovantes ; créer un label BNP Paribas pour les pépinières d entreprises. Décliner les engagements de la banque au niveau des régions et des départements. Rapprocher le monde étudiant et le monde professionnel en favorisant les passerelles entreprises-écoles. 8 9

19 n 2 LA CIVILISATION DU NUMÉRIQUE ET LA BANQUE En quelques années, les technologies ont profondément fait évoluer l univers de la banque et de ses clients. Joël de Rosnay, Scientifique et écrivain, dresse, avec des dirigeants et experts du multimédia, le tableau des mutations en cours et du basculement des valeurs que la banque doit opérer. «NOUS PASSONS DE LA SOCIÉTÉ DE L INFORMATION À CELLE DE LA RECOMMANDATION.» Joël de Rosnay Parlez-vous IKWIWAIWIN? IKWIWAIWIN : I know what I want and I want it now. (Joël de Rosnay) Désormais, les individus s appuient sur une culture numérique différente dans un monde numérique transformé. Pour bien servir ces clients aux attentes inédites, la banque doit comprendre cette nouvelle culture et la partager en interne. Des êtres humains «augmentés» Les individus sont aujourd hui les acteurs d un bouleversement numérique sans précédent. Connectés en permanence à travers de nouveaux outils, ils suscitent un foisonnement de nouveaux échanges. Ces nouveaux outils leur donnent des sens différents qui leur permettent de voir, entendre et communiquer autrement, avec des interfaces qui n existaient pas avant. Nous pouvons ainsi localiser nos amis, accomplir des gestes devant un ordinateur et se faire comprendre de lui, communiquer de manière robotisée, bénéficier de ce que l on appelle la «réalité augmentée». Pour cette raison, les écosystèmes numériques qui coexistaient autrefois domicile, entreprise, pays et monde sont en train de fusionner. Nous faisons à présent partie d un même réseau, connectés en permanence au monde entier de manière naturelle. Les clients actuels, et a fortiori ceux de demain, deviennent des «mutants hybrides bio-numériques géo-localisés». On les appelle également IKWIWAIWIN (I know what I want and I want it now). Ils attendent que la banque leur apporte des réponses satisfaisantes dans l instant et de manière personnalisée. «AU-DELÀ DES OUTILS, IL FAUT S ATTACHER À FAIRE TRAVAILLER LES PERSONNES ENSEMBLE, CAR C EST ENSEMBLE QU ELLES VONT FAIRE ÉMERGER DES IDÉES NOUVELLES.» Louis Treussard Directeur général de l Atelier BNP Paribas De nouvelles valeurs émergent Ces individus, qui peuvent voir, entendre et communiquer différemment, transforment les relations avec la banque. Ils inventent la co-économie, aussi nommée «économie collaborative» ou «économie positive». Tout en ayant une volonté de personnalisation dans leur consommation, ils s associent volontiers pour échanger leurs points de vue et initier des pratiques en commun. Dans cette économie de la recommandation, la banque de demain devra tenir compte des valeurs fondamentales que le bouleversement numérique est en train de faire émerger : partage et formation, solidarité et générosité, empathie et altruisme, respect des diversités, besoin d humain et de proximité, éthique et entrepreneuriat. Il s agira d inventer des modèles de coopération, d écoute et de participation, et de viser, plus que jamais, l exemplarité, le parler vrai et la pédagogie

20 n 2 LA CIVILISATION DU NUMÉRIQUE ET LA BANQUE LES IDÉES ISSUES DES ÉCHANGES L ère du «co-» La notion de partage, de solidarité et d échange est au cœur des nouvelles tendances créées par le digital. Avec cette nouvelle culture d ouverture, de participation et d interactivité, les réseaux sont ouverts, le monde n est plus pyramidal. Nous sommes entrés dans l ère du «co-» : la co-construction, la co-économie, l économie co-llaborative Les clients attendent de la banque qu elle s adapte à ces usages, dans la relation commerciale et les offres. Ils attendent qu elle intègre ces nouveaux modèles économiques, qui ont jusqu ici été considérés comme hors du champ bancaire, tels que le crowdfunding, le peer-to-peer, le «mobile banking» et la microfinance. Pour imaginer les produits et les services de demain, la banque doit accepter le passage d une structure pyramidale à une structure en réseau, alimentée par les flux d information entrants et sortants très riches. Elle s y engage déjà grâce aux nouvelles technologies du Big Data qui lui permettent d analyser en permanence les remontées clients afin de mieux connaître leurs usages et personnaliser les offres. «BNP PARIBAS DOIT AVOIR LE MÊME ÂGE NUMÉRIQUE QUE SES CLIENTS.» Joël de Rosnay Catalyser l intelligence interne Au sein de la banque, la culture de la transversalité et de la vitesse remet en question les barrières et les hiérarchies traditionnelles. Les collaborateurs connectés attendent une nouvelle forme de leadership, plus ouvert, plus collaboratif. Une structure en réseau permettra de tirer parti de l intelligence interne de la banque, afin d innover dans les domaines technologiques et sociaux. L objectif : se doter des conditions (moyens matériels et humains) qui vont permettre aux collaborateurs d innover en interne. Les directives venant d en haut ne suffisent plus : les solutions doivent émerger d en bas. Comment favoriser la capacité d adaptation et d innovation de l entreprise? Comment faire pour que la banque ait le même âge numérique que ses clients? Comment mieux répondre aux attentes de personnalisation de nos clients? n Donner la possibilité aux collaborateurs d utiliser leurs tablettes, smartphones personnels dans le cadre professionnel. Participer à l éclosion du crowdfunding en partenariat avec les principaux acteurs. Donner la capacité aux collaborateurs de se connecter à distance, chez le client, grâce à un cloud BNP Paribas. Encourager les collaborateurs à proposer des innovations et à partager leurs bonnes pratiques en favorisant ainsi la co-création, grâce à une plateforme participative. Créer un esprit d innovation, une communauté sur les réseaux sociaux pour faire émerger et remonter les idées. Développer l esprit participatif grâce à un management horizontal. Revisiter la mission du manager : s assurer que son équipe est motivée et prête à servir au mieux le client en toutes circonstances. Préserver le bien-être des collaborateurs, prévenir le stress. Veiller à ce que les collaborateurs prennent soin de leur forme physique et psychologique : développer des applications spéciales bien-être, tableaux de bord santé «REGARDEZ LES NOUVEAUX CRÉATEURS D ENTREPRISES QUI SE RÉUNISSENT ET ÉCHANGENT LEURS BONNES PRATIQUES.» Thierry Taboy Directeur des enjeux sociaux et sociétaux, Orange 12 13

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