Le contrôle des coûts. Une dimension du contrôle de gestion

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Laurent Auger
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1 Le contrôle des coûts Une dimension du contrôle de gestion

2 Les calculs de coûts La distinction de la nature des coûts : Coûts directs coûts indirects La distinction de l impact des coûts : Les charges fixes Les charges variables La problématique organisationnelle

3 Les différents services Services logistiques Services prestataires Indirect Indirect et direct Services opérationnels DIRECT Coût de production

4 LE COÛT COMPLET La méthode du réseau ou méthode des sections homogènes

5 auxiliaire principal Charges Personnel Energie Fournitures Autres Total Indirect Indirect Direct Total Direct Direct Total S/t S/t S/t Total Total Total Total

6 auxiliaire principal Charges Adm Entret Atelier1 Personnel Energie Fournitures Autres Total 2000 Atelier2 Distrib

7 auxiliaire principal Charges Adm Entret Atelier1 Atelier2 Distrib Total Unité d oeuvre h/mach h/mach C.A. Nombre D U.O Coût de l U.O 5 3,33 0,10

8 CALCUL Pour le mois n Fabrication 1000 produits Consommation de matière Heures de travail des sections directes Heures machines atelier Heures machines atelier Chiffre d affaires

9 Calcul du Coût du produit Matière MO directe Coût atelier x5 = 9250 Coût atelier x3,33 = 4329 Coût de distribution X0,10 = 2500 TOTAL Coût unitaire / 1000 = 28,08

10 Les critiques du coût complet L arbitraire de la répartition des charges indirectes L absence de lien de causalité Des décisions incertaines La suppression d un produit L externalisation d une activité «le coût est une opinion»

11 LES COÛTS PARTIELS La Méthode des coûts variables La méthode des coûts directs

12 Le direct costing Le direct costing repose sur le principe des coûts variables «C est le coût formé par les seules charges variant avec la quantité de produits à vendre»

13 Exposé de la méthode Les charges fixes sont considérées comme un tout indissociable, et donc seules les charges variables sont ventilées dans le calcul du produit Chiffre d affaires -Coût variable = marges sur coût variable

14 PRIX DE VENTE Résultat analytique Charges fixes Charges Variables Marge Sur coût variable Coût Variable Ou Direct cost

15 Appréciation de la méthode Éléments essentiels de raisonnement à court terme Simplification des calculs Contrôle des charges Comparaison facilitée Mise en évidence des produits les plus rentables Permet de décider des stratégies de développement

16 Limites de la méthode Tous les produits ne consomment pas le même niveau, de charges fixes Difficulté à séparer les charges fixes des charges variables

17 LE SEUIL DE RENTABILITE OU POINT MORT

18 Définition Volume ou valeur des ventes à partir duquel (de laquelle) une activité est rentable. Au point mort le résultat est nul. Mesurer la contribution de différents produits au bénéfice.

19 La logique P1 P2 P3 SOMME CA CV M/CV C.F RESULTAT 4000

20 Marge s/ coût Variable bénéfice perte Charges fixes Point mort Quantités

21 Hypothèse de calcul Prix de vente unitaire du produit 120 Charges variables 90 Charges fixes

22 Point mort Prix de vente 120 Coût variable 90 = marge sur coût variable 30 S.R CF / M s CV / 30 = 4000 unités

23 Exemples L entreprise vend un produit 120 Les charges variables de production sont de 70. Les charges fixes supportées par l entreprise sont de Quel est le seuil de rentabilité?

24 Corrigé CA CV. 70 Marge/CV.. 50 Charges Fixes SR /50 = unités

25 CAS N 2 L entreprise fabrique 3 produits : P1 Px Vente 110 couts variables 50 produc maxi P2 Px Vente 150 couts variables 60 produc maxi P3 Px Vente 300 couts variables 280 produc maxi Les charges fixes s élèvent à Quel est le seuil de rentabilité? Quelle est la production qui optimise le résultat?

26 LES COÛTS DIRECTS La problématique est celle des charges communes à l entreprise que ces charges soient fixes ou variables. Le coût direct est composé des CF et des CV qui sont directement affectable au domaine concerné. Ce calcul permet de mesurer la contribution des différents produits à la couverture des charges communes.

27 APPRECIATION DE LA METHODE Cette méthode permet d éviter des travaux de répartition longs et toujours contestables. Elle doit être appliquée avec pragmatisme au regard de l interprétation du caractère direct ou indirect de la charge.

28 La méthode des coûts par activités Rejet de l imputation arbitraire et approximative des frais généraux Recherche du lien de causalité entre frais généraux et centre d activité. Le système repose sur le postulat suivant : Les activités consomment des ressources Les produits consomment des activités

29 Description de la méthode L activité est une mission spécifique ou un ensemble de tâches de même nature accomplies en vue de l élaboration d un produit ou d un service. Le coût de l activité est réparti à partir d un inducteur de coût qui est établi en fonction du lien de causalité de la consommation de ressources.

30 Centre de travail activités Centres de regroupement

31 LES COUTS STANDARDS

32 Objectifs et principes Ils permettent d évaluer les performances de l entreprise ou des différents centres de responsabilité ou de profit de l entreprise. L entreprise doit prédéterminer un coût qui devient la référence, voire la norme de l entreprise.

33 Le standard Référence externe Marché nomenclatures Référence interne : Référentiel interne Activité normale Le standard doit être accepté par tous il doit donc être défini avec les acteurs. Les standards dans le domaine médical Le PMSI

34 L analyse des écarts Il existe 2 types d écarts : Les écarts sur charges directes Les écarts sur charges indirectes ou écarts sur centres de travail.

35 Les écarts sur charges directes Ces écarts concernent : La main d œuvre directe Les matières consommées Pour chaque domaine il se distingue en: Ecart sur quantité ou sur temps Ecart sur prix ou sur salaire

36 Les écarts Coût standard = Temps standard X Coût horaire standard Coût réel = temps réel X Coût horaire réel L écart peut provenir du temps ou du coût horaire Comment valoriser l écart sur temps? Quel coût horaire? Comment valoriser l écart sur prix? Quelle quantité?

37 Graphiques Sr S st Ecart/salaire E.mixte Ecart/ Temps Ts Tr

38 Les écarts matières Quantité standard 1400 Prix standard sur la période 50 Constaté sur la période : Consommation 1500 Prix observés 52

39 Calcul des écarts Ecart global: [1400*50]-[1500*52]= 8000 Ecart sur quantité : [ ]*50 = 5000 Ecart sur prix [52-50]*1500 =

40 CAS PRATIQUE

41 ACTIVITE STANDARD Pour un centre de travail donné, l activité Normale est fixée à : Production de 5000 pièces pour 2500 heures machine. Le standard retenu est de : Charges variables : 9 Charges fixes : 16 Charges indirectes totales : 25 Par heure machine

42 ACTVITE CONSTATEE Sur la période étudiée l activité a été la suivante : Charges indirectes totales Charges variables Charges fixes Nombre de pièces produite 4500 Nombre d heures machine 1950

43 Calculs préalables Charges variables unitaires réelles : 15600/1950 = 8 Heures standard /production réelle: (2500/5000)*4500 = 2250 Charges indirectes standard par rapport à la production réelle (62500/5000)*4500=56250

44 ECART GLOBAL Frais réels (1950*8) Frais standard correspondant à l activité réelle (2250*9)+(2250*16) Ecart global favorable

45 Ecart sur budget pour charges fixes CV activité réelle +CF réelles = (16*2500) =55600 Ecart : = En principe les charges fixes demeurent inchangées quel que soit le niveau de production. Dans cet exemple, les charges fixes ont été bien moins importantes que le standard. Un tel constat peut conduire à revoir le standard et à rechercher l origine de l économie de charges fixes.

46 Ecart sur budget pour charges variables C est l écart dû à la différence de coût unitaire des charges variables: ( )-[(1950*9)+40000] = Ou (8-9)*1950 heures réelles = -1950

47 Ecart de rendement Il permet de mesurer le niveau de productivité de la période au regard du standard. Il mesure l efficience, c est-à-dire la comparaison entre les heures effectives et les heures standard correspondant à la production effective: ( )*9= Ou [(1950*9)+40000]-[(2250*9)+40000]=-2700

48 Ecart de capacité Il mesure le niveau d utilisation de l outil de production par rapport à son taux d utilisation normal. ( )*16 = Ou [20250+(16*2500)] (16*2250)=+4000

49 L interprétation des écarts Les écarts ne peuvent pas être interprétés sans une discussion avec le responsable du centre d activité. Le contrôleur de gestion doit donc alerter le responsable pour discuter avec lui de l origine de l écart et des actions correctrices éventuelles qui peuvent être envisagées.

50 Le tableau de bord Le tableau de bord est un outil d aide à la décision. Il convient donc de choisir les indicateurs pertinents c est-à-dire ceux qui permettent de prendre des décisions.

51 Exemple tableau de bord suivi du personnel dans un atelier Paramètres Variation des effectifs Cadence à respecter Taux d absentéisme Indicateur qualité Indicateur production indicateurs Effectif n- effectif n-1 / Effectif n-1 Quantité produites / Heures de travail réelles nb de journées d absence / Effectif * nb jours ouvrables nb de pièces au rebut / nb de pièces produites Heures machines réelles / Capacité maximale

52 La logique budgétaire

53 Plan stratégique Budget des ventes Budget des investissements Budget de production Budget des frais généraux Budget des approvisionnements TABLEAU ET PLAN DE FINANCEMENT Budget de trésorerie

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