Bonjour, La classe virtuelle va commencer à 19 h. En attendant, voici quelques consignes pour assurer son bon déroulement :

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Bonjour, La classe virtuelle va commencer à 19 h. En attendant, voici quelques consignes pour assurer son bon déroulement :"

Transcription

1 Bonjour, La classe virtuelle va commencer à 19 h. En attendant, voici quelques consignes pour assurer son bon déroulement : En cliquant sur, vous pouvez : Demander la parole : Parler : Ne pas oublier d éteindre son micro à la fin de l intervention!! Écrire un message : taper votre message et touche «Entrée» Répondre par oui ou par non : N oubliez pas de décocher!

2 Management des entreprises en BTS Méthodologie et préparation à l épreuve Révisions thème 1

3

4 Exercice 1 QCM Vrai / Faux

5 I. Les logiques managériale et entrepreneuriale peuvent être combinées : c est l entreprenariat

6 I. Les logiques managériale et entrepreneuriale peuvent être combinées : c est l entreprenariat FAUX C est intrapreneuriat

7 II. L économiste qui place l entrepreneur innovateur au cœur de l activité économique et des cycles longs est : 1. Jean-Baptiste Say 2. Schumpeter 3. M. Porter

8 II. L économiste qui place l entrepreneur innovateur au cœur de l activité économique et des cycles longs est : 1. Jean-Baptiste Say FAUX (bien que Say ait traité largement de l entrepreneur innovateur) 2. Schumpeter VRAI Schumpeter a mis en avant le rôle majeur des innovations dans la mise en mouvement de l économie 3. M. Porter FAUX Porter : chaîne de valeur, avantages concurrentiels, DAS, 5 forces concurrentielles

9 III. Un business angel : 1. aide au financement de projets de création d entreprise

10 III. Un business angel : 1. aide au financement de projets de création d entreprise VRAI

11 III. Un business angel : 1. aide au financement de projets de création d entreprise VRAI 2. permet aux jeunes entreprises de prendre des risques

12 III. Un business angel : 1. aide au financement de projets de création d entreprise VRAI 2. permet aux jeunes entreprises de prendre des risques VRAI

13 III. Un business angel : 1. aide au financement de projets de création d entreprise VRAI 2. permet aux jeunes entreprises de prendre des risques VRAI 3. est un particulier

14 III. Un business angel : 1. aide au financement de projets de création d entreprise VRAI 2. permet aux jeunes entreprises de prendre des risques VRAI 3. est un particulier VRAI

15 IV. L entrepreneur se caractérise par sa capacité : 1. à prendre des risques

16 IV. L entrepreneur se caractérise par sa capacité : 1. à prendre des risques VRAI

17 IV. L entrepreneur se caractérise par sa capacité : 1. à prendre des risques VRAI 2. à motiver les salariés et former les équipes

18 IV. L entrepreneur se caractérise par sa capacité : 1. à prendre des risques VRAI 2. à motiver les salariés et former les équipes FAUX

19 IV. L entrepreneur se caractérise par sa capacité : 1. à prendre des risques VRAI 2. à motiver les salariés et former les équipes FAUX 3. à maximiser le profit

20 IV. L entrepreneur se caractérise par sa capacité : 1. à prendre des risques VRAI 2. à motiver les salariés et former les équipes FAUX 3. à maximiser le profit FAUX

21 IV. L entrepreneur se caractérise par sa capacité : 1. à prendre des risques VRAI 2. à motiver les salariés et former les équipes FAUX 3. à maximiser le profit FAUX 4. à être créatif, inventif

22 IV. L entrepreneur se caractérise par sa capacité : 1. à prendre des risques VRAI 2. à motiver les salariés et former les équipes FAUX 3. à maximiser le profit FAUX 4. à être créatif, inventif VRAI

23 IV. L entrepreneur se caractérise par sa capacité : 1. à prendre des risques VRAI 2. à motiver les salariés et former les équipes FAUX 3. à maximiser le profit FAUX 4. à être créatif, inventif VRAI 5. à être à l écoute du marché et saisir les opportunités

24 IV. L entrepreneur se caractérise par sa capacité : 1. à prendre des risques VRAI 2. à motiver les salariés et former les équipes FAUX 3. à maximiser le profit FAUX 4. à être créatif, inventif VRAI 5. à être à l écoute du marché et saisir les opportunités VRAI

25 IV. L entrepreneur se caractérise par sa capacité : 1. à prendre des risques VRAI 2. à motiver les salariés et former les équipes FAUX 3. à maximiser le profit FAUX 4. à être créatif, inventif VRAI 5. à être à l écoute du marché et saisir les opportunités VRAI 6. à assurer une gestion optimale des ressources

26 IV. L entrepreneur se caractérise par sa capacité : 1. à prendre des risques VRAI 2. à motiver les salariés et former les équipes FAUX 3. à maximiser le profit FAUX 4. à être créatif, inventif VRAI 5. à être à l écoute du marché et saisir les opportunités VRAI 6. à assurer une gestion optimale des ressources FAUX

27 V. Le manager : 1. dispose de compétences techniques pointues

28 V. Le manager : 1. dispose de compétences techniques pointues VRAI

29 V. Le manager : 1. dispose de compétences techniques pointues VRAI 2. n a pas forcément d expérience dans la gestion de l entreprise

30 V. Le manager : 1. dispose de compétences techniques pointues VRAI 2. n a pas forcément d expérience dans la gestion de l entreprise FAUX

31 V. Le manager : 1. dispose de compétences techniques pointues VRAI 2. n a pas forcément d expérience dans la gestion de l entreprise FAUX 3. est quelqu un de prudent qui ne cherche pas à prendre des risques

32 V. Le manager : 1. dispose de compétences techniques pointues VRAI 2. n a pas forcément d expérience dans la gestion de l entreprise FAUX 3. est quelqu un de prudent qui ne cherche pas à prendre des risques VRAI

33 V. Le manager : 1. dispose de compétences techniques pointues VRAI 2. n a pas forcément d expérience dans la gestion de l entreprise FAUX 3. est quelqu un de prudent qui ne cherche pas à prendre des risques VRAI 4. doit organiser les activités

34 V. Le manager : 1. dispose de compétences techniques pointues VRAI 2. n a pas forcément d expérience dans la gestion de l entreprise FAUX 3. est quelqu un de prudent qui ne cherche pas à prendre des risques VRAI 4. doit organiser les activités VRAI

35 V. Le manager : 1. dispose de compétences techniques pointues VRAI 2. n a pas forcément d expérience dans la gestion de l entreprise FAUX 3. est quelqu un de prudent qui ne cherche pas à prendre des risques VRAI 4. doit organiser les activités VRAI 5. doit élaborer des normes de performance

36 V. Le manager : 1. dispose de compétences techniques pointues VRAI 2. n a pas forcément d expérience dans la gestion de l entreprise FAUX 3. est quelqu un de prudent qui ne cherche pas à prendre des risques VRAI 4. doit organiser les activités VRAI 5. doit élaborer des normes de performance VRAI

37 V. Le manager : 1. dispose de compétences techniques pointues VRAI 2. n a pas forcément d expérience dans la gestion de l entreprise FAUX 3. est quelqu un de prudent qui ne cherche pas à prendre des risques VRAI 4. doit organiser les activités VRAI 5. doit élaborer des normes de performance VRAI 6. doit contrôler les résultats et communiquer

38 V. Le manager : 1. dispose de compétences techniques pointues VRAI 2. n a pas forcément d expérience dans la gestion de l entreprise FAUX 3. est quelqu un de prudent qui ne cherche pas à prendre des risques VRAI 4. doit organiser les activités VRAI 5. doit élaborer des normes de performance VRAI 6. doit contrôler les résultats et communiquer VRAI

39 VI. Les outils du manager sont : 1. les études de marché 2. les choix d investissement 3. le plan de financement

40 VI. Les outils du manager sont : 1. les études de marché pas en priorité 2. les choix d investissement VRAI 3. le plan de financement VRAI

41 VII. Les déterminants de la finalité de l entreprise sont : 1. les variations du chiffre d affaires 2. les aspirations et les valeurs des dirigeants 3. les attentes du personnel 4. l évolution du coût de revient

42 VII. Les déterminants de la finalité de l entreprise sont : 1. les variations du chiffre d affaires FAUX 2. les aspirations et les valeurs des dirigeants VRAI 3. les attentes du personnel VRAI 4. l évolution du coût de revient FAUX

43 VIII. La finalité d une entreprise privée est de : 1. servir l intérêt général 2. faire des profits 3. assurer sa pérennité 4. servir l intérêt des adhérents ou bénévoles

44 VIII. La finalité d une entreprise privée est de : 1. servir l intérêt général FAUX 2. faire des profits VRAI 3. assurer sa pérennité VRAI 4. servir l intérêt des adhérents ou bénévoles FAUX

45 IX. Réduire le délai d encaissement des clients peut être : 1. une finalité économique de l entreprise 2. une finalité sociale de l entreprise 3. un objectif au service de la finalité économique de l entreprise 4. un objectif au service de la finalité sociale de l entreprise

46 IX. Réduire le délai d encaissement des clients peut être : 1. une finalité économique de l entreprise FAUX 2. une finalité sociale de l entreprise FAUX 3. un objectif au service de la finalité économique de l entreprise VRAI 4. un objectif au service de la finalité sociale de l entreprise FAUX

47 X. Les objectifs économiques, sociaux, et environnementaux de l entreprise : 1. convergent tous à court terme vers le même objectif 2. peuvent parfois être contradictoires à court terme, ce qui compromet les résultats et la survie de l entreprise 3. peuvent parfois être contradictoires à court terme mais sont compatibles à moyen ou long terme

48 X. Les objectifs économiques, sociaux, et environnementaux de l entreprise : 1. convergent tous à court terme vers le même objectif FAUX 2. peuvent parfois être contradictoires à court terme, ce qui compromet les résultats et la survie de l entreprise FAUX 3. peuvent parfois être contradictoires à court terme mais sont compatibles à moyen ou long terme VRAI

49 XI. Un investissement socialement responsable : 1. introduit une dimension éthique dans les choix d investissement 2. est incompatible avec la finalité de profit et de rentabilité 3. est l'application des principes du développement durable aux placements financiers 4. privilégie la performance à court terme 5. privilégie la performance à long terme

50 XI. Un investissement socialement responsable : 1. introduit une dimension éthique dans les choix d investissement VRAI 2. est incompatible avec la finalité de profit et de rentabilité FAUX 3. est l'application des principes du développement durable aux placements financiers VRAI 4. privilégie la performance à court terme FAUX 5. privilégie la performance à long terme VRAI

51 XII. L efficience : 1. est synonyme d efficacité 2. est la capacité à réaliser les objectifs fixés par l entreprise 3. est la capacité à atteindre les objectifs à partir des ressources disponibles

52 XII. L efficience : 1. est synonyme d efficacité FAUX 2. est la capacité à réaliser les objectifs fixés par l entreprise FAUX 3. est la capacité à atteindre les objectifs à partir des ressources disponibles VRAI

53 XIII. L efficience peut être mesurée par : 1. la productivité, qui est le rapport, en volume, entre une production et les ressources mises en œuvre pour l'obtenir

54 XIII. L efficience peut être mesurée par : 1. la productivité, qui est le rapport, en volume, entre une production et les ressources mises en œuvre pour l'obtenir VRAI

55 XIII. L efficience peut être mesurée par : 1. la productivité, qui est le rapport, en volume, entre une production et les ressources mises en œuvre pour l'obtenir VRAI 2. la productivité du travail, qui est le rapport de la valeur ajoutée au nombre d'heures travaillées

56 XIII. L efficience peut être mesurée par : 1. la productivité, qui est le rapport, en volume, entre une production et les ressources mises en œuvre pour l'obtenir VRAI 2. la productivité du travail, qui est le rapport de la valeur ajoutée au nombre d'heures travaillées VRAI

57 XIII. L efficience peut être mesurée par : 1. la productivité, qui est le rapport, en volume, entre une production et les ressources mises en œuvre pour l'obtenir VRAI 2. la productivité du travail, qui est le rapport de la valeur ajoutée au nombre d'heures travaillées VRAI 3. la productivité du capital, qui est le rapport de la valeur ajoutée au capital fixe productif en volume

58 XIII. L efficience peut être mesurée par : 1. la productivité, qui est le rapport, en volume, entre une production et les ressources mises en œuvre pour l'obtenir VRAI 2. la productivité du travail, qui est le rapport de la valeur ajoutée au nombre d'heures travaillées VRAI 3. la productivité du capital, qui est le rapport de la valeur ajoutée au capital fixe productif en volume VRAI

59 XIII. L efficience peut être mesurée par : 1. la productivité, qui est le rapport, en volume, entre une production et les ressources mises en œuvre pour l'obtenir VRAI 2. la productivité du travail, qui est le rapport de la valeur ajoutée au nombre d'heures travaillées VRAI 3. la productivité du capital, qui est le rapport de la valeur ajoutée au capital fixe productif en volume VRAI 4. la productivité globale des facteurs, qui est le rapport de la valeur ajoutée au volume des deux facteurs capital et travail

60 XIII. L efficience peut être mesurée par : 1. la productivité, qui est le rapport, en volume, entre une production et les ressources mises en œuvre pour l'obtenir VRAI 2. la productivité du travail, qui est le rapport de la valeur ajoutée au nombre d'heures travaillées VRAI 3. la productivité du capital, qui est le rapport de la valeur ajoutée au capital fixe productif en volume VRAI 4. la productivité globale des facteurs, qui est le rapport de la valeur ajoutée au volume des deux facteurs capital et travail VRAI

61 XIII. L efficience peut être mesurée par : 1. la productivité, qui est le rapport, en volume, entre une production et les ressources mises en œuvre pour l'obtenir VRAI 2. la productivité du travail, qui est le rapport de la valeur ajoutée au nombre d'heures travaillées VRAI 3. la productivité du capital, qui est le rapport de la valeur ajoutée au capital fixe productif en volume VRAI 4. la productivité globale des facteurs, qui est le rapport de la valeur ajoutée au volume des deux facteurs capital et travail VRAI 5. la rentabilité, qui est le rapport du bénéfice au nombre d heures travaillées

62 XIII. L efficience peut être mesurée par : 1. la productivité, qui est le rapport, en volume, entre une production et les ressources mises en œuvre pour l'obtenir VRAI 2. la productivité du travail, qui est le rapport de la valeur ajoutée au nombre d'heures travaillées VRAI 3. la productivité du capital, qui est le rapport de la valeur ajoutée au capital fixe productif en volume VRAI 4. la productivité globale des facteurs, qui est le rapport de la valeur ajoutée au volume des deux facteurs capital et travail VRAI 5. la rentabilité, qui est le rapport du bénéfice au nombre d heures travaillées FAUX

63 XIV. Le principal indicateur de performance intéressant les actionnaires est : 1. l efficacité 2. la productivité 3. la rentabilité

64 XIV. Le principal indicateur de performance intéressant les actionnaires est : 1. l efficacité FAUX 2. la productivité FAUX 3. la rentabilité VRAI

65 XV. Le tableau de bord est un outil : 1. de gestion 2. de communication 3. d action et de planification

66 XV. Le tableau de bord est un outil : 1. de gestion VRAI 2. de communication VRAI 3. d action et de planification FAUX

67 XVI. Pour H. Simon, les décisions : 1. sont toujours rationnelles car l information est parfaite 2. ont une rationalité limitée 3. sont toujours rationnelles car elles intègrent parfaitement les objectifs personnels des dirigeants

68 XVI. Pour H. Simon, les décisions : 1. sont toujours rationnelles car l information est parfaite FAUX 2. ont une rationalité limitée VRAI 3. sont toujours rationnelles car elles intègrent parfaitement les objectifs personnels des dirigeants FAUX

69 XVII. Igor Ansoff a proposé une classification des décisions selon leur : 1. terme 2. importance 3. objet

70 XVII. Igor Ansoff a proposé une classification des décisions selon leur : 1. terme FAUX 2. importance FAUX 3. objet VRAI

71 XVIII. Les trois grands types de décisions selon Ansoff sont les décisions : 1. planificatrices 2. stratégiques 3. tactiques 4. techniques 5. opérationnelles 6. régulatrices

72 XVIII. Les trois grands types de décisions selon Ansoff sont les décisions : 1. planificatrices FAUX 2. stratégiques VRAI 3. tactiques VRAI 4. techniques FAUX 5. opérationnelles VRAI 6. régulatrices FAUX

73 XIX. Les décisions stratégiques comprennent : 1. la gestion des ressources 2. les relations de l entreprise avec son environnement 3. les lancements de nouveaux produits 4. les établissements de planning 5. les choix de nouveaux marchés

74 XIX. Les décisions stratégiques comprennent : 1. la gestion des ressources FAUX 2. les relations de l entreprise avec son environnement VRAI 3. les lancements de nouveaux produits VRAI 4. les établissements de planning FAUX 5. les choix de nouveaux marchés VRAI

75 XX. Les décisions tactiques comprennent : 1. l accès à des marchés émergents 2. les décisions administratives 3. la gestion des ressources 4. l acquisition de brevets 5. l organisation de formations pour les salariés

76 XX. Les décisions tactiques comprennent : 1. l accès à des marchés émergents FAUX 2. les décisions administratives VRAI 3. la gestion des ressources VRAI 4. l acquisition de brevets VRAI 5. l organisation de formations pour les salariés VRAI

77 XXI. Le modèle IMC de H. Simon : 1. est le modèle Idée, Modélisation, Choix 2. est le modèle Intelligence, Modélisation, Choix 3. comprend une première étape de recueil des informations 4. comprend une deuxième étape de choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes 5. comprend une deuxième étape de traitement des informations 6. comprend une troisième étape de choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes 7. comprend une troisième étape de traitement des informations

78 XXI. Le modèle IMC de H. Simon : 1. est le modèle Idée, Modélisation, Choix FAUX 2. est le modèle Intelligence, Modélisation, Choix VRAI 3. comprend une première étape de recueil des informations VRAI 4. comprend une deuxième étape de choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes FAUX 5. comprend une deuxième étape de traitement des informations VRAI 6. comprend une troisième étape de choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes VRAI 7. comprend une troisième étape de traitement des informations FAUX

79 XXII. Sont des parties prenantes primaires d une organisation : 1. les ONG 2. les fournisseurs 3. les associations 4. les syndicats et groupements professionnels 5. les clients 6. les salariés 7. les actionnaires 8. les banques et autres créanciers 9. l État 10.les entreprises concurrentes 11.les institutions européennes

80 XXII. Sont des parties prenantes primaires d une organisation : 1. les ONG FAUX 2. les fournisseurs VRAI 3. les associations FAUX 4. les syndicats et groupements professionnels FAUX 5. les clients VRAI 6. les salariés VRAI 7. les actionnaires VRAI 8. les banques et autres créanciers FAUX 9. l État FAUX 10.les entreprises concurrentes FAUX 11.les institutions européennes FAUX

81 XXIII. Sont des parties prenantes externes d une entreprise : 1. les salariés 2. les dirigeants 3. les clients 4. les sections syndicales 5. le comité d entreprise 6. les actionnaires 7. les consommateurs 8. les fournisseurs

82 XXIII. Sont des parties prenantes externes d une entreprise : 1. les salariés FAUX 2. les dirigeants FAUX 3. les clients VRAI 4. les sections syndicales FAUX 5. le comité d entreprise FAUX 6. les actionnaires FAUX 7. les consommateurs VRAI 8. les fournisseurs VRAI

83 XXIV. Les consommateurs : 1. n ont pas la capacité d exercer de contre-pouvoir 2. peuvent constituer un contre-pouvoir important par le biais des organisations syndicales 3. ne constituent qu un faible contre-pouvoir par leurs comportements d achats 4. peuvent constituer un contre-pouvoir important par le biais des associations de consommateurs

84 XXIV. Les consommateurs : 1. n ont pas la capacité d exercer de contre-pouvoir FAUX 2. peuvent constituer un contre-pouvoir important par le biais des organisations syndicales FAUX 3. ne constituent qu un faible contre-pouvoir par leurs comportements d achats FAUX (fort contre-pouvoir) 1. peuvent constituer un contre-pouvoir important par le biais des associations de consommateurs VRAI

85 XXV. La technostructure : 1. est constituée des membres de la fonction production 2. est constituée des administrateurs et des cadres supérieurs 3. constitue une partie prenante externe 4. peut connaitre des conflits en raison de la répartition des pouvoirs 5. peut connaitre des conflits en raison des compétences et des informations détenues par les différents acteurs

86 XXV. La technostructure : 1. est constituée des membres de la fonction production FAUX 2. est constituée des administrateurs et des cadres supérieurs VRAI 3. constitue une partie prenante externe FAUX 4. peut connaitre des conflits en raison de la répartition des pouvoirs VRAI 5. peut connaitre des conflits en raison des compétences et des informations détenues par les différents acteurs VRAI

87 XXVI. Les intérêts des salariés et des actionnaires sont : 1. souvent divergents 2. toujours incompatibles 3. Inconciliables 4. conciliables grâce à l actionnariat salarié, même si le salarié détient très peu d actions

88 XXVI. Les intérêts des salariés et des actionnaires sont : 1. souvent divergents VRAI 2. toujours incompatibles FAUX 3. Inconciliables FAUX 4. conciliables grâce à l actionnariat salarié, même si le salarié détient très peu d actions FAUX (il faut que la salarié détienne beaucoup d actions pour que l actionnariat salarié soit motivant ; l effort de productivité fourni par le salarié n est sinon pas récompensé)

89 XXVII. Selon Cyert et March : 1. les objectifs des membres de l organisation sont multiples et toujours inconciliables 2. il n existe pas de conflits d intérêts au sein de l organisation puisque le but final est de faire du profit 3. il existe des conflits d intérêt et l objectif est de trouver des techniques de résolution de ces conflits

90 XXVII. Selon Cyert et March : 1. les objectifs des membres de l organisation sont multiples et toujours inconciliables FAUX 2. il n existe pas de conflits d intérêts au sein de l organisation puisque le but final est de faire du profit FAUX 3. il existe des conflits d intérêt et l objectif est de trouver des techniques de résolution de ces conflits VRAI

91 XXVIII. La notion de gouvernance de l entreprise : 1. trouve son origine dans la recherche d une gestion socialement responsable de l entreprise 2. trouve son origine dans la «corporate governance» apparue aux États-Unis en raison de l accroissement du pouvoir managérial des dirigeants dans les entreprises dont le capital appartient aux actionnaires

92 XXVIII. La notion de gouvernance de l entreprise : 1. trouve son origine dans la recherche d une gestion socialement responsable de l entreprise VRAI 2. trouve son origine dans la «corporate governance» apparue aux États-Unis en raison de l accroissement du pouvoir managérial des dirigeants dans les entreprises dont le capital appartient aux actionnaires VRAI

93 XIX. Crozier distingue quatre grandes sources de pouvoir dans l entreprise : 1. expertise technique : connaissances, compétences, savoir-faire et expérience 2. connaissance et utilisation des informations internes et externes 3. connaissance et utilisation des réseaux de communication interne et externe 4. connaissance et utilisation des règles organisationnelles

94 XIX. Crozier distingue quatre grandes sources de pouvoir dans l entreprise : 1. expertise technique : connaissances, compétences, savoir-faire et expérience VRAI 2. connaissance et utilisation des informations internes et externes VRAI 3. connaissance et utilisation des réseaux de communication interne et externe VRAI 4. connaissance et utilisation des règles organisationnelles VRAI

95 XXX. Dans le cas d une gouvernance partenariale : 1. le contrôle du dirigeant est exercé au profit de l intérêt des parties prenantes (stakeholders) 2. le contrôle du dirigeant est exercé au profit de l intérêt des actionnaires propriétaires (shareholders) 3. le contrôle du dirigeant est exercé au profit de tous les partenaires sociaux 4. le gouvernement d entreprise est basé sur la recherche d un compromis entre les différents partenaires

96 XXX. Dans le cas d une gouvernance partenariale : 1. le contrôle du dirigeant est exercé au profit de l intérêt des parties prenantes (stakeholders) VRAI 2. le contrôle du dirigeant est exercé au profit de l intérêt des actionnaires propriétaires (shareholders) FAUX 3. le contrôle du dirigeant est exercé au profit de tous les partenaires sociaux FAUX 4. le gouvernement d entreprise est basé sur la recherche d un compromis entre les différents partenaires VRAI

97 Exercice 2 1) Quels sont les divers aspects du diagnostic stratégique? Quels en sont les objectifs? 2) Quel est le rôle de l innovation en termes de compétitivité? 3) Quels sont les avantages des stratégies de spécialisation?

98 Exercice 2 1) Quels sont les divers aspects du diagnostic stratégique? Quels en sont les objectifs?

99 2) Quel est le rôle de l innovation en termes de compétitivité?

100 3) Quels sont les avantages des stratégies de spécialisation?

101 Exercice 3 Le cas ebay 1) Quel est l écart stratégique d ebay en 2006? Quel est l impact sur le financement de l activité de l entreprise? 2) Quel est le métier d ebay? 3) Quels sont les domaines d activité stratégiques d ebay? 4) Quel est le problème de management que connait ebay? Quelles solutions peuvent être envisagées pour résoudre ce problème?

102 Document

103

104

105

106

107 Challenges, n 89, 30 août 2007

108 1) Quel est l écart stratégique d ebay en 2006? Quel est l impact sur le financement de l activité de l entreprise?

109 2) Quel est le métier d ebay?

110 3. Quels sont les domaines d activité stratégiques d ebay?

111 4) Quel est le problème de management que connait ebay? Quelles solutions peuvent être envisagées pour résoudre ce problème?

112 Merci pour votre attention et bon courage pour la fin de votre formation.

Bonjour, La classe virtuelle va commencer à 19 h. En attendant, voici quelques consignes pour assurer son bon déroulement :

Bonjour, La classe virtuelle va commencer à 19 h. En attendant, voici quelques consignes pour assurer son bon déroulement : Bonjour, La classe virtuelle va commencer à 19 h. En attendant, voici quelques consignes pour assurer son bon déroulement : En cliquant sur, vous pouvez : Demander la parole : Parler : Ne pas oublier d

Plus en détail

LES PARTIES PRENANTES ET LES CONTRE-POUVOIRS

LES PARTIES PRENANTES ET LES CONTRE-POUVOIRS LES PARTIES PRENANTES ET LES CONTRE-POUVOIRS I. La répartition du pouvoir entre actionnaires et dirigeants A l origine pouvoir de décision aux tenants du capital avec les grandes entreprises, le pouvoir

Plus en détail

siècle a commencé le 1 er janvier de l an

siècle a commencé le 1 er janvier de l an Qu est ce qu un siècle premier siècle (I ) commence le 1 er janvier de deuxi (II ) siècle commence le 1 er janvier de XIII XX VIII IV XV Qu est ce qu un siècle premier siècle (I ) commence le 1 er janvier

Plus en détail

Les chiffres romains 1

Les chiffres romains 1 Compétence - Connaître, savoir écrire et nommer les nombres entiers jusqu au milliard. Objectifs Manipuler, composer et décomposer des nombres entiers. Savoir passer d une écriture en chiffres arabes à

Plus en détail

SOMMAIRE PARTIE 1. Premiers théoriciens du management 19 Définitions du management 19 Fonctions des managers 20 Niveaux d exercice du management 20

SOMMAIRE PARTIE 1. Premiers théoriciens du management 19 Définitions du management 19 Fonctions des managers 20 Niveaux d exercice du management 20 Présentation 3 PARTIE 1 Le management de l entreprise et des hommes Chapitre 1 Le management et ses objectifs 19 1 Le management 19 Premiers théoriciens du management 19 Définitions du management 19 Fonctions

Plus en détail

Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés. 1.3 DIRIGER ET DECIDER

Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés. 1.3 DIRIGER ET DECIDER PROGRAMME DE MANAGEMENT BTS COMMUNICATION DES ENTREPRISES PARTIE 1 : FINALISER ET DÉCIDER I - ENTREPRENDRE ET DIRIGER (26 H) 1.1 ENTREPRENDRE ET GERER C1/LOGIQUE ENTREPRENEURIALE & LOGIQUE MANAGERIALE

Plus en détail

E1 CULTURE GÉNÉRALE ET EXPRESSION... 9 Présentation de l épreuve... 10

E1 CULTURE GÉNÉRALE ET EXPRESSION... 9 Présentation de l épreuve... 10 TABLE DES MATIÈRES E1 CULTURE GÉNÉRALE ET EXPRESSION... 9 Présentation de l épreuve... 10 Thème 1 La synthèse de documents... 12 1. Préparation de la synthèse... 13 2. Rédaction de la synthèse... 16 Thème

Plus en détail

Management des organisations

Management des organisations Management des organisations Rénovation Voie Technologique Tertiaire, de vers STMG Académie de Lyon Équipe des formateurs académiques 1 Quelle rupture? Quelle continuité? Quelle progression? I Sur la forme

Plus en détail

Les Fiches. Partie 1. P Fiche 23 Le diagnostic stratégique au niveau de l entreprise

Les Fiches. Partie 1. P Fiche 23 Le diagnostic stratégique au niveau de l entreprise Partie 1 Les Fiches Première partie Introduction et théories P. 10...Fiche 1 Notion d organisation P. 12...Fiche 2 Notion de management P. 14...Fiche 3 La rationalisation au cœur de l organisation P. 16...Fiche

Plus en détail

Ré-usage d issus forestiers ou de taille pour l isolation

Ré-usage d issus forestiers ou de taille pour l isolation ENSAPM - 2014 Séminaire de recherche AMC2 Matériaux pour l écoconception Ré-usage d issus forestiers ou de taille pour l isolation Mousse de Bois Hadrien THIABAUD Enseignants : L. D i m i t r i a d i,

Plus en détail

Séance 12 Synthèse Automne Quels sont les fondements théoriques du management? La pensée économique classique

Séance 12 Synthèse Automne Quels sont les fondements théoriques du management? La pensée économique classique Séance 12 Synthèse 4 435 94 Automne 2012 Quels sont les fondements théoriques du management? La pensée économique classique 1 2 PENSÉE ÉCONOMIQUE CLASSIQUE : principes de base Intérêt collectif : maximisation

Plus en détail

L ENTREPRISE. Management et pilotage des entreprises

L ENTREPRISE. Management et pilotage des entreprises L ENTREPRISE Management et pilotage des entreprises Université Lyon 1 Faculté des Sciences et technologies Patrick MONASSIER 2011-2012 La logique Entrepreneuriale L entrepreneur est la personne qui assume

Plus en détail

Les nouveaux tableaux de bord des managers

Les nouveaux tableaux de bord des managers Alain Fernandez Les nouveaux tableaux de bord des managers Le projet décisionnel dans sa totalité Quatrième édition, 1999, 2000, 2003, 2008 ISBN : 978-2-212-54124-3 Sommaire Sommaire Avant-propos... XIX

Plus en détail

Les caracteres originaux de l histoire rurale francaise PARIS 1952

Les caracteres originaux de l histoire rurale francaise PARIS 1952 1 3M A R C B L O C H Les caracteres originaux de l histoire rurale francaise 0 0 0 8 0 4 0 8 PARIS 1952 0 9 0 9 0 2 0 8 0 9 0 8 0 4 0 8 0 8 0 6 0 3 0 4 0 1 0 4 0 3 а 0 3 0 4 0 6 0 4 0 8 0 4 0 8 0 1 0 0

Plus en détail

LES AUTEURS EN MANAGEMENT. Auteur Bibliographie Point du cours Théorie abordée dans le référentiel

LES AUTEURS EN MANAGEMENT. Auteur Bibliographie Point du cours Théorie abordée dans le référentiel Peter Drucker (1909-2005) Né en Autriche, praticien de l école néo-classique, P. Drucker est considéré comme le «pape du management». Il affirme que seuls les facteurs qui font progresser une entreprise

Plus en détail

Le développement durable

Le développement durable Patrick d Humières Coordination de Sarah Vignoles Le développement durable Le management de l entreprise responsable, 2005 ISBN : 2-7081-3290-3 REMERCIEMENTS... VII UN MANUEL À DISPOSITION DE TOUS LES

Plus en détail

Sommaire. Séquence 3 MATHÉMATIQUES

Sommaire. Séquence 3 MATHÉMATIQUES Sommaire Séquence 3 MATHÉMATIQUES Séance 1 : Numération - Les chiffres romains Séance 2 : Calcul - Addition de deux nombres décimaux Séance 3 : Mesures - Calculer des durées Séance 4 : Géométrie - La hauteur

Plus en détail

Management de projet

Management de projet Jean-Claude Corbel Management de projet Fondamentaux Méthodes Outils Cahier couleur Manager un projet en 15 étapes Troisième édition, 2003, 2006, 2012 ISBN : 978-2-212-55425-0 Management de projet en 15

Plus en détail

03/09/2017 CE DOCUMENT EST UN APERCU DU PACK LICENCIEMENT TÉLÉCHARGEABLE SUR

03/09/2017 CE DOCUMENT EST UN APERCU DU PACK LICENCIEMENT TÉLÉCHARGEABLE SUR 03/09/2017 7.1 CE DOCUMENT EST UN APERCU DU PACK LICENCIEMENT TÉLÉCHARGEABLE SUR HTTP://WWW.LEGISOCIAL.FR/ Pack Licenciement Vous disposez à titre d'exemple de 2 pages de chacun des documents contenus

Plus en détail

INITIATION AU MARKETING Les concepts-clés

INITIATION AU MARKETING Les concepts-clés Sylvie MARTIN VÉDRINE INITIATION AU MARKETING Les concepts-clés Éditions d Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2857-4 TABLE DES MATIÈRES CHAPITRE INTRODUCTIF LE CONCEPT DE MARKETING Objectifs du chapitre...

Plus en détail

Les forces dynamiques dans l évolution de l entreprise. Chapitre V La mise en œuvre des stratégies. Les deux types de croissance

Les forces dynamiques dans l évolution de l entreprise. Chapitre V La mise en œuvre des stratégies. Les deux types de croissance Chapitre V La mise en œuvre des stratégies Les forces dynamiques dans l évolution de l entreprise Base Base de de l l avantage concurrentiel dans dans l industrie Action stratégique Environnement de de

Plus en détail

Stratégie d entreprise Chapitre 1

Stratégie d entreprise Chapitre 1 Objectif du cours : Comprendre les enjeux de la stratégie Les principaux outils de son élaboration Sa mise en œuvre Identifier les stratégies d entreprise Réaliser un diagnostic stratégique Proposer des

Plus en détail

BTS 1 MANAGEMENT DES ENTREPRISES 1

BTS 1 MANAGEMENT DES ENTREPRISES 1 BTS 1 MANAGEMENT DES ENTREPRISES 1 «Le management est l ensemble des techniques d organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l administration d une entité. C est également l art de diriger

Plus en détail

Les différentes formes de créations d'entreprises

Les différentes formes de créations d'entreprises I) La logique entrepreneuriale. Elle correspond à l état d esprit dont un entrepreneur fait preuve. A) L entreprenariat 1) Définition Il décrit ce que font les entrepreneurs. Un entrepreneur est un créateur

Plus en détail

«CULTURE ÉCONOMIQUE, JURIDIQUE ET MANAGÉRIALE»

«CULTURE ÉCONOMIQUE, JURIDIQUE ET MANAGÉRIALE» «CULTURE ÉCONOMIQUE, JURIDIQUE ET MANAGÉRIALE» L enseignement de culture économique, juridique et managériale vise à permettre au titulaire du BTS de : - disposer d une culture économique, juridique et

Plus en détail

Archives Municipales de Massy. Série A. Lois et Actes du pouvoir central. Sous-série 1A. Bulletin des lois ( )

Archives Municipales de Massy. Série A. Lois et Actes du pouvoir central. Sous-série 1A. Bulletin des lois ( ) Archives Municipales de Massy Série A Lois et Actes du pouvoir central Sous-série 1A Bulletin des lois (1789-1882) Répertoire numérique dressé par Pierre GROS, David DUFFAULT MASSY - 2011 INTRODUCTION

Plus en détail

Management: CH I La démarche stratégique. La démarche stratégique. Les principes du modèle LCAG. Exemple de carte cognitive

Management: CH I La démarche stratégique. La démarche stratégique. Les principes du modèle LCAG. Exemple de carte cognitive Management: CH I La démarche Les principes du modèle LCAG Formulation d objectifs Identification du problème Proposition d un catalogue de solutions Évaluation de ces solutions Choix d une solution 08/11/2002

Plus en détail

Concours interne de l agrégation et CAER - PA

Concours interne de l agrégation et CAER - PA Les candidats à l'agrégation interne d'économie et gestion ont le choix entre cinq options : - option A : administration et ressources humaines ; - option B : finance et contrôle ; - option C : marketing

Plus en détail

L impossible éthique des entreprises

L impossible éthique des entreprises Coordonné par André BOYER L impossible éthique des entreprises Éditions d Organisation, 2002 ISBN : 2-7081-2799-3 Sommaire Présentation des auteurs... Introduction... XI XIII PREMIÈRE PARTIE Le concept

Plus en détail

ENTREPRENDRE ET GÉRER

ENTREPRENDRE ET GÉRER ENTREPRENDRE ET GÉRER SÉQUENCE 1 : La logique entrepreneuriale 1. Quel est l objectif du discours prononcé? L objectif du discours prononcé est d inciter, de motiver les jeunes à devenir entrepreneur en

Plus en détail

La mesure du temps. Observe ce tableau et réponds aux questions. Quels sont les 3 mois où la durée de la journée est la plus longue?

La mesure du temps. Observe ce tableau et réponds aux questions. Quels sont les 3 mois où la durée de la journée est la plus longue? La mesure du temps 1 Les minutes, les heures et les jours Combien y a-t-il d heures dans une journée? Combien y a-t-il de minutes dans une heure? Combien y a-t-il de jours dans une semaine? Combien y a-t-il

Plus en détail

J évalue le potentiel de mon entreprise

J évalue le potentiel de mon entreprise J évalue le potentiel de mon entreprise Les préalables : Vous êtes en permanence être à l écoute de votre environnement et capable d en interpréter les signes. L environnement est composé de tous les acteurs

Plus en détail

C1 LOGIQUE ENTREPRENEURIALE & LOGIQUE MANAGERIALE ENTREPRENDRE & DIRIGER ENTREPRENDRE & GERER

C1 LOGIQUE ENTREPRENEURIALE & LOGIQUE MANAGERIALE ENTREPRENDRE & DIRIGER ENTREPRENDRE & GERER C1 LOGIQUE ENTREPRENEURIALE & LOGIQUE MANAGERIALE ENTREPRENDRE & DIRIGER ENTREPRENDRE & GERER I. LA LOGIQUE ENTREPRENEURIALE : UN ETAT D ESPRIT & UNE DEMARCHE A. La logique entrepreneuriale : L esprit

Plus en détail

LA QVT : UNE STRATÉGIE A METTRE

LA QVT : UNE STRATÉGIE A METTRE 4 eme journée d étude régionale La Qualité de Vie au Travail, une dynamique au service de la performance sociale et Institutionnelle LA QVT : UNE STRATÉGIE A METTRE EN ŒUVRE AU SERVICE D UNE FINALITÉ ORGANISATIONNELLE

Plus en détail

Philippe VILLEMUS. Le plan marketing. à l usage du manager

Philippe VILLEMUS. Le plan marketing. à l usage du manager Philippe VILLEMUS Le plan marketing à l usage du manager Table des matières Remerciements... Sommaire... V VII Introduction Pourquoi ce livre?... 1 Quel est l objectif de ce livre?... 2 À qui s adresse

Plus en détail

La logique entrepreneuriale

La logique entrepreneuriale 1 La logique entrepreneuriale L entrepreneur est animé d un esprit particulier d initiative et de ténacité. Son rôle est décisif dans la société car il crée des richesses et des emplois ; mais la démarche

Plus en détail

UE 3 - MANAGEMENT ET CONTROLE DE GESTION. Thèmes Sens et portée de l'étude Notions et contenus 1. Evolution des modèles d organisation (15 heures)

UE 3 - MANAGEMENT ET CONTROLE DE GESTION. Thèmes Sens et portée de l'étude Notions et contenus 1. Evolution des modèles d organisation (15 heures) UE 3 - MANAGEMENT ET CONTROLE DE GESTION Niveau M : 180 heures 20 ECTS NB : les deux sous-parties de ce programme sont présentées séparément mais la compétence à acquérir doit permettre de réaliser une

Plus en détail

1 Introduction à la stratégie 1

1 Introduction à la stratégie 1 Liste des illustrations Liste des débats Liste des schémas et tableaux Stratégique : mode d emploi Préface Les auteurs XIX XXI XXIII XXVIII XXXI XXXV 1 Introduction à la stratégie 1 1.1 Introduction 1

Plus en détail

Formalyse Outil décision formation terrain

Formalyse Outil décision formation terrain Formalyse Outil la décision en formation de terrain Bureau d Ingénierie en Éducation et en Formation s.a. Place de s Peintres, 5 134 8 Louvain-la-Neuve BELGIQU E Formalyse Outil d'aide à la décision en

Plus en détail

Le contexte du Kit RSE

Le contexte du Kit RSE MARS 2015 Le contexte du Kit RSE Un constat La norme ISO 26 000, référence en matière de responsabilité sociétale des entreprises (RSE), est complexe à mettre en œuvre Les entreprises agro-alimentaires

Plus en détail

Quels sont les enjeux des Ressources Humaines?

Quels sont les enjeux des Ressources Humaines? Quels sont les enjeux des Ressources Humaines? Journée «Ressources Humaines et Service Social du Travail» Etsup, 3 février 2012 Plan de la présentation - Introduction : des pratiques de GRH - diverses

Plus en détail

METHODOLOGIE D UNE ETUDE DE MARCHE

METHODOLOGIE D UNE ETUDE DE MARCHE METHODOLOGIE D UNE ETUDE DE MARCHE LE BUSINESS PLAN = 2 AXES «Rassurez-moi!» Connaître son marché, maîtriser les risques possibles, trouver des alternatives pour y faire face, connaître son environnement

Plus en détail

METHODOLOGIE D UNE ETUDE DE MARCHE

METHODOLOGIE D UNE ETUDE DE MARCHE METHODOLOGIE D UNE ETUDE DE MARCHE LE BUSINESS PLAN = 2 AXES «Rassurez-moi!» Connaître son marché, maîtriser les risques possibles, trouver des alternatives pour y faire face, connaître son environnement

Plus en détail

9- LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES ET COMPETENCES

9- LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES ET COMPETENCES 9- LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES ET COMPETENCES Le diagnostic stratégique interne doit, d une part, analyser le fonctionnement interne de l entreprise en ayant recours ici, à la chaîne de la création de

Plus en détail

Le parcours de la donnée productive en entreprise

Le parcours de la donnée productive en entreprise Le parcours de la donnée productive en entreprise Janvier 2016 Synthèse Insights Parmi la multitude d indicateurs utilisés par les décideurs, la customer centricity (dimension marché et clients) constitue

Plus en détail

ÉTAPE 4 - APPROCHER QUEL INTERLOCUTEUR CIBLER

ÉTAPE 4 - APPROCHER QUEL INTERLOCUTEUR CIBLER Toolkit de la Co Création Approcher ashokacocreation.org 1 FICHE OUTILS ÉTAPE 4 - APPROCHER QUEL INTERLOCUTEUR CIBLER AU SEIN DE L ENTREPRISE? En fonction de la nature de votre projet et de la taille de

Plus en détail

MANAGEMENT STRATEGIQUE E

MANAGEMENT STRATEGIQUE E MANAGEMENT STRATEGIQUE E OPERATIONNEL I. Le management vecteur de la corporate strategy 1. Qu est ce que le management? a. Définition générique du management Le management peut être définit de façon générique,

Plus en détail

23/07/2017 CE DOCUMENT EST UN APERCU DU PACK CALCUL CONGÉS PAYÉS TÉLÉCHARGEABLE SUR

23/07/2017 CE DOCUMENT EST UN APERCU DU PACK CALCUL CONGÉS PAYÉS TÉLÉCHARGEABLE SUR 23/07/2017 7.1 CE DOCUMENT EST UN APERCU DU PACK CALCUL CONGÉS PAYÉS TÉLÉCHARGEABLE SUR HTTP://WWW.LEGISOCIAL.FR/ Pack Calcul congés payés Vous disposez à titre d'exemple de 2 pages de chacun des documents

Plus en détail

Total - Direction Développement durable et Environnement Social Business & Sociétal

Total - Direction Développement durable et Environnement Social Business & Sociétal Groupe DIRECTIVE DIR-GR-SSI-00n Directive Harmonisation sociétale des documents Groupe (modèle 3) Total - Direction Social Business & Sociétal TOTAL DF/DSIT Sécurité SI [13] N page 1. Objet La présente

Plus en détail

Première partie - Stratégie

Première partie - Stratégie DCG session 2011 UE7 Management Corrigé indicatif DOSSIER 1 : ÉTUDE D'UNE SITUATION PRATIQUE Première partie - Stratégie 1. Après avoir défini la notion de métier, identifier les métiers de Léa nature.

Plus en détail

ISO CONJUGUER PERFORMANCE ET DÉVELOPPEMENT DURABLE. Développée et animée par. Présentée par le

ISO CONJUGUER PERFORMANCE ET DÉVELOPPEMENT DURABLE. Développée et animée par. Présentée par le ISO 26000 CONJUGUER PERFORMANCE ET DÉVELOPPEMENT DURABLE Développée et animée par Lorraine Simard, CBleue inc. Michel Lemieux, e-rim et MIM inc. Présentée par le Avec les enjeux des changements climatiques

Plus en détail

AVIS DE RESTRICTION D UTILISATION

AVIS DE RESTRICTION D UTILISATION AVIS DE RESTRICTION D UTILISATION (Article 31.47 de la Loi sur la qualité de l environnement, L.R.Q. c. Q-2) CIRCONSCRIPTION FONCIÈRE DE (i) (nom de la circonscription) (ii) (nom de la municipalité), ce

Plus en détail

1 Introduction au management. Le management et le manager 7 La notion d organisation 9. 2 Théorie des organisations

1 Introduction au management. Le management et le manager 7 La notion d organisation 9. 2 Théorie des organisations SOMMAIRE Fiche 1 Fiche 2 Fiche 3 Fiche 4 Fiche 5 Fiche 6 Fiche 7 Fiche 8 Fiche 9 Fiche 10 Fiche 11 1 Introduction au management Le management et le manager 7 La notion d organisation 9 2 Théorie des organisations

Plus en détail

PARTIE 1 LES FONDEMENTS 1 L

PARTIE 1 LES FONDEMENTS 1 L PARTIE 1 LES FONDEMENTS Chapitre 1 L état des lieux et les fondements du management Section I L état des lieux : le management à l ère du capitalisme financier 1.1 Le système managérial dans le système

Plus en détail

LOGO. Prof. MOHAMMED RAJAA

LOGO. Prof. MOHAMMED RAJAA LOGO Prof. MOHAMMED RAJAA 1 Contents 1 La stratégie industrielle : Fondements Domaines Décision 2 Formulation d une stratégie industrielle 3 Stratégie industrielle et théorie de jeux 4 Stratégie Logistique

Plus en détail

Introduction. Quelles sont les conventions de ce livre?

Introduction. Quelles sont les conventions de ce livre? Introduction Quelles sont les conventions de ce livre? Ce livre et ces exercices pratiques considèrent les responsables de départements RH comme des entrepreneurs internes. Des entrepreneurs qui désirent

Plus en détail

Le grand guide du métier de consultant

Le grand guide du métier de consultant Yves-André Perez Le grand guide du métier de consultant Concrètement que dois-je faire? Tout pour créer et développer son activité de conseil Le grand guide du MÉTIER DE CONSULTANT Tout pour créer et développer

Plus en détail

Analyse de partie prenantes. En anglais Stakeholders Analysis, aussi nommée analyse des enjeux

Analyse de partie prenantes. En anglais Stakeholders Analysis, aussi nommée analyse des enjeux Analyse de partie prenantes En anglais Stakeholders Analysis, aussi nommée analyse des enjeux Analyse des parties prenantes L entreprise agit au sein d un environnement qui se compose de nombreux acteurs

Plus en détail

L essentiel de la finance

L essentiel de la finance Pierre Cabane L essentiel de la finance à l usage des managers Préface de Gilles Weil Vice-président de L Oréal Nouvelle édition revue et augmentée, 2004 pour la présente édition, 2008 pour la nouvelle

Plus en détail

LE TRANSFERT D ENTREPRISE. Opportunité d une approche structurée. RDV Relève inc. 13 mai Vincent Lecorne Directeur général

LE TRANSFERT D ENTREPRISE. Opportunité d une approche structurée. RDV Relève inc. 13 mai Vincent Lecorne Directeur général LE TRANSFERT D ENTREPRISE Opportunité d une approche structurée RDV Relève inc. 13 mai 2016 Vincent Lecorne Directeur général LE CENTRE DE TRANSFERT D ENTREPRISE DU QUÉBEC A ÉTÉ CRÉÉ EN 2015 PARTICIPER

Plus en détail

crédible Rendre l analyse de la matérialité des enjeux RSE opérationnelle, utile et

crédible Rendre l analyse de la matérialité des enjeux RSE opérationnelle, utile et Rendre l analyse de la matérialité des enjeux RSE opérationnelle, utile et crédible L Institut RSE Management CSR Metrics est le conseil de référence en reporting extra-financier ecovalue La première méthode

Plus en détail

SAVOIRS LIMITES DE CONNAISSANCES COMMENTAIRES S41- Les bases de la mercatique

SAVOIRS LIMITES DE CONNAISSANCES COMMENTAIRES S41- Les bases de la mercatique S4 - MERCATIQUE La finalité de l enseignement de mercatique est de faire acquérir les concepts, méthodes, démarches essentiels en particulier dans le secteur des services et de la distribution. L épreuve

Plus en détail

Économie d Entreprise SOMMAIRE

Économie d Entreprise SOMMAIRE Économie d Entreprise SOMMAIRE Définition de l entreprise Structure de l entreprise Les Fonctions de l entreprise Les Politiques et Stratégies 08/12/07 Présenté par : Patrice LEPISSIER 1 Définition de

Plus en détail

SAVOIRS LIMITES DE CONNAISSANCES COMMENTAIRES S41- Les bases de la mercatique

SAVOIRS LIMITES DE CONNAISSANCES COMMENTAIRES S41- Les bases de la mercatique S4 - MERCATIQUE La finalité de l enseignement de mercatique est de faire acquérir les concepts, méthodes, démarches essentiels en particulier dans le secteur des services et de la distribution. L épreuve

Plus en détail

DECOUVREZ LA DEMARCHE COHESION

DECOUVREZ LA DEMARCHE COHESION DECOUVREZ LA DEMARCHE COHESION COMMENT VOUS POUVEZ DEVELOPPER PERFORMANCE ET QUALITE DE VIE AU SEIN DES ENTREPRISES? > Vous êtes coach, formateur, consultant, ou même chef d entreprise, cadre, manager,

Plus en détail

Présentation 5 Liste des abréviations utilisées 23. PARTIE 1 Le management et son environnement

Présentation 5 Liste des abréviations utilisées 23. PARTIE 1 Le management et son environnement S ommaire Présentation 5 Liste des abréviations utilisées 23 PARTIE 1 Le management et son environnement Chapitre 1 L invention du management 27 1 L organisation rationnelle du travail : F.W. Taylor et

Plus en détail

Pack Calcul réduction Fillon

Pack Calcul réduction Fillon 12/02/2017 7.1 CE DOCUMENT EST UN APERCU DU PACK CALCUL RÉDUCTION FILLON TÉLÉCHARGEABLE SUR HTTP://WWW.LEGISOCIAL.FR/ Pack Calcul réduction Fillon Vous disposez à titre d'exemple de 2 pages de chacun des

Plus en détail

15/01/2017 CE DOCUMENT EST UN APERCU DU PACK COUT CDD TÉLÉCHARGEABLE SUR

15/01/2017 CE DOCUMENT EST UN APERCU DU PACK COUT CDD TÉLÉCHARGEABLE SUR 15/01/2017 6.0 CE DOCUMENT EST UN APERCU DU PACK COUT CDD TÉLÉCHARGEABLE SUR HTTP://WWW.LEGISOCIAL.FR/ Pack Cout CDD Vous disposez à titre d'exemple de 2 pages de chacun des documents contenus dans ce

Plus en détail

Innovation sociale et Développement Économique de l Entreprise

Innovation sociale et Développement Économique de l Entreprise Depuis 1988, l équipe pluridisciplinaire d IDée Consultants partage : Une même vision de l'entreprise : Une organisation qui n existe que par sa capacité à concilier les intérêts, divergents par nature,

Plus en détail

Responsabilité Sociétale (RS): enjeux et mise en œuvre

Responsabilité Sociétale (RS): enjeux et mise en œuvre Responsabilité Sociétale (RS): enjeux et mise en œuvre L ISO 26000 mise en action: la méthode FAR RS * * Formule d Accès Rapide à la Responsabilité Sociétale Les auteurs de FAR RS version 4 La Méthode

Plus en détail

RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES FORMATION RSS

RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES FORMATION RSS UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES ECOLE DE SANTÉ PUBLIQUE RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES FORMATION RSS Certificat universitaire en initiation à la Recherche pour le renforcement des Systèmes de Santé Option «Economie

Plus en détail

Questionner. le temps CE2. Etude de documents Exercices Leçons à apprendre

Questionner. le temps CE2. Etude de documents Exercices Leçons à apprendre Questionner le temps CE2 Etude de documents Exercices Leçons à apprendre La mesure du temps 1 Les minutes, les heures et les jours Combien y a-t-il d heures dans une journée? Combien y a-t-il de minutes

Plus en détail

Le management des risques de l entreprise

Le management des risques de l entreprise présentent Le management des risques de l entreprise Cadre de Référence Techniques d application COSO II Report Préface de PHILIPPE CHRISTELLE Président de l Institut de l Audit Interne et de SERGE VILLEPELET

Plus en détail

CCI Seine Estuaire. Informations pratiques. Adresse et horaires

CCI Seine Estuaire. Informations pratiques. Adresse et horaires CCI Seine Estuaire CONSULAIRE Adresse et horaires Informations pratiques Esplanade de l'europe 76600 Le Havre Jour Du lundi au vendredi Horaires 8h00 18h00 Nom du réseau: Réseau des Chambres de Commerce

Plus en détail

Pack Congé maternité paternité adoption

Pack Congé maternité paternité adoption 17/09/2017 7.0 CE DOCUMENT EST UN APERCU DU PACK CONGÉ MATERNITÉ PATERNITÉ ADOPTION TÉLÉCHARGEABLE SUR HTTP://WWW.LEGISOCIAL.FR/ Pack Congé maternité paternité adoption Vous disposez à titre d'exemple

Plus en détail

Contrôle de gestion et gouvernance

Contrôle de gestion et gouvernance Contrôle de gestion et gouvernance Jacques Laverty, Associé, Valutis Le «gouvernement d entreprise» introduit un second degré du Management au-delà du management traditionnel de l entreprise par les managers

Plus en détail

Sommaire PREMIÈRE PARTIE LES PRÉREQUIS DE LA DÉMARCHE BUDGÉTAIRE

Sommaire PREMIÈRE PARTIE LES PRÉREQUIS DE LA DÉMARCHE BUDGÉTAIRE Sommaire CHAPITRE 1 : La nécessité d établir un budget... 1 À quoi sert un budget? 1 Toutes les entités doivent-elles établir des prévisions? 3 Les quatre temps de la démarche prévisionnelle 4 CHAPITRE

Plus en détail

PLAN DE L OUVRAGE INTRODUCTION... 1 PREMIÈRE PARTIE LA FONCTION STRATÉGIQUE DU MARKETING... 3

PLAN DE L OUVRAGE INTRODUCTION... 1 PREMIÈRE PARTIE LA FONCTION STRATÉGIQUE DU MARKETING... 3 PLAN DE L OUVRAGE INTRODUCTION... 1 PREMIÈRE PARTIE LA FONCTION STRATÉGIQUE DU MARKETING... 3 CHAPITRE PREMIER STRATÉGIE ET MARKETING INTÉGRÉ... 5 A Dépendance fondamentale par rapport à l environnement

Plus en détail

Gérard Lelarge LES FICHES OUTILS. 56 fiches opérationnelles 42 schémas explicatifs 56 conseils personnalisés 19 cas pratiques

Gérard Lelarge LES FICHES OUTILS. 56 fiches opérationnelles 42 schémas explicatifs 56 conseils personnalisés 19 cas pratiques Gérard Lelarge LES FICHES OUTILS F CUS MENER un entretien d ÉVALUATION 56 fiches opérationnelles 42 schémas explicatifs 56 conseils personnalisés 19 cas pratiques LES FICHES OUTILS F CUS mener un entretien

Plus en détail

CORRIGÉ BTS 2016 MANAGEMENT DES ENTREPRISES PREMIÈRE PARTIE : ANALYSE DU CONTEXTE. 1. Caractériser le style de direction de M.

CORRIGÉ BTS 2016 MANAGEMENT DES ENTREPRISES PREMIÈRE PARTIE : ANALYSE DU CONTEXTE. 1. Caractériser le style de direction de M. CORRIGÉ BTS 2016 MANAGEMENT DES ENTREPRISES PREMIÈRE PARTIE : ANALYSE DU CONTEXTE 1. Caractériser le style de direction de M.Morel Les dirigeants d entreprise exercent leur pouvoir de direction avec un

Plus en détail

J enairêvé, l ISOl afait

J enairêvé, l ISOl afait La Teste, le 05 avril 2011 J enairêvé, l ISOl afait Stéphane MATHIEU Directeur Régional Sud-Ouest Groupe AFNOR GROUPE AFNOR www.afnor.org/certification 01 46 11 37 00 www.boutique-normes.afnor.org 01 41

Plus en détail

2ème séminaire OPTIMA Collectivités locales, comment faire mieux avec moins? Innovons! Atelier n 1- des innovations politique et stratégique

2ème séminaire OPTIMA Collectivités locales, comment faire mieux avec moins? Innovons! Atelier n 1- des innovations politique et stratégique 2ème séminaire OPTIMA Collectivités locales, comment faire mieux avec moins? Innovons! Atelier n 1- des innovations politique et stratégique Christophe FAVOREU Professeur de stratégie Toulouse Business

Plus en détail

Pack Procédure activité partielle

Pack Procédure activité partielle 29/01/2017 7.0 CE DOCUMENT EST UN APERCU DU PACK PROCÉDURE ACTIVITÉ PARTIELLE TÉLÉCHARGEABLE SUR HTTP://WWW.LEGISOCIAL.FR/ Pack Procédure activité partielle Vous disposez à titre d'exemple de 2 pages de

Plus en détail

DIRIGER UNE BUSINESS UNIT DIPLÔME D UNIVERSITÉ

DIRIGER UNE BUSINESS UNIT DIPLÔME D UNIVERSITÉ DIRIGER UNE BUSINESS UNIT DIPLÔME D UNIVERSITÉ ÉDITO La prise en charge d unités autonomes (business units) constitue l un des principaux enjeux actuels des entreprises qui recherchent des managers aptes

Plus en détail

Mandat des dirigeants de Groupe Banque TD - Président du Groupe et chef de la direction, Groupe Banque TD

Mandat des dirigeants de Groupe Banque TD - Président du Groupe et chef de la direction, Groupe Banque TD Mandat des dirigeants de Groupe Banque TD - Président du Groupe et chef de la direction, Groupe Banque TD 1. Attributions et niveau hiérarchique Le président du Groupe et chef de la direction est responsable

Plus en détail

Dossier de candidature Trophées RSE 2016

Dossier de candidature Trophées RSE 2016 Dossier de candidature Trophées RSE 2016 Avec la participation de : Règlement - Trophées RSE des P.O. 2016 1 Si la fonction prépondérante d'une entreprise (à but lucratif ou non) est de créer de la valeur,

Plus en détail

Administration Diamant Police

Administration Diamant Police Aboutissement de trois recherches menées au Centre Dossier Administration Diamant Police Fidèles à notre souci de vous tenir informés des projets de recherche poursuivis au Centre, nous sommes heureux

Plus en détail

QUALITE DE VIE AU TRAVAIL:

QUALITE DE VIE AU TRAVAIL: QUALITE DE VIE AU TRAVAIL: Le management de proximité, levier d action de la qualité de vie au travail FORMETIS Claudine Uriéta-Latourès SOMMAIRE Définition de la QVT, Historique de la QVT, Les facteurs

Plus en détail

Épreuve n 3 : management et contrôle de gestion

Épreuve n 3 : management et contrôle de gestion Épreuve n 3 : management et contrôle de gestion Nature : épreuve écrite portant sur l'étude d'un cas ou de situations pratiques pouvant être accompagnées de commentaires d'un ou plusieurs documents et/ou

Plus en détail

Fonds de Renforcement Organisationnel

Fonds de Renforcement Organisationnel Fonds de Renforcement Organisationnel 1. Objectifs Le fonds de renforcement organisationnel (FRO) a pour objectif d accroître l efficience, le professionnalisme et l adaptation à leur environnement des

Plus en détail

QUALITÉ SYSTÈME DÉJÀ* NOS CERTIFICATIONS, INDICATEURS DE GARANTIE SÉCURICAVE

QUALITÉ SYSTÈME DÉJÀ* NOS CERTIFICATIONS, INDICATEURS DE GARANTIE SÉCURICAVE 64 QUALITÉ SYSTÈME DÉJÀ* Compte tenu des différentes démarches abouties (Qualité, Environnement, Sécurité et Santé au travail, Sécurité des Denrées Alimentaires...) au sein de notre Cave, nous sommes dans

Plus en détail

CHARTE GROUPE Sécurité, Santé Environnement et Qualité

CHARTE GROUPE Sécurité, Santé Environnement et Qualité CHARTE GROUPE Sécurité, Santé Environnement et Qualité ZALAR est le premier Groupe avicole totalement intégré au Maroc. Il est le leader national du secteur avicole. Dans l exercice de leurs activités

Plus en détail

Evolutions du gouvernement d'entreprise : les entreprises patrimoniales sont-elles épargnées?

Evolutions du gouvernement d'entreprise : les entreprises patrimoniales sont-elles épargnées? I.F.G.E Institut Français de Gouvernement des Entreprises Evolutions du gouvernement d'entreprise : les entreprises patrimoniales sont-elles épargnées? Pierre-Yves GOMEZ Professeur de stratégie Directeur

Plus en détail

Master Management et Administration des Entreprises Syllabus

Master Management et Administration des Entreprises Syllabus Ce descriptif de cours est donné à titre indicatif et est susceptible d être modifié selon les besoins de formation des étudiants. Objectifs de la formation en management et administration des entreprises

Plus en détail

M A N A G E M E N T O P É R A T I O N N E L E T D É V E L O P P E M E N T D U R A B L E

M A N A G E M E N T O P É R A T I O N N E L E T D É V E L O P P E M E N T D U R A B L E Organisme de formation permanente de IONIS Education Group M A N A G E M E N T O P É R A T I O N N E L E T D É V E L O P P E M E N T D U R A B L E E x e c u t i v e M B A p a r t - t i m e E x e c u t

Plus en détail

Les chiffres romains. En histoire, on utilise encore les chiffres romains. Chaque symbole conserve sa valeur, mais: VI = = 6 IV = 5 1 = 4

Les chiffres romains. En histoire, on utilise encore les chiffres romains. Chaque symbole conserve sa valeur, mais: VI = = 6 IV = 5 1 = 4 N 1 Les chiffres romains En histoire, on utilise encore les chiffres romains. 1 5 10 50 100 500 1 000 I V X L C D M Chaque symbole conserve sa valeur, mais: Si un symbole est placé à gauche d un symbole

Plus en détail

5ème Rencontre des Entrepreneurs de la Communauté de Communes. Vendredi 17 janvier 2014

5ème Rencontre des Entrepreneurs de la Communauté de Communes. Vendredi 17 janvier 2014 5ème Rencontre des Entrepreneurs de la Communauté de Communes Vendredi 17 janvier 2014 Yonne Développement Faciliter les initiatives d implantations et de développements sur l ensemble de l Yonne À l

Plus en détail

Thème de recherche : Supervisé par : M. ENNASRAOUI. Réalisé par : Aissa ES-SABBAR Hicham KRIFA 2010/2011. GRH et compétitivité 4

Thème de recherche : Supervisé par : M. ENNASRAOUI. Réalisé par : Aissa ES-SABBAR Hicham KRIFA 2010/2011. GRH et compétitivité 4 Thème de recherche : Réalisé par : Aissa ES-SABBAR Hicham KRIFA Supervisé par : M. ENNASRAOUI 2010/2011 GRH et compétitivité 4 Sommaire : Introduction Chapitre 1 : La Gestion des Ressources humaines et

Plus en détail

Bienvenue. Manager avec l horizon temps : Prévoir àlong terme ; Agir àcourt terme

Bienvenue. Manager avec l horizon temps : Prévoir àlong terme ; Agir àcourt terme Bienvenue Manager avec l horizon temps : Prévoir àlong terme ; Agir àcourt terme Plan Objectif du Forum Approche et expériences des intervenants Présentation des livres Fil rouge autour des thèmes des

Plus en détail

Charte d investissement responsable

Charte d investissement responsable Cette brochure est imprimée sur du papier composé à 60 % de papier recyclé FSC et à 40 % de fibres fraîches certifiées FSC. Sommaire 4 Caisse de pensions de l'etat de Vaud un investisseur de référence

Plus en détail