L école Behavioriste Théorie du comportement de la firme

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1 L école Behavioriste Théorie du comportement de la firme 1. Les travaux de Simon (1947) sur la prise de décision 2. Le modèle de l entreprise adaptative (Cyert et March, 1963) 3. Le modèle du garbage can (March, Cohen, Olsen 1972) «Le décideur n est plus un robot calculant, transformant de l information en action mais bien d avantage un créateur de sens confronté à des signaux confus, contradictoires et évolutifs» (Robert Reix, Nice,déc. 2000) YUN2 Modèle décisionnel classique (Harvard) stipule une rationalité parfaite Repose sur des postulats implicites parfois illusoires Décideur a des préférences claires et reste seul à décider des objectifs à atteindre Information pure et parfaite du décideur (coût d accès à l information est considéré comme négligeable) Décision précède l action Changement ne dépend que du décideur unique et rationnel La décision est optimale 1

2 Diapositive 3 YUN2 Economie classique : maximisation du profit comme seul critère de choix et information parfaite comme seul environnement de ce choix. Your User Name; 29/10/2002

3 H.A. Simon et la théorie de la rationalité limitée (né en 1916, Prix Nobel d Economie en 1978) 1947 Thèse de doctorat - théorie de la décision S oppose au modèle classique de prise de décision il réfute la recherche de l optimum Intègre l organisation et ses acteurs (le décideur est largement influencé par l univers organisationnel). YUN1 Les trois étapes du processus décisionnel : (Modèle IMC) INTELLIGENCE : découverte des occasions appelant une décision MODELISATION : construction et analyse du Problème - propositions d actions CHOIX : sélection d une action Des limites à la rationalité apparaissent sur tout le processus. Le concept de rationalité : Rationalité : lorsqu il est placé en position de choix et face à plusieurs alternatives, l acteur rationnel choisi celle qu il croit aboutir au meilleur résultat global. Pour Simon, les processus de prise de décision obéissent à des solutions satisfaisantes et non optimales : Face à un problème connu : le décideur se sert d une routine Face à un problème inconnu : le décideur cherche à le rapprocher d un autre problème = solution routinière par proximité S il n y parvient pas, le décideur cherchera une solution nouvelle (cas très rare) Les jugements de valeurs (par définition peu rationnels) interviennent dans les processus décisionnels. 2

4 Diapositive 5 YUN1 Les limites à la rationalité L'imagination remplace la connaissance; L'environnement est trop complexe pour etre complètement compris et l'homme le simplifie pour que son esprit soit capable de manier les facteurs retenus L'optimisation est trop compliquée et l'homme recherche la solution satisfaisante Your User Name; 29/10/2002

5 Le décideur présente des caractéristiques, obstacles à la rationalité : Vision globale de l environnement de l entreprise et ne peut traiter toute l information disponible Absence de préférence claire, hiérarchisée mais aspirations variables selon les moments Quête d un certain niveau de satisfaction plutôt qu une maximisation systématique des choix. Distingue deux types de décisions Décisions programmées concernent les schémas d exécution, les procédures répétitives et routinières Décisions non programmées concernent les problèmes : peu ou non structurés, ou de grande importance Et propose des techniques de prise de décision appropriées (modélisation/automatisation ou démarche heuristique ) Mise en évidence de deux formes de rationalité SUBSTANTIELLE : La rationalité substantielle s apprécie en terme de résultat et indépendamment de la façon dont à été élaboré le résultat L environnement externe est considéré comme donné existant objectivement et les limites du décideur sont liées aux limites de ses capacités de perception et de calcul. PROCEDURALE : Mise en évidence du mécanisme de fonctionnement mental de l homme en situation de prise de décision La connaissance de la façon dont on décide est aussi importante que la connaissance de ce que l on décide : apprentissage, représentations du décideur sont des éléments importants 3

6 LES APPORTS Modèle organisationnel de la décision met en évidence l importance du processus dans la détermination des choix (la substance des choix est affectée par la manière dont ils sont effectués). Simon est incontestablement un des pères des SI analyse de l homme et de la décision analyse des rapports entre organisation et information analyse des liens entre organisation et technologies de traitement des informations Recherches importantes, positionnées au carrefour de nombreuses disciplines : économie, intelligence artificielle, cybernétique, psychologie LES LIMITES Le modèle n envisage pas assez les décisions innovantes ou les décisions de crise (de rupture) Il ne montre pas dans quelle mesure le processus de négociation ou d influence dans l organisation détermine la prise de décision Les jeux d acteurs sont peu envisagés, ainsi que les phénomènes de pouvoir 2. Le modèle de l entreprise Les fondements : - L entreprise est vue comme une coalition d acteurs aux demandes disparates = rapports simultanés de coopérations et de conflits - Les buts de l organisation dépendent de tous ses membres et sont définis au cours de négociations entre les coalitions en présence - Ils portent essentiellement sur les rétributions que les coalitions veulent recevoir en contrepartie de leur contribution - Les buts sont contrôlés par des budgets qui fixent l allocation des ressources. Ces ressources garantissent une stabilité relative de l organisation. 4

7 2. Le modèle de l entreprise Théorie basée sur quatre principaux concepts : 1. La quasi-résolution des conflits : Organisation = coalition de membres ayant des BUTS différents; elle doit faire face à des conflits potentiels La résolution des conflits s opère par : La rationalité locale Le traitement séquentiel des problèmes Au lieu de chercher à les dépasser dans une solution globale 2. Le modèle de l entreprise 2. L élimination de l incertitude : L organisation cherche a éviter l incertitude de deux façons : En mettant en place des procédures lui permettant de réagir rapidement, voire d anticiper le problème (ex : accords d entreprise/ éviter les grèves) En engageant un processus de recherche qui vise à cerner le problème et à lui trouver une solution. La planification est rejetée car elle ne correspond pas à la réalité. 2. Le modèle de l entreprise 3. La recherche de la problématique : Recherche suscitée par un problème pour trouver une solution. Cette recherche est : motivée,naïve,biaisée L organisation fait preuve d une certaine paresse qui se traduit par des comportements non optimaux. A court terme l excédent organisationnel (ou ressources excédentaires ou SLACK) l autorise à ne pas modifier sa conduite. Le SLACK permet : D absorber les variations et les aléas de l environnement. De disposer d une marge de manœuvre face aux contraintes organisationnelles D avoir des comportements d innovation et d exploration de l environnement 5

8 2. Le modèle de l entreprise 4. Les processus d apprentissage L entreprise est appréhendée comme un lieu d apprentissage collectif = C est l expérience acquise par les effets des décisions prises antérieurement qui transforme progressivement le comportement organisationnel Les processus portent sur trois points : objectifs règles d attention règles de recherche La présence de routines organisationnelles, soulage les membres de l organisation qui peuvent se consacrer à des problèmes ouveaux. YUN3 2. Le modèle de l entreprise Conclusions : Modèle complexe qui prend en compte de très nombreuses variables Modèle majeur qui : Propose des modes de gestion des conflits organisationnels Met en avant les conditions d une capacité collective à produire Considère l entreprise comme un lieu d apprentissage collectif. 3. Le modèle du garbage can Remise en cause du modèle de l entreprise adaptative : 1972 : March publie le modèle de garbage can/ ou modèle de la poubelle avec Cohen et Olsen. Modèle qui s applique seulement lorsque : Les préférences sont incertaines, objectifs peu clairs, incohérents et incompatibles, mal définis, ils sont découverts à travers l action La technologie est floue La participation est fluctuante : participants varient dans la quantité et dans leur implication. Audience et décideurs varie pour chaque choix Donc tout le temps 6

9 Diapositive 17 YUN3 Pourquoi modèle de la poubelle? Les solutions apportées à un problème ne découle pas toujours de décisions murement réflechies. Les processus de décision, s'apparentent à des poubelles dans lesquelles, sont déversés, problèmes et solutions au fur et à mesure de leur découverte. Résultat, la rencontre entre un prblème et une solution est souvent fortuite. Les organisations ne sont pas des agents rationnels, mais plutot, des anarchies organisées. Your User Name; 01/11/2002

10 3. Le modèle du garbage can Constats de départ Un choix d importance fondamentale est effectué dans l indifférence générale ou sans que les dirigeants clefs n aient été consultés Des décisions prises à l unanimité et dans l enthousiasme général ne sont jamais appliquées Efforts majeurs par certains membres de l organisation pour avoir le droit de participer à certain processus qui ne sont jamais exercés Ni théorie, ni sens commun ne peuvent expliquer ce qui se passe dans les faits 3. Le modèle du garbage can Ambiguïté omniprésente dans les organisations : Ambiguïté d intention : les objectifs des organisations sont plus ou moins clairs et cohérents Ambiguïté de compréhension : éléments liés à la cognition Ambiguïté de l histoire : le passé est important mais est difficile à établir avec précision et à interpréter Ambiguïté de l organisation : a chaque instant, dans le temps, les individus concernés changent dans les degrés d attentions qu ils prêtent à différentes décisions. La participation au processus décisionnel est changeante et incertaine. 3. Le modèle du garbage can Les opportunités de choix, les problèmes, les solutions et les participants constituent autant de flux relativement indépendants qui parcourent l organisation et qui parfois se rencontrent. La circulation des flux est déterminée dans l espace et dans le temps par la structure organisationnelle, les systèmes et procédures de gestion ainsi que les us et coutumes Ces éléments déterminent : La structure de décision : acteurs qui participent au choix La structure d accès : cadre dans lequel le problème trouvera une occasion de choix 7

11 3. Le modèle du garbage can En situation de garbage can la théorie behavioriste de décision ne s applique plus vraiment : Par exemple, Il ne s agit plus de résoudre des problèmes par des solutions mais de trouver des problèmes à des solutions (tendance à aller vers des problèmes auxquels on peut apporter des solutions) Certains problèmes ne sont pas résolus et errent d une occasion de choix à une autre (Parkinson) 3. Le modèle du garbage can Suite : Les membres de l organisation recherchent des situations de décisions qui leur permettent d exprimer ou de découvrir leurs valeurs Les membres de l organisation accordent une attention variable et fluctuante aux différents problèmes, aux différentes occasions de choix et aux différentes solutions 8