77 e Congrès de l Acfas Ottawa, 11 mai 2009

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1 77 e Congrès de l Acfas Ottawa, 11 mai 2009 Défis et enjeux du transfert des connaissances : la réalité des cadres de la fonction publique québécoise Natalie Rinfret, Ph.D. Luc Bernier, Ph.D. Nathalie Houlfort, Ph.D. Lilly Lemay, Ph.D. Diane Mercier, Ph.D. Stéphane Delisle Membres du TIGRE Transfert intergénérationnel : Groupe de recherche et expertise

2 Quelques données brutes à considérer La gestion du savoir : un enjeu stratégique des organisations publiques (OP) Vague de départs massifs à la retraite au cours des dix prochaines années dans la fonction publique québécoise D ici 2012, cela signifie approximativement personnes Chiffre correspondant au quart de l effectif permanent actuel cadres actuels - Près d un cadre sur deux quittera d ici dix ans Et cela dans un contexte Réduction de l effectif total de la fonction publique sur dix ans (20%) Règle de remplacement ½ Pénurie de main d œuvre, mobilité et recrutement Prestation de services efficace et de qualité

3 Les conséquences anticipées dans les OP La gestion du savoir : un enjeu stratégique des OP Position d extrême vulnérabilité Perte des connaissances critiques dans certains secteurs et/ou services Risque de disparition de savoirs spécialisés et rares, d expertise dans domaines d appoint et de la mémoire organisationnelle Démobilisation et démotivation du personnel en fonction Climat de travail difficile La gestion du savoir : une question de priorité pour les OP «Créer un contexte propice et favorable à l échange et au partage des savoirs explicites et tacites favorisant le développement des compétences dans une optique intergénérationnelle». (Inspiré de Bourhis, Dubé & Jacob, 2004)

4 L étude menée par le TIGRE (Transfert Intergénérationnel : Groupe de Recherche et Expertise) Étude exploratoire (CRSH) But : Comprendre comment les cadres du secteur public, parapublic et municipal transmettent les savoirs explicites et tacites dans l exercice de leurs fonctions Méthodologie : Participation à un groupe de discussion (3 heures) avec des questions ouvertes Préparation d une liste de questions pour chaque groupe Prise de notes, enregistrement et rédaction de verbatims Échantillons : Cadres retraités = 11 participants Cadres intermédiaires (4 et 5) = 25 participants Cadres supérieurs (1-2-3) = 14 cadres (2 et 3)

5 Les cadres retraités Comment les cadres retraités voyaient la question du transfert de connaissances lorsqu ils étaient encore à l emploi? I) L importance des enjeux soulevés par la gestion des connaissances Variable selon les secteurs et les organisations Variable selon les individus Engagement clair et soutenu de la haute direction est souhaitable (S-M) II) Risques et inconvénients associés aux départs à la retraite Culture organisationnelle à considérer (gestion du changement) Risques de perte de temps, d énergie et d argent Augmentation de la charge de travail Le devoir de réserve III) Activités et outils pour réaliser les activités de transfert Doublage des postes des professionnels jouant un rôle stratégique Besoin des cadres pour les sessions de perfectionnement et de développement de compétences IV ) Facteurs de succès Désignation de porteurs convaincus avec un appui des RH Sensibilisation du supérieur hiérarchique Développement d une culture «de la trace» et de l information Connaissance du successeur

6 Les cadres intermédiaires Comment les cadres intermédiaires, à titre d anciens professionnels, ont intégré les connaissances issues des savoirs explicites et tacites et comment ils auraient souhaité les obtenir? I) L importance des enjeux soulevés par la gestion des connaissances Gestion prévisionnelle de la main d œuvre comme condition de réalisation Présence d un double discours Crainte que les organisations ne soient pas vraiment prêtes pour faire face aux départs II) Risques et inconvénients associés aux départs à la retraite Règles du SCT ne favorisent pas le remplacement : recrutement difficile, faible rétention, salaires non compétitifs, non reconnaissance de l expérience, etc. Problème du statut d occasionnel Gestion du savoir en région Impression d être laissé à soi-même et d avoir à se débrouiller seul (détresse) III) Activités et outils pour réaliser les activités de transfert Divers moyens mis en branle, mais l «opérationnel» demande trop de temps IV ) Facteurs de succès Détermination du supérieur Connaissance de la culture en place Reconnaissance des transmetteurs

7 Les cadres supérieurs Comment les cadres supérieurs auraient souhaité recevoir, ont reçu et ont transmis les savoirs explicites et tacites dans l exercice de leurs fonctions? I) L importance des enjeux soulevés par la gestion des connaissances Importance de jouer un rôle actif et concret dans les M/O Message contradictoire envoyé par les «autorités» Rôle de support rempli par l organisation et implication personnelle Aucune attente signifiée en provenance du supérieur II) Risques et inconvénients associés aux départs à la retraite Perception de menace associée au transfert Sentiment d urgence élevé Défi de transmettre des connaissances liées à la gestion proprement dit III) Activités et outils pour réaliser les activités de transfert Documenter les «mauvais» coups et les erreurs? IV ) Facteurs de succès Processus transparent et officiel Faciliter l engagement Écriture d une vraie politique de transfert

8 Analyse Selon Willem & Buelens (2007), la gestion du savoir dans les OP n est pas encore reconnue comme un champ d études à part entière dans la recherche sur l administration publique Diagnostic préliminaire Sous l angle organisationnel (Inspiré de Riege, 2005) La stratégie en matière de gestion du savoir est absente ou n est pas claire Le rapport coûts/bénéfices du processus ne semble pas clair auprès des hauts administrateurs Le partage des connaissances et des bonnes pratiques n est pas vraiment mis en valeur Le rôle et les responsabilités des ressources humaines ne sont pas définis (soutien, accompagnement, formation, etc.) Sous l angle individuel Constat d un manque de temps pour l exécution du transfert et l intégration des connaissances nouvelles La difficulté de transmettre les connaissances tacites d ordre managérial Surcharge de travail Importance du lien de confiance Absence de valorisation / absence de reconnaissance Sous l angle technologique Ignorance des avantages et des inconvénients en lien avec l utilisation des TIC

9 Recommandations Conclusion Organisation Écriture d une stratégie avec des objectifs clairs à atteindre (C est l affaire de toute l organisation et non seulement de ses dirigeants) Détermination du rôle des acteurs impliqués (Ressources humaines Cadres supérieurs Cadres intermédiaires) Structure & Ressources (Les moyens sont-ils à la hauteur des ambitions?) Culture organisationnelle et sous-cultures des services, des directions et des secteurs Organisation apprenante et droit à l erreur Acteurs impliqués Informer, informer, informer! (Gestion réussie du changement) Détermination d un leader «porteur» et sélection, si c est possible, de transmetteurs volontaires Privilégier des mécanismes de reconnaissance Technologie Évaluation sérieuse des besoins Risque potentiel d «infobésité» Surestimation de la valeur de l outil au détriment des personnes

10 Références Andreas Riege (2005). Three-dozen knowledge-sharing barriers managers must consider, Journal of Knowledge Management, 9(3), pp Anne Bourhis, Line Dubé & Réal Jacob (2004). La contribution de la gestion des connaissances à la gestion de la relève : le cas Hydro-Québec, Gestion, 29(3), pp Annick Willem & Marc Buelens (2007). Knowledge sharing in public sector organizations : The effect of organizational characteristics on interdepartemental knowledge sharing, Journal of Public Administration Research and Theory, 17, pp Gouvernement du Québec (2007). Guide portant sur le transfert des connaissances et de l expertise. Préserver et développer la richesses des personnes et des organisations, Québec : Bibliothèque et Archives nationales du Québec. Secrétariat du Conseil du trésor (2004). Plan de gestion des ressources humaines , Québec : Bibliothèque nationale du Québec.

11 Pour en savoir plus Visitez notre page Web sur le site Internet de La Chaire La Capitale en leadership dans le secteur public (volet «Recherches») Ou communiquer avec Stéphane Delisle Coordonnateur du TIGRE Téléphone : poste 6148 stephane.delisle@enap.ca

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