DELOCALISATION - RELOCALISATION de la production d une entreprise industrielle française. (par Jean-Michel GANDREUIL)
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- Benoît St-Jacques
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1 DELOCALISATION - RELOCALISATION de la production dune entreprise industrielle française. (par Jean-Michel GANDREUIL)
2 Les différents niveaux de la Délocalisation. Achats de matières premières ou de composants à létranger. Sous-traitances dopérations de conception, de fabrication, ou de services après vente, à létranger. Délocalisation de lactivité dun atelier. Délocalisation de lactivité dune usine entière.
3 Pourquoi Délocaliser tout ou partie dune opération industrielle? La raison la plus fréquente. Lentreprise opère sur un marché où la concurrence est très vive, et donc les prix de vente trop bas. Elle conclue alors que le prix de revient est trop élevé. Une part essentielle de ce PR est constituée de Main dœuvre. Lentreprise pense que en faisant fabriquer ou assembler dans un pays où la main dœuvre est moins cher, elle fera une économie significative sur le PR, retrouvant ainsi la marge brute qui lui fait défaut avant lopération de délocalisation.
4 Pourquoi Délocaliser tout ou partie dune opération industrielle? On trouve aussi les raisons suivantes. Une obligation dun minimum de «fabrication locale» faite par le Client étranger. Des contraintes réglementaires jugées trop nombreuses et trop coûteuses en France dont lentreprise pense pouvoir sexonérer par le transfert de fabrication à l étranger. Droit du travail. Coût de la protection sociale. Horaires de travail. Syndicats de salariés. Sécurité des conditions de travail. Réglementation sur la protection de l environnement. Réglementation fiscale.
5 Les difficultés rencontrées lors des opérations de fabrication à létranger. La maîtrise des processus industriels devient beaucoup plus complexe, elle se dégrade et entraîne des difficultés concernant: La QUALITE des Produits et Services. Le respect des DELAIS DE LIVRAISON des produits finis. La SATISFACTION du CLIENT. Les corrections de ces défauts, pour remise aux niveaux requis, génèrent des coûts supplémentaires et imprévus qui augmentent les prix de revient, parfois dune manière telle que le bien fondé des opérations de fabrication à létranger doit être remis en cause. Mentionnons également la dégradation de limage de marque générée par les défauts de qualité. Ces opérations génèrent des transferts de technologie ( le plus souvent gratuits ) qui crées les concurrents de demain. Il peut être nécessaire, pour les adapter à la compréhension des opérateurs locaux de refaire les plans des dossiers de fabrication. Ceci est encore plus vrai lorsque une matière première nest pas disponible au niveau local et quil devient inévitable de revoir la conception dans son ensemble pour substituer les matières.
6 QUALITE DELAI DE LIVRAISON - SATISFACTION DU CLIENT Le prix des matières premières industrielles est à peu près le même partout sur notre planète. Par contre la qualité desdites matières peut être sensiblement réduites dans certaines parties du monde. Par exemple, lacier et les alliages à base dacier sont de qualités inégales, même lorsque celles-ci sont attestées par des Certificats de Qualité émis par des organismes internationaux. La formation des opérateurs sur machine outils est elle aussi de niveaux très différents selon les pays. La qualité des soudures, des usinages, des protections peintures obtenus lors de fabrication à létranger sen ressent. Le respect des délais de livraisons convenus à la commande nest pas partout sur la planète considéré comme une obligation contractuelle. Attention à la fabrication à létranger de composants» bloquants» pour un ensemble industriel, prévoir des marges de sécurité pour les transports, les retards et le temps nécessaire aux corrections.
7 La création de CONCURRENTS Nos sous-traitants à létranger daujourd hui sont souvent nos concurrents de demain. Les réglementations sur les brevets et la propriété industrielle, lorsque elles existent nont pas la même force dissuasive que en FRANCE. Nous devons souvent éduquer nos sous traitants, cest-à-dire les opérateurs qui travaillent sur nos produits pour les amener à un niveau de qualification qui permette dobtenir le niveau de la qualité que nous souhaitons atteindre pour nos produits. Nous renforçons et accélérons ainsi leur potentiel dentrée en concurrence sur nos marchés.
8 La création de CONCURRENTS Parmi les remèdes pour lutter contre ces effets de la fabrication à létranger, citons: Le morcellement, c est-à-dire le découpage des fabrications entre plusieurs sous traitants, n ayant pas de contact entre eux, pour que aucun n ait la connaissance de la totalité du produit. La conservation en France, de la fabrication des composants»stratégiques». Le renouvellement et l amélioration permanente des Produits, par l innovation, qui permet de conserver pour l entreprise en France les «derniers nés» et de ne sous traiter à l étranger que «l avant dernière technologie». La création par l entreprise de sa propre filiale de sous-traitance à l étranger, lorsque cela est possible, permet également de retarder l apparition de concurrents locaux.
9 Comment bénéficier des effets positifs tout en minimisant les aspects négatifs? Les Achats et les sous-traitance à létranger sont des opérations courantes dans une économie «mondialisée». Venant dune entreprise qui exporte 98% de son Chiffre daffaire et qui est donc dépendante de louverture des marchés, je parlerais plus volontiers de «répartition de fabrication» plutôt que de «délocalisation». Quand et Comment organiser cette stratégie de répartition de fabrication et comment la mettre en œuvre, cest ce que nous allons voir maintenant.
10 L aspect stratégie dentreprise. Nous avons vu précédemment que certaines dentreprises voyaient en la «délocalisation totale ou partielle» un moyen de lutter contre la concurrence. Dans de nombreux cas, les coûts engendrés par les difficultés/défauts évoqués ci avant, sont venus réduire les bienfaits attendus, conduisant les entreprises à relocaliser. De plus «délocaliser» nest ni le seul,ni le plus efficace des moyens de répondre à la pression de la concurrence. Plutôt que sacharner en réduisant les coûts de fabrication à lutter contre des concurrents qui fabriquent des produits «ordinaires» en en réduisant les prix grâce à de la production de masse et des «bas coûts», développons dans les entreprises des stratégies de rupture grâce à linnovation et lécoute des clients. Cest-à-dire, concevons des produits «hors du commun» qui nous libérerons de la contrainte prix bas, car il apporterons un service plus grand à nos clients.
11 L aspect stratégie dentreprise. La répartition des fabrications en conservant en France la fabrication des composants et systèmes à forte valeur ajoutée, tandis que nous sous-traitons à létranger la fabrication des composants ou opérations à plus faible valeur ajoutée, doit permettre de restaurer la marge brute des entreprises. Encore faut-il que cette politique de répartition des fabrications soit anticipée et organisée au sein de lentreprise.
12 Mise en œuvre au sein de lentreprise dune politique de répartition des fabrications Acheter ou sous-traiter à létranger ne simprovise pas. Ce nest pas naturel dans une entreprise et encore moins dans une entreprise non exportatrice. Il faut donc faire acquérir aux hommes qui travaillent dans lentreprise une «culture internationale». Savoir, lire, écrire, parler l Anglais est un minimum. Il faut très largement dépasser le niveau scolaire, pour atteindre celui d une capacité de conversation courante, et pour certains il faudra atteindre le niveau requis pour négocier en Anglais. Le personnel à tous les niveaux de l entreprise doit pouvoir travailler sur des documents et plans écrits en anglais, sans qu une traduction en français ne soit nécessaire. Acquérir une ouverture d esprit qui permette d écouter, d accepter, de s enrichir des apports d une culture différente. Prendre connaissance des normes et réglementations internationales qui sont la seule référence commune avec nos fournisseurs et sous traitants étranger. Faire voyager nos salariés en France et leur faire rencontrer des salariés d entreprises étrangères.
13 Mise en œuvre au sein de lentreprise dune politique de répartition des fabrications La Direction de lentreprise doit initier une politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ( GPEC ). Lorsque lon envisage de transférer à létranger des fabrications à faible valeur ajoutée, il faut se préoccuper longtemps à lavance de la reconversion des personnels réalisant les opérations qui vont être transférées. Augmenter le niveau de qualification des opérateurs, par un programme de formation continue étalé sur plusieurs année. Ceci est également un moyen pour eux d améliorer leur rémunération et de faire progresser leur employabilité. Par exemple, en vue du transfert de fabrication de Chaudronnerie à l étranger, il est possible par la formation continue de convertir un chaudronnier, en monteur, ou en contrôleur qualité, ou en acheteur de sous traitance A chaque fois cette reconversion permettra à l intéressé d augmenter sa qualification, l intérêt de son travail et son salaire.
14 Mise en œuvre au sein de lentreprise dune politique de répartition des fabrications La Direction de lentreprise doit faciliter laccueil au sein de lentreprise des stagiaires étrangers. Echanges de salariés pour formation interne entre donneurs d ordre en France et sous-traitants à l étranger. Echanges d étudiants pour stages en entreprises.
15 Prospective. Délocaliser nest pas une panacée. Ce nest pas le remède miracle à tous les maux de la série «manque de compétitivité». Les déboires rencontrés conduisent, certaines entreprises à faire marche arrière et à relocaliser. Le coût économique et social des ces aller-retour est important. Le «partage de production» est une solution qui permet aux entreprises en France: De restaurer leurs marges en ne conservant que les opérations à forte valeur ajoutée. De trouver des débouchés nouveaux dans les zones économiques en croissance et en particulier les BRICS (Brésil-Russie-Inde-Chine- Afrique du Sud). D augmenter le niveau de qualification et de salaire et donc la motivation, de leur personnel.
16 Prospective. Le «partage de production» est une opération de longue haleine qui doit être anticipée et organisée en un processus de plusieurs étapes. Connaissance de l international et de ses marchés. Analyse stratégique pour positionner l entreprise et apprécier les débouchés possibles sur lesquels l entreprise va se spécialiser. Recherche développement et Innovation pour mise au point des Produits et Services. Partage de la production. Tout au long de ce processus, formation continue de la ressource humaine de l entreprise.
17 Le rôle des institutions. Comment les institutions locales peuvent elles encourager, contribuer, faciliter le passage des entreprises vers une économie mondialisée et vers le partage de production. Aider les entreprises et leurs salariés à acquérir une ouverture et une culture vers linternational. Organiser Foires et salons internationaux. Organiser des visites d entreprises à l étranger et la réception en France de missions économiques de l étranger. Encourager les échanges d étudiants. Faciliter les échanges culturels ( Musique, Cinéma ).
18 Le rôle des institutions. Aider les entreprises dans leurs analyses stratégiques et dans la recherche de débouchés à létranger. Faciliter l installation de cabinets spécialisés. Renforcer le réseau des Postes d Expansion Economique à l étranger. Faciliter pour les salariés déjà en poste et pour ceux à la recherche demploi lacquisition des compétences nécessaires pour travailler à linternational. Apprentissage des langues étrangères et en particulier l Anglais. Connaissance des Normes et réglementations internationales. Formation de formateurs.
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