Julien Limacher, CAPCO Yves Hennard, Union Bancaire Privée Philippe Grégoire, Orfival

Transcription

1 La conception de rapports d attribution de performance Julien Limacher, CAPCO Yves Hennard, Union Bancaire Privée Philippe Grégoire, Orfival

2 Agenda Drivers, Attentes des clients et Pratiques de marché Facteurs clés du succès dans la réalisation de rapports d attribution Retour d expérience; l attribution de performance à l Union Bancaire privée 2

3 Drivers, Attentes des clients et Pratiques de marché Julien Limacher

4 Drivers : Standards et normes Une pression réglementaire et normative accrue quant à la présentation de la performance aux investisseurs Evolution de la réglementation Evolution des méthodes GRAP Ratio de Treynor Premier cahier technique présentant la FMGO par l AFTE Première traduction française des normes GIPS Ratio de Sharpe Ratio de Sortino Partie B du prospectus Alpha de Jensen GRAP Méthode de Brinson Publication des règles de certification de la marque NF Publication du guide du Reporting sur fonds Ouverts de l Af2i Travaux de l association DIAMS sur le Reporting Ratio d information Index de Stutzer Méthode de Dietz simple et modifiée 4 - Capco confidential - Capco - Mai 2011

5 Attentes des clients La qualité de service et de reporting comme critère de sélection majeur des clients La qualité de service est de reporting est un critère déterminant dans le choix d un client de sa banque privée ou de sa société de gestion La sophistication des clients et de leurs attentes ainsi que la recherche de transparence suite aux différentes affaires financières récentes a augmenté la nécessité d améliorer pour les services d investissement leur reporting financiers et leur analyse de la performance Selon une étude réalisée auprès des acteurs du Wealth Management et de la Banque Privée (Cf illustration), la qualité de service est le critère de sélection le plus élevé, loin devant la performance de l investissement Source IBM : European Wealth and Private Banking Industry Survey 5 - Capco confidential - Capco - Mai 2011

6 Pratique de marché La performance des investisseurs est de plus en plus jugée en valeur relative à un indice de marché Les pressions réglementaires actuelles et à venir, les attentes des clients ainsi que les conséquences de la crise financière ont accentué la pression sur les sociétés d investissement Les investisseurs n ont plus uniquement des objectifs de rentabilité absolue mais sont assujettis à des objectifs liés à des benchmark La «gestion benchmarkée» demeure la contrainte la plus citée par les managers (Cf illustration) L attribution de performance sur certains types d asset est passée d avantage compétitif à standard de place et est parfois considérée comme un pré-requis de la part des clients Source : IPE European Institutional Asset Management -Survey Capco confidential - Capco - Mai 2011

7 Les Facteurs clés du succès Philippe Grégoire

8 Facteurs Clés du succès Analyse du processus d investissement Adhésion de tous les acteurs Choix des modèles en fonction de la disponibilité des données 8

9 Processus d investissement Diversifié Allocation Sélection Couverture devises Taux Choix de duration Allocation de courbe Sélection d émetteur Actions Allocation sectorielle Stock picking 9

10 Adhésion des acteurs Clients / Investisseurs Transparence Clarté, compréhension Gérants Intuition de marché Reporting / Performance Arbitrage entre le modèle parfait et la disponibilité des données Management Supervision Contrôle 10

11 Choix des modèles Gestion diversifiée Allocation et sélection dans un modèle de type Brinson en monnaie locale Contribution de la gestion active des devises Gestion actions Allocation et sélection dans un modèle de type Brinson Gestion taux Carry, effet taux, crédit et devises Modèle factoriel de premier ou deuxième ordre 11

12 Gestion taux Carry = risk free rate + credit spread Curve = Roll down + shift + twist Credit = Specific + market 12

13 Gestion diversifiée Excess return Allocation et sélection indépendantes de la gestion devise Gestion active des devises 13

14 Retour d expérience Yves Hennard

15 Organisation de l Equipe Performance Mesure de Performance Equipe Performance Attribution de Performance Equipe indépendante et intégrée au département Asset Management Non biaisée pour le calcul de performance Contact facilité avec les gérants pour la mise en place et l utilisation des attributions Calculs Officiels Fonds Mandats Inclusion dans les reportings Performance cards Revue Global des Performances Méthodologies multiples Spécifiques par classes d actifs

16 Attribution de Performance (1) Etat des lieux du projet UBP Création d une équipe dédiée depuis Q Objectif: analyse de la totalité des fonds et des mandats gérés par l asset management Résultats obtenus: production d attributions sur les classes d actifs principales: actions, obligations, portefeuilles balancés. Prochaines étapes: couverture de toute la gamme de fonds et mandats, élargissement aux autres classes d actifs (convertibles, hedge funds, matières premières).

17 Attribution de Performance (2) Mise en place de l analyse Discussion avec les gérants Définition de la méthodologie Création d une maquette Implémentation de l attribution Présentation des résultats Définition des sources de paris actifs Séquence des prises de risques Instruments traités. Etat des lieux des données existantes Choix et test de la méthodologie Présentation et discussions sur les résultats qui seront montrés Ajustement de la méthodologie si besoin Intégration des données portefeuille + benchmark Réconciliation Calculs Finalisation du rapport Derniers ajustements Intégration des feedbacks Réalisation du projet en complet partenariat avec les équipes de gestion Phase Initiale Phase Finale

18 Retour d expérience (1) Attribution Action Attribution généralement connue - retours sans surprise Choix du critère impact les résultats (effet sélection non identique). Doit-on montrer les effets par pays et par secteurs? Divergences d un point de vue marketing, gestion ou contrôle. Quels poids montrer? Les poids moyens permettent de reproduire au mieux les effets mais ne sont pas aussi parlants que des poids de début ou fin de mois. L effet allocation n est pas réconciliable ligne à ligne (Brinson, Fachler). Attribution Obligataire Etablissement d un modèle de premier ordre en journalier. Plus simple à la lecture mais création de résidus en cas de gros mouvements. Exemple: obligation du trésor grec Doit-on travailler avec tous les composants individuels d un benchmark obligataire ou peut-on se satisfaire de sous indices? Un seuil d acceptation doit être défini à l avance Le gérant s occupe uniquement de l amplitude des mouvements de taux. On ne montre pas les effets shift et twist.

19 Retour d expérience (2) Attribution Balancé Désir de séparer l allocation en monnaie locale et le return du au change Création d une attribution séquentielle ou tous les effets change + forex sont intégrés dans un deuxième temps. Une poche liquidité est partie intégrante de l indice Insertion des liquidités dans l attribution.

20 Conclusion Un projet stratégique et sensible qui nécessite un sponsorship important du Top Management pour s assurer de l implication de tous les acteurs Un des enjeux majeurs concerne l arbitrage entre les différents composants de l attribution de performance: Précision des modèles, Disponibilité des données, Coût Lisibilité pour le client La migration vers d autres industries ou fonctions vont présenter des challenges importants La couverture de la gestion alternative L intégration dans le contrôle de gestion

21 Appendix (1) Exemple d Attribution Action par Secteurs

22 Appendix (2) Exemple d Attribution Action par Pays

23 Appendix (3) Exemple d Attribution Obligataire