«J AI PRIS DES DÉCISIONS DIFFICILES»

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1 Carly Fiorina «J AI PRIS DES DÉCISIONS DIFFICILES» L ex-pdg de Hewlett-Packard raconte Traduit de l américain par Marie-France Pavillet, 2007 ISBN :

2 15 On tourne la page L a création de Lucent Technologies était beaucoup plus qu une simple introduction en Bourse. Elle a été l exemple de ce qui se passe parfois quand l idée qu une entreprise se fait d elle-même change, quand le personnel est saisi d un enthousiasme contagieux parce que le cadre de références passe du travail quotidien aux réalisations historiques. En décembre 1994, Henry Schacht, le nouveau PDG de Newco, m a proposé de devenir vice-président des Corporate Operations. Le poste comportait un cocktail inhabituel de responsabilités, de la stratégie aux systèmes d information. Dans l immédiat, il s agissait surtout d orchestrer nos efforts pour préparer notre introduction en Bourse, prévue pour avril 1995, et la scission complète par rapport à AT&T, en septembre de la même année. Newco était alors une collection d actifs dont AT&T se défaisait. Elle n avait pas de nom, pas d identité, pas de mission ou de direction fédératrice. Et il nous fallait faire un travail complexe, détaillé, pour nous détacher d AT&T au niveau de la technologie de l information, de la propriété intellectuelle, du bilan et des locaux. Je n étais pas tentée par ce poste. J aimais celui que j occupais, et je me réjouissais à l avance de travailler avec nos clients

3 144 «J ai pris des décisions difficiles» maintenant que nous allions être indépendants, affranchis des conflits qui nous avaient tant gênés sur le marché. Je l ai dit à Henry, mais il a insisté, ajoutant que Bob Allen lui avait recommandé de choisir quelqu un qui connaisse vraiment bien Network Systems. J ai accepté à contrecœur, je n avais pas vraiment le choix, en précisant que je ne voulais pas passer plus de deux ans au siège. Mon hésitation venait des liens que j avais noués avec mon équipe Amérique du Nord, que je n avais pas envie de quitter. J avais connu la joie extraordinaire de croire en une équipe plus qu elle ne croit en elle-même, d être récompensée par la fierté, le plaisir, le regain de confiance en soi de ses membres quand leurs réalisations avaient dépassé ce dont ils se croyaient capables. Je n avais encore jamais travaillé à l essaimage d une entreprise. Je ne savais pas grand-chose de Wall Street ni du processus que nous allions entamer. Je n avais jamais rédigé, ni même lu, de prospectus boursier. Je n avais encore jamais eu l occasion d entrer dans la salle de cotations. Il y avait d innombrables problèmes à traiter avant l introduction en Bourse. Néanmoins, j ai décidé qu avant toute chose, Newco devait définir ses aspirations. Il nous appartenait de décider d un commun accord ce que nous voulions devenir. Tous les chemins sont valables si vous n avez aucune destination en tête et, faute d inspiration, l on se contente d objectifs médiocres. Être identifiés comme le rebut d AT&T n avait guère de chances d inspirer le personnel. Or l inspiration était essentielle si nous voulions que les gens continuent à avancer au lieu de regretter le bon vieux temps ; elle était essentielle pour les motiver, leur donner envie d apprendre les nouvelles façons de travailler au lieu de s en tenir exclusivement à leurs vieilles habitudes ; elle était essentielle pour soutenir le niveau supérieur de performance indispensable dès lors que nous serions cotés. Certains considèrent les mots aspiration et inspiration comme du baratin, de belles paroles n ayant rien à voir avec la réalité quotidienne. C est oublier que tout bilan, tout compte de résultats, est le fruit du travail quotidien de personnes ordinaires. Et les gens en font plus quand ils sont motivés par un but susceptible de donner un sens à leur travail. Quand ils savent qu ils se battent pour cet objectif commun, connu de tous, ils mettent leurs actions individuelles au service de l effort collectif. Aspiration et inspiration revêtent une importance plus cruciale

4 On tourne la page 145 encore dans une entreprise vaste, complexe, en pleine mutation. Dans les grandes entreprises, une myriade d actions et d innombrables petites décisions s additionnent pour former le résultat final. En période de changement, chaque salarié doit rompre avec ses vieilles habitudes et apprendre de nouveaux savoirfaire ; les actions et les décisions de chacun doivent s inscrire dans de nouvelles cohérences pour produire quelque chose de différent. J ai lu tout ce qui me tombait sous la main car, si je connaissais bien Network Systems, je ne connaissais pas les autres entités appelées à former Newco avec nous. J ai donc lu leur histoire, leur business plan, leurs réussites, leur stratégie. J ai étudié tous les chiffres. Je me suis penchée sur la vision qui avait inspiré au conseil d AT&T la décision de nous faire essaimer. J ai parlé aux banquiers et écouté leurs analystes. J ai posé beaucoup de questions et, quand j ai eu le sentiment d être bien informée, je suis parvenue à une conclusion que j ai clamé haut et fort : il fallait viser haut, en vouloir beaucoup, nous concentrer sur les possibilités. Nous n aurions qu une seule chance de créer cette nouvelle entreprise. Comme c était mon rôle, j ai expliqué mon point de vue à la table où se retrouvaient les dirigeants de la nouvelle société sous la direction d Henry Schacht et où nous prenions ensemble toutes les décisions, de la stratégie aux détails pratiques du service clients. Henry savait que tout le monde devait s approprier ce que deviendrait Lucent. Il a eu la sagesse de prendre le temps de construire un consensus sur tous les aspects importants du défi que nous avions à relever. Rich McGinn n aimait pas ces réunions : elles étaient longues, souvent frustrantes, et cela partait dans tous les sens. Il critiquait violemment Henry derrière son dos, comme il l avait fait derrière celui de Bill Marx. Mais Henry savait que construire l équipe, la vision et le plan qui permettrait de la réaliser, tout cela demandait d investir du temps et de l énergie. Ces réunions ont soudé une détermination collective de réussir et la décision d y parvenir ensemble. Les ingrédients essentiels de notre vision étaient au nombre de trois. Premièrement, nous serions une entreprise de communications, au sens large, et non un fournisseur de matériel de télécommunications, au sens plus étroit. Cette distinction était importante, car Lucent pourrait concentrer son énergie sur les données aussi bien que sur la voix, sur les composants aussi bien

5 146 «J ai pris des décisions difficiles» que sur les systèmes, sur les consommateurs, les entreprises et les gouvernements, aussi bien que sur les opérateurs, avec des technologies diverses. Être une entreprise de communications était l aspiration la plus haute que nous puissions nous donner, cela offrait en outre un but commun à la collection d actifs dont était composée notre jeune entreprise, de la microélectronique aux produits de grande consommation, des systèmes de réseaux à la recherche fondamentale. Deuxièmement, nous tirerions tout le profit de chaque aspect de notre histoire, de chaque actif possédé. La conséquence pratique fut la décision d exploiter au mieux nos capacités plutôt que de chercher à nous désengager de certains domaines ou à mettre la pédale douce sur d autres. Le marché ne nous connaissait pas, nous nous présenterions fièrement à lui comme riches d un siècle d innovations et de réussites. Au lieu de ne parler que de l avenir, nous célébrerions aussi notre passé. Enfin, nous serions aussi audacieux, aussi véloces et aussi agressifs qu une nouvelle entreprise, car, à de nombreux titres, c est exactement ce que nous étions. Cette décision a eu un impact direct sur les objectifs que nous nous sommes fixés et sur les choix que nous avons faits. Le nom, Lucent, qui signifie lumineux, le choix du logo rouge, audacieux (il avait été rejeté, mais j avais insisté car il me rappelait les toiles de ma mère), et la première campagne de publicité, centrée sur la présentation d une «start-up centenaire», tout cela résultait de ces trois décisions. Le nom, la politique de marque et la publicité de Lucent ont tous trois été salués comme un exploit de marketing. Or la publicité et le marketing ne sont vraiment bons que lorsqu ils sont authentiques lorsqu ils reflètent réellement les aspirations, les capacités et les choix d une entreprise. Une publicité et un marketing authentiques sont donc la conséquence de décisions stratégiques et opérationnelles spécifiques, ce ne sont pas des campagnes coupées des réalités ou prenant leurs rêves pour des réalités. Le marketing et la publicité sont évidemment une forme de communication. Et s il y a beaucoup de formes de communications, il n y a qu un seul public. Les experts affirment qu il y en a plusieurs les salariés, les clients, les actionnaires et les communautés. Je crois qu en réalité, tous ne font plus qu un. Ceci résulte d abord de l évolution des technologies. Par exemple, il n est plus possible de parler au personnel sans que les actionnaires le

6 On tourne la page 147 sachent et vice versa. Deuxièmement, surtout dans le cas d une grande entreprise cotée, la plupart des gens appartiennent à plusieurs des groupes mentionnés ci-dessus. Un salarié est un actionnaire. Un actionnaire est aussi un client, et il habite souvent une communauté où l entreprise possède une installation importante. Le client aussi y habite, et il possède des actions de l entreprise. Toutes ces personnes sont influencées par tout ce qu elles voient et entendent, mais aussi par leurs amis, voisins et collègues. Si différents types de communications peuvent servir différents buts un prospectus donne une vision détaillée de tous les risques et incertitudes auxquels l entreprise est confrontée, alors que la campagne de publicité donne une vue abstraite de son caractère tous aboutissent devant le même public. Une communication authentique est donc non seulement ancrée dans la réalité, mais aussi cohérente face à des groupes différents. On ne peut pas dire une série de choses à ses actionnaires, des choses totalement différentes à son personnel, et espérer être considéré comme authentique. Faire passer des messages différents en fonction des interlocuteurs peut plaire un temps, mais, avec le temps, les gens les réconcilient en choisissant celui auquel ils croient. Créer des communications authentiques comporte donc une difficulté inhérente. Il faut trouver le juste équilibre entre les risques et les aspirations, les deux étant réels ; entre les détails complexes et les concepts simples, les deux étant nécessaires à la compréhension. Il faut savoir, à tout moment, que chaque mot, chaque chiffre, peut affecter profondément ceux qui y attachent une importance particulière. Ceci est vrai de toute entreprise cotée, qu il s agisse de Hewlett-Packard ou de Lucent Technologies. J ai travaillé soigneusement le moindre détail de la présentation que nous ferions à nos actionnaires, tous les aspects de notre publicité, et passé de longues nuits à discuter chacun des mots et chacun des chiffres du prospectus. Au départ, je n avais pas cru devoir m impliquer autant dans l élaboration de ce dernier. Les banquiers nous avaient dit que c était le document sur lequel travaillaient «les avocats et les comptables». J ai vite compris qu il représentait infiniment plus que cela. C était une déclaration montrant qui nous étions et ce que nous avions décidé de devenir. Et ce fut le sujet de négociations intenses entre AT&T, notre société mère, et la jeune entreprise à laquelle nous nous préparions à donner son envol.

7 148 «J ai pris des décisions difficiles» La nature particulière des affaires en Amérique veut que la négociation s ancre dans la réalité quand les mots sont couchés sur le papier. Toutes sortes de choses peuvent être dites et acceptées par les deux parties avant ce stade. Mais rien n est vraiment fixé avant le passage à l écrit. Un soir, vers minuit, j ai reçu un coup de fil de Jim Lusk. Il avait été le directeur financier de Network Systems et était désormais celui de Lucent. Il dirigeait l équipe financière qui travaillait au prospectus. Pour l heure, il était à New York, avec les membres de son équipe et leurs homologues d AT&T. «Carly, j ai besoin d aide. Nous avons beaucoup de problèmes et, quoi que je fasse, nous ne sommes jamais d accord sur rien.» J avais toute confiance en Jim. S il disait qu il avait besoin d aide, c était vrai. Je lui ai dit que j arrivais. Nous avons enchaîné les nuits blanches des semaines entières durant. J apprenais beaucoup et, comme toujours quand on apprend quelque chose, c était intéressant. Le premier soir, j ai demandé à quoi servait le petit bouton à côté de la porte de la salle de conférences. Il s avéra qu il y en avait de semblables dans toutes les pièces, dans ces bureaux où le prospectus était élaboré et imprimé. J ai été informée que l on pouvait appuyer dessus à toute heure du jour et de la nuit, et que quelqu un apparaîtrait pour prendre la commande, quelle que soit la boisson ou le mets souhaité. Cela m a beaucoup plu, j ai dit que j aimerais bien avoir cela chez moi. Pour détendre un peu l atmosphère, j ai souvent mis le système à l épreuve. Quand nos discussions se heurtaient à un obstacle, je les arrêtais en mettant le sujet sur ce que nous allions demander après avoir appuyé sur le bouton ; en général nous en concluions tous que notre ligne n y résisterait pas, d autant que nous faisions une consommation extraordinaire de M&M s, mais cela nous faisait tout de même bien rire. J ai institué un processus intitulé «On tourne la page». Généralement, une fois par jour, une grande équipe composée de représentants d AT&T et de Lucent se retrouvait pour discuter mot par mot la rédaction du prospectus. C était là que les problèmes surgissaient. Jim avait appelé à l aide parce que soit les accords qu il avait cru avoir trouvés s effondraient lorsque les mots apparaissaient sur le papier ; soit des accords plus anciens étaient remis en cause, les gens ayant changé d avis ; soit encore, personne n était d accord sur rien, le blocage était total. Il nous fallait donc un processus pour discuter, trouver un accord, et faire en sorte que l on ne revienne pas dessus. C est ainsi qu est né «On tourne la page».

8 On tourne la page 149 La tâche du groupe était de lire le prospectus, ligne par ligne, page par page. J ai proposé un processus permettant de débattre à fond de chaque problème, sur chaque page, jusqu à ce que le groupe parvienne à un accord ou à la conclusion qu il n y parvenait pas. Dans ce cas de figure, je prenais la décision finale au nom de Lucent si je pensais qu elle relevait de mes responsabilités. Un représentant d AT&T en faisait autant de son côté si ses fonctions lui conféraient une autorité suffisante en fait, côté AT&T, différentes personnes étaient appelées à se prononcer, en fonction de la nature du problème. Si la décision appartenait à une personne absente de la pièce, la question était mise en attente. Chaque problème relevant forcément de l une de ces trois catégories, nous avions donc toujours la possibilité soit de prendre la décision, soit de mettre en attente un point précis. Quand nous avions achevé ce processus pour l ensemble de la page, nous la tournions. Une fois tournée, une page ne pouvait pas être rouverte. Nous débattions, nous décidions et nous ne revenions pas en arrière. L acte physique de tourner la page devint un symbole de progrès, une victoire à célébrer. Après des discussions particulièrement longues, le groupe applaudissait de lui-même quand, tous ensemble, en grande fanfare, nous tournions simultanément la page. Au début, nous passions des heures sur la même page. Au bout d un certain temps, nous savions à peu près qui soulevait des problèmes légitimes et qui faisait perdre son temps à l équipe. La peur de se faire mal voir nous a permis d avancer plus vite. Au bout d une semaine, nous avons amélioré le processus en décidant que les problèmes pouvaient être préparés à l avance, des sous-équipes travaillant désormais à la formulation présentée à l ensemble du groupe. Le groupe avait accepté mon idée parce que tout le monde voulait avancer. Et aussi parce qu il fallait trouver un moyen de s assurer que tous les points valides étaient étudiés et débattus sans que la prise de décision soit trop longue. Parfois, les dirigeants prennent les décisions pour les autres. Parfois, ils les délèguent. Et parfois aussi, ils mettent en place des processus qui aident tout le monde à les prendre. Cette idée allait me guider plus tard, quand j arriverais chez HP. Nous avons utilisé une version de ce même processus quand nous avons élaboré les éléments destinés à la tournée de présentation. (Un véritable parcours du combattant afin de rencontrer

9 150 «J ai pris des décisions difficiles» autant d investisseurs susceptibles d acheter des titres Lucent que possible.) L effet cumulé de tout ce travail en groupe et de toutes ces décisions en équipe fut le réel sens de la camaraderie, le sentiment de travailler en vue d un but commun, qui animaient la nouvelle équipe de direction de Lucent. Quand nous avons commencé notre tournée, nous nous sommes divisés en trois équipes de trois dirigeants chacune. L enthousiasme que nous inspirait notre jeune entreprise était évident pour tous ceux qui nous écoutaient. Beaucoup d investisseurs nous ont dit que c est cela qui les avait convaincus. Quand nous sommes arrivés à New York, le Wall Street Journal a eu le commentaire suivant : «Ce sont les Rolling Stones. C est Barbara Streisand. Non, pardon, c est la tournée Lucent!» Jim Lusk et moi étions dans l équipe d Henry. Il commençait les réunions en traçant une ligne au milieu de la longue table qui nous séparait des investisseurs potentiels. Il accompagnait ce geste d un conseil : «Ne nourrissez pas les présentateurs, sinon vous risquez qu ils grimpent sur la table pour venir vous convaincre!» La tournée a duré trois semaines, à raison de huit présentations par jour. Intellectuellement, c était épuisant, mais nous en avons tous gardé un excellent souvenir. Il y avait le plaisir intense d appartenir à l équipe totalement soudée que Jim, Henry et moi formions ; celui de faire quelque chose pour la première fois ; le bonheur de parler de quelque chose en quoi je croyais si profondément, en sachant que nous posions ainsi les premières pierres de notre entreprise, qui se construisait sous nos yeux. Le personnel partageait notre enthousiasme. Le jour de janvier où nous lui avons révélé notre nouveau nom et notre logo, l événement a suscité un débordement collectif de joie et d enthousiasme. J ai eu les larmes aux yeux quand Henry a dévoilé le logo et fait passer la première publicité télévisée, et que j ai vu les gens se lever pour nous faire une ovation spontanée. J étais très loin d être la seule. Et, le matin de septembre où nous avons lâché une montgolfière pour symboliser le fait que nous avions rompu toutes les amarres, quand j ai vu notre nouvelle bannière flotter dans le vent, les larmes me sont à nouveau montées aux yeux. J aimais Lucent. Le contraste était total entre ce qui se passait chez nous et chez AT&T. Les membres de la direction avaient consacré toute leur énergie à la cession d actifs. Ils n avaient pas pris le temps

10 On tourne la page 151 de réfléchir à ce qui resterait quand ils auraient terminé. Ils n ont pas saisi l occasion de se réinventer, car ils ne l ont pas vue. Et ce manque d imagination a tout affecté leur enthousiasme, le travail en équipe, leur aspiration, leurs performances. Les querelles internes étaient intenses, comme toujours lorsqu il n existe pas d objectif externe pour canaliser les énergies vers l extérieur. Cette différence d ambiance, on la sentait chaque fois que l on allait des bureaux de l un à ceux de l autre. Beaucoup des amis que je m étais faits chez AT&T pendant nos négociations nocturnes m appelaient pour me dire, par exemple : «Je me mords les doigts d avoir pris la décision de rester ici. Tout le monde croyait que vous seriez une entreprise ennuyeuse, sans avenir, et, finalement, c est nous qui le sommes devenus!» Je m en souviendrais plus tard, quand je suis arrivée chez Hewlett-Packard et que je me suis trouvée confrontée à la décision, de facto, de se départir de ce qui est devenu Agilent Technologies. J ai énormément appris au cours de mes deux ans aux Corporate Operations. Avant notre introduction en Bourse, je voyais Wall Street comme une immense et mystérieuse machine actionnant en coulisses la plus grande économie du monde. Wall Street était difficile à comprendre ou à expliquer, mais ses pouvoirs de discernement étaient certains. Les banquiers étaient les grands prêtres de la religion capitaliste, et les analystes leurs acolytes. Mais, comme cela avait été le cas de nombreuses fois auparavant, l expérience et l observation m ont révélé la vérité que camouflait le mystère. Wall Street, c est une immense foule de personnes. Ces gens ont des ego, des ambitions, des conflits d intérêts. Leurs buts et leurs objectifs sont éminemment variés, comme dans tout groupe nombreux. Si certains sont sages, dotés de discernement, tous les investisseurs ne sont pas des génies et tous les banquiers ne créent pas de la valeur. Certains, plus que d autres, se laissent guider par leur émotivité et des idées reçues. Certains sont sensibles à l aspect spectaculaire et au suspense des OPA ou des introductions en Bourse, d autres aux chiffres, d autres encore au potentiel de ces opérations. Wall Street fonctionne parce que son marché est vaste et liquide. Il y a suffisamment de gens et suffisamment d argent pour que le bon sens finisse par l emporter. Mais à court terme, ou quand les acteurs sont peu nombreux, l émotion, l ambition et l appât du gain prennent parfois le pas sur le bon sens. C était déjà raisonnablement apparent en 1995, bien avant la bulle de la fin des

11 152 «J ai pris des décisions difficiles» années 1990 ou la multiplication des fonds spéculatifs. Mais en 1995, la plupart des investisseurs pariaient en fait sur les actifs que représentait le titre. Cinq ans plus tard, on pariait de plus en plus, non sur la valeur de ces actifs, mais sur celle du titre luimême. Aujourd hui, pour beaucoup de traders et d investisseurs, ses fluctuations sont plus importantes que l entreprise et ses capacités. J avais appris d autres choses. En particulier, sur la division systèmes d information et son impact sur la bonne marche de l entreprise. J avais négocié un contrat de sous-traitance avec IBM, que j ai amèrement regretté (mais cela m a donné l occasion de constater les vulnérabilités de ce partenaire, ce qui m aiderait plus tard lorsque HP lui ferait concurrence). J avais étudié Hewlett-Packard, une entreprise dotée de nombreuses qualités admirables, mais avec laquelle il était pratiquement impossible de travailler si cela supposait un accord entre ses nombreuses entités autonomes. J avais été le témoin de l efficacité du travail en équipe et d une cause commune. Et, une fois encore, j avais vu ce que des gens peuvent réellement accomplir quand ils sont bien dirigés et bien soutenus, qu ils ont une bonne stratégie et la volonté de gagner.

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