Document de réflexion

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1 Document de réflexion La contribution de la fonction approvisionnement dans l amélioration de la productivité des établissements du réseau de la santé et des services sociaux du Québec Direction des ressources financières, immobilières et informationnelles Décembre 2010

2 Le contexte Depuis plusieurs années, les pays industrialisés sont aux prises avec une croissance des coûts d un système de santé qui dépasse la croissance de la richesse collective. L accroissement et le vieillissement de la population, l introduction de nouvelles technologies et l inflation sont les principaux facteurs qui expliquent cette croissance des coûts. Comment peut-on assurer la viabilité du système dans le contexte économique difficile que nous vivons? Évidemment, la première réaction est d améliorer la performance du système pour ralentir la croissance des coûts tout en améliorant l accessibilité et la qualité des soins et services. Dans son rapport , le vérificateur général du Québec s est intéressé à la question en jetant un coup d œil sur le processus d Approvisionnement en équipement et en fournitures de nature médicale. Son intérêt : s assurer que les établissements gèrent l approvisionnement en équipements et en fournitures de nature médicale avec un souci d économie et d efficience, en conformité avec la réglementation. Il voulait également vérifier si le MSSS et les agences de santé et de services sociaux avaient pris les moyens nécessaires pour favoriser les regroupements d achats. Ce document vise à susciter une réflexion auprès des établissements, des groupes d achats, des agences et du ministère sur ce qui pourrait être réalisé pour améliorer la contribution de la fonction approvisionnement à l amélioration de la performance des établissements, et proposer des pistes d action. L importance de la fonction logistique dans nos établissements Au cours des dernières années, de nombreuses études ont démontré que le fractionnement de la chaîne logistique dans les établissements entraînait des pertes d efficience importantes. Les activités logistiques visent à s assurer de l acheminement de biens et des services de qualité au lieu de consommation, en temps opportun, et au meilleur coût possible. Ces activités incluent les achats, la gestion des contrats, la réception des marchandises, la gestion des inventaires et le réapprovisionnement de points de services. Le coût de la logistique hospitalière représente près de 46 % des dépenses totales d un établissement, dont 20 % en gestion par le personnel soignant et de soutien (Chow et Heaver, 1994). Selon une étude américaine publiée en 1996 (Efficient Healthcare Consumer Response), qui cherchait à préciser les pratiques qui éliminent le gaspillage et les inefficacités de la chaîne d approvisionnement : 2

3 _ «Près de la moitié des coûts de gestion de la chaîne d approvisionnement en fournitures médicales et en produits pharmaceutiques pourraient être économisés par le recours à de meilleures pratiques.» C est dans cette optique que certaines organisations ont opté pour une approche centralisée des approvisionnements (Burnette, 1994) afin d éliminer les dédoublements avec les autres fonctions connexes. Mais beaucoup reste à faire. Comme beaucoup de dirigeants ne voient dans le service des approvisionnements qu un outil pour réduire le prix des produits et services (Bales et Fearon, 1993 ; Cammish et Keough, 1991), leur rôle s est donc trouvé limité à la gestion des achats, générant une certaine compétition avec les groupes d achats et les empêchant d étendre leurs activités à des tâches pouvant générer de plus grands bénéfices (Landry et Beaulieu, 2002). La consolidation de tous les services impliqués dans la distribution de matériel à l intérieur d un nouveau service de la gestion du matériel (service central, approvisionnements, messagerie, etc.) répond à un besoin d efficacité et de productivité en éliminant le gaspillage et les dédoublements dans la gestion du flux des matières (Thorsfeldt, 1988), en limitant la circulation sur les unités et en réduisant l implication du personnel soignant dans le processus. Mais au Québec, on retrouve encore aujourd hui un fractionnement important des activités logistiques dans les établissements. Plusieurs études indiquent que le personnel soignant y consacre 10 % de son temps. En réduisant de moitié l implication du personnel soignant, on pourrait générer un gain de productivité évalué à 300 M$ dans les établissements. Bien que la consolidation de tous les services au sein d un seul apparaisse comme la mesure la plus importante, une série d autres actions sont possibles. Mais il faudra investir et s assurer la collaboration des utilisateurs clé pour y parvenir. Modernisation des systèmes d information ; Recours aux technologies pour automatiser certaines fonctions ; Normalisation et standardisation de produits ; Amélioration de la gestion des inventaires ; Commerce électronique avec les fournisseurs ; 1. Que les établissements priorisent les projets d optimisation de la logistique hospitalière afin de réduire l implication du personnel soignant. 3

4 _ Les achats regroupés Depuis plus de 35 ans, le Québec a choisi de regrouper une partie de son potentiel d achat afin de créer davantage de concurrence et obtenir de meilleurs prix. C est dans cette perspective que les établissements confient aux groupes d achats environ 42 % des négociations de leurs achats potentiels. Après avoir progressé de façon importante au cours de leurs premières années d existence, les achats regroupés semblent avoir atteint un plafond au cours des 20 dernières années, et ce, malgré la volonté répétée du ministère d atteindre 50 ou même 60 % du potentiel. Le pourcentage des achats regroupés par rapport au total des achats représentait en ,5 %, ou 35,0 % si on exclut les produits sanguins, alors qu il était de 38,8 % en Cette constatation nous amène à nous questionner sur l étendue du délaissement de l approvisionnement en commun dans certains établissements. 1 Après avoir atteint des taux de pénétration de plus de 70 % pour les produits alimentaires et les médicaments, on semble avoir beaucoup de difficultés à accroître le volume d achat négocié en commun pour les fournitures médicales et chirurgicales. Pourtant, depuis , le taux de croissance annuel des dépenses de fournitures médicales et chirurgicales (11,4 %) dépasse celui de toutes les autres catégories de dépenses des établissements, incluant les dépenses de médicaments (8,5 %). Les fournitures médicales présentent un pourcentage d achats regroupés inférieur à 35 %. Cependant, quatre (4) groupes présentaient un pourcentage d achats regroupés égal ou supérieur à 50 %. En augmentant le volume d achats regroupés à 60 % et en anticipant une réduction de 5 % du prix des biens et services acquis pour les volumes additionnels, on pourrait réaliser des économies de 35 M$ dans les établissements. Mais tous les produits ne présentent pas le même potentiel d économies et ce potentiel ne se réalisera pas en recourant aux mêmes stratégies. Une analyse du potentiel réalisée par les professeurs Landry et Beaulieu de HEC Montréal, fait ressortir que les produits de spécialité telles les lentilles, les prothèses et les fournitures spécialisées présentent le plus grand potentiel d économies. Mais pour répéter le succès obtenu dans les négociations d équipements médicaux spécialisés, le leadership médical sera nécessaire. 2. Que les établissements concentrent leurs efforts de négociation en commun autour de la catégorie des fournitures médicales et chirurgicales et des produits de spécialités en s assurant la collaboration étroite du corps médical. 1 L approvisionnement en commun dans le réseau de la santé et des services sociaux état de situation, MSSS, janvier

5 _ Un cadre législatif exigeant mais approprié Le gouvernement a resserré les règles de négociations contractuelles entre les ministères, leurs réseaux et les fournisseurs de biens et de services afin de les harmoniser avec les accords intergouvernementaux et assurer une gestion toujours plus efficace des fonds publics. C est dans ce contexte que la Loi sur les contrats des organismes publics (2006, c.29) entrait en vigueur le 1 er octobre 2008 (décret Gazette du 28 mai 2008) visant entre autres : L harmonisation des règles (documents, appels d offres, adjudication, contrats) pour l ensemble des organismes publics dont les domaines de la santé et de l éducation, afin de favoriser un traitement équitable des concurrents; La transparence et l imputabilité des dirigeants obligation de rendre des comptes et de publier tout renseignement relatif à la conclusion de contrats. Trois règlements s ajoutent à la loi afin d encadrer le processus d appels d offres, d adjudication des contrats édictés, l évaluation qualitative des fournisseurs, les ordres de changement aux contrats, la publication des renseignements et les autorisations requises pour la conclusion des contrats. Ils sont entrés en vigueur au même moment que la loi. En plus des lois et règlements existants, le ministère de la santé et des services sociaux a élaboré une Politique ministérielle de gestion contractuelle concernant la conclusion des contrats d approvisionnement, de services et des travaux de construction des organismes publics du réseau de la santé et des services sociaux. Cette politique détermine les seuils d adjudication pour les établissements, les agences et le ministère, ainsi que les autorisations nécessaires et les règles de reddition de comptes. Près de trois ans plus tard, un sondage effectué par Sigma Santé auprès des directeurs généraux des établissements de santé et de services sociaux de la grande région de Montréal conclut que les dirigeants sont largement favorables au nouveau cadre législatif des approvisionnements. Par contre, le surplus de tâches incombant aux établissements constitue le principal motif d insatisfaction envers cette loi. Même si les établissements disent ne pas disposer de ressources nécessaires pour faire face à la tâche, ils ne semblent toujours pas percevoir l intérêt de se tourner vers les groupes d achats pour les soutenir. Le défi des groupes d achats consiste à convaincre les établissements qu ils peuvent leur fournir un soutien au niveau de la formation, de la normalisation des documents d appel d offre et d optimiser les processus afin d alléger la tâche des établissements et éviter l ajout de personnel dans les processus administratifs. Les établissements reconnaissent qu on peut faire davantage en matière d achats regroupés, mais ils ne croient pas que la réduction du nombre de groupes d achats constitue un moyen efficace pour y parvenir. D autres moyens pourraient facilement mis en place pour améliorer la coordination, l identification des priorités et des stratégies et la reddition de compte. La modification des structures mobilisera toutes les énergies au moment où une contribution plus importante est attendue d eux et fera perdre une expertise qui nous est importante à court 5

6 _ terme. Un tel regroupement éloignera le centre décisionnel des établissements alors qu on souhaite justement une plus grande implication de leur part. Mais les corporations d achats doivent mieux travailler ensemble, elles doivent travailler en partenariat et profiter de l expertise de chacune pour développer des stratégies de négociation qui nous permettront de créer la concurrence nécessaire à l obtention des meilleurs prix. Certaines régions songent même à utiliser ces structures afin de mettre en place de nouveaux services partagés, tel que souhaité par le ministère. Il faut résister à la tentation d imposer des recettes toutes faites, le ministère doit fixer les objectifs, et laisser aux établissements et aux régions la latitude de définir eux-mêmes les moyens. 3. Que les groupes d achats en commun revoient leur offre de service aux établissements afin de : contribuer à l objectif de réduction des dépenses administratives; formaliser un mécanisme de coordination provinciale en vue de définir les stratégies de négociation, e donner les moyens de les réaliser et rendre compte des résultats; favoriser l implication et la participation des établissements au niveau régional. La contribution attendue du ministère Dans notre modèle de gouvernance, le Ministre et son ministère sont les responsables ultimes de la performance du système de santé et de services sociaux. Or, la revue des études réalisées dans le domaine des approvisionnements laisse entrevoir un potentiel d amélioration intéressant. Mais la réalité de nos établissements fait en sorte que les priorités se bousculent et que nous devons coordonner nos actions pour mieux atteindre nos cibles d amélioration. Le ministère doit faire entendre sa position quant à la contribution attendue de la logistique hospitalière et des achats regroupés dans le réseau de la santé et des services sociaux. Le thème de notre Séminaire Finances portait d ailleurs sur les approvisionnements. Au cours de l événement, on a été en mesure de constater que plusieurs établissements avaient réalisé diverses initiatives, adaptées à leur environnement, et qui ont généré des résultats prometteurs. Mais la réalité varie significativement d une région ou d un établissement à l autre. L adoption des meilleures pratiques n est pas universelle. En fixant l objectif et en soutenant les établissements qui osent, le ministère constatera que les résultats sont plus rapides et plus satisfaisants. Comme l a fait le gouvernement de l Ontario en mettant en place l initiative AchatsOntario, le ministère doit faciliter la transformation en soutenant mieux les organisations désireuses de se transformer par : 6

7 _ la diffusion de lignes directrices relatives à la chaîne d'approvisionnement et le partage de pratiques prépondérantes; des conseils sur la préparation de plans d affaires; un appui financier pour réaliser des études d opportunités; un appui financier pour la transformation et l adoption de pratiques prépondérantes associées à la chaîne d approvisionnement et aux services de soutien. Mais pour permettre à ce secteur administratif et de soutien de jouer un rôle plus important, il faudra repenser l application de la loi 100 qui force la réduction des effectifs dans le secteur. Peut-être devrait-on les exclure de l application de la loi 100? 4. Que le MSSS fixe, en collaboration avec le réseau, les objectifs à atteindre et qu il mette à la disposition des établissements les mécanismes appropriés afin de soutenir les établissements qui désirent améliorer leur performance. FL/ 7