INTRODUCTION GENERALE

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1 INTRODUCTION GENERALE Au cours de la décennie précédente, une part croissante des opérations de consolidation a touché directement le secteur des services bancaires et financiers. La revue de la littérature révèle deux catégories principales de motivation des consolidations dans le secteur bancaire, à savoir les facteurs externes dont l environnement constitue le rôle moteur, tels que l ouverture internationale des marchés, les innovations technologiques et financières, la déréglementation et le renforcement de l'intégration européenne ; et les facteurs internes traduits par la volonté des dirigeants d accroître leur pouvoir sur le marché, ainsi que d atteindre la taille critique. Le nouveau contexte concurrentiel a influencé l'activité et la rentabilité des banques et les a obligées à réexaminer leur stratégie. Les revirements stratégiques de plusieurs banques ont été aussi nombreux que parfois déconcertants. Les fluctuations dans les recommandations des cabinets de conseil n ont guère contribué à éclairer les débats sur les options stratégiques de ces banques. En se penchant sur la notion de croissance, la banque est confrontée à deux modalités, soit la croissance interne dite aussi organique soit la croissance externe sous laquelle la banque a plusieurs choix stratégiques à adopter à savoir les opérations des fusionsacquisitions, les alliances bancaires et les partenariats. De ce fait, les questions auxquelles nous tenterons d apporter des éléments de réponse sont les suivantes : Quels sont alors les éléments clés qui poussent les établissements bancaires et financiers à amener des phénomènes de rapprochements? Quelles sont les stratégies mises en œuvre? Quelle est leur fondement théorique? Quels sont les obstacles entravant la poursuite de ces stratégies? Pour répondre à ces questions, notre travail sera divisé en trois parties. Nous débuterons par le premier volet, dans lequel nous présenterons les profondes mutations de la sphère bancaire et les motivations des opérations de consolidation. Dans un deuxième volet, nous définirons la notion de croissance des firmes, ainsi que les différentes stratégies qui en découlent. Enfin, et dans un troisième volet, nous montrerons les autres stratégies adoptées par la banque ainsi que d analyser les obstacles qui freinent les opérations de croissance externe. -1-

2 Partie 1 : Les profondes mutations de la sphère bancaire et les motivations de la croissance bancaire Les facteurs susceptibles d influencer le processus de consolidation du secteur bancaire européen sont très divers et demeurent sujet à de vives controverses. Il est donc apparu opportun de réaliser un panorama détaillé des motivations les plus fréquemment citées dans la littérature d économie bancaire. I. Les mutations de la sphère bancaire Certaines mutations ont bouleversé l'environnement bancaire et ont conduit les banques à adopter des stratégies de croissance, il s'agit de : La globalisation financière ; Les innovations technologiques et financières. 1. La globalisation financière La libéralisation financière est l un des principaux faits marquants de la restructuration bancaire à l échelle internationale. Elle se traduit par la disparition des barrières géographiques et par l accentuation de la concurrence sur des marchés de plus en plus vastes où les acteurs nationaux ne bénéficient plus d un poids significatif. La globalisation financière se définit comme la création d'un marché unique de l'argent au niveau planétaire. a. La déréglementation La déréglementation est l ensemble d actions visant à alléger, voire à supprimer, les réglementations en place. A partir des années 80, la plupart des systèmes bancaires et en particulier le système français, ont connu des vagues de déréglementation et de libéralisation financière. Ces refontes des cadres réglementaires semblent obéir à deux logiques imposées par les autorités monétaires: le renforcement de la sécurité du système bancaire et l'amélioration des conditions de fonctionnement des marchés financiers. Aux Etats-Unis, cette évolution a été imposée par l'inadaptation de la réglementation antérieure aux nouvelles conditions de l'activité bancaire. Par ailleurs, pour libéraliser le -2-

3 fonctionnement des marchés financiers, les autorités américaines ont favorisé la réduction des monopoles d accès aux informations et opérations financières. L'extension de la déréglementation aux autres pays s'est opérée dans la diversité du fait des différences significatives des structures bancaires. En France, la loi bancaire du 24 janvier 1984 avait pour objectif de créer les conditions d'une concurrence normale et de favoriser la modernisation de l'industrie bancaire. Elle a également pris en compte le processus de bancarisation de la société. La déréglementation a consisté à réduire le nombre de procédures spécifiques et à lever les cloisonnements et les interdictions au sein du système de financement afin d'obtenir un marché plus ample et homogène. A partir de 1987, on a assisté à la suppression de l'encadrement du crédit et au développement du rôle des marchés (Bou Jnah, 1996). b. Le décloisonnement Le décloisonnement traduit l ouverture des marchés internationaux et ce, tant d un point de vue externe, levée du contrôle des changes, que d un point de vue interne intégration des compartiments des différents marchés interdépendants couvrant une large gamme d échéances et accessible à de nouveaux investisseurs et emprunteurs. Le processus de décloisonnement permet donc l intégration des marchés financiers ainsi que l établissement d une concurrence saine entre les principaux protagonistes de la sphère financière. c. La désintermédiation La définition du rôle des banques au sein des économies contemporaines fait apparaître la notion d intermédiation entre agents emprunteurs et agents prêteurs. Toutefois, les profondes transformations qui ont affecté l environnement bancaire à la suite des mutations du système financier ont provoqué l apparition de nouvelles formes d intermédiation qui témoignent du champ d activité bancaire. Le rôle des banques est défini par leurs trois fonctions principales : La réception des fonds de public ; Les opérations de crédit ; La mise à la disposition de la clientèle ou la gestion des moyens de paiement. -3-

4 La désintermédiation s analyse à partir du clivage entre économie d endettement et économie de marché des capitaux. Dans toute économie, il existe des agents à besoin de financement, qui s endettent pour financer leurs dépenses et ont donc une épargne négative, et des agents de capacité de financement, qui dégagent une épargne positive. Ex-post, on aura forcément une égalité comptable entre la somme des besoins et la somme des capacités des différents agents économiques. Toute épargne aura été placée quelque part et tout besoin aura été financé. Pour passer de l ex-post, il existe deux possibilités : La finance directe, où les agents rentrent en contact direct sur les marchés des capitaux ; La finance indirecte, où il existe des intermédiaires financiers qui recyclent l épargne des agents à capacité de financement vers les agents à besoin de financement. Ainsi, la désintermédiation est le recours direct des opérateurs internationaux aux marchés financiers (finance directe) sans passer par les intermédiaires financiers et bancaires (finance indirecte) pour effectuer leurs opérations de placement et d emprunt. d. L intégration européenne L intégration européenne a eu de lourdes conséquences sur le système financier. En effet, l introduction de l euro en janvier 1999 a constitué un événement bouleversant de l activité bancaire européenne. Les changements ont consisté en une suppression du seuil d accès au marché bancaire international. Auparavant, afin de pouvoir accéder à d autres marchés, la banque devrait pouvoir justifier d un seuil. Grâce à l intégration européenne, les établissements de crédit peuvent désormais récolter des crédits dans toute la zone de l union monétaire et économique sans le change ou le taux d intérêt. Il est ainsi indéniable que l UEM se traduit par un manque à gagner direct résultant de la disparition des opérations des produits de change, ce qui a amené les banques à rechercher d autres sources de financement. Par ailleurs, la création de l euro a permis une meilleure transparence des prix pratiqués entre les différentes banques. -4-

5 Cette transparence engendre d une part une concurrence accrue car les comparaisons deviennent plus simples et plus rapides entre les services, et d autre part accentue la pression à la baisse sur les marges d intérêt. Les consommateurs sont ainsi plus sensibles au facteur prix. La création d un marché de capitaux intégré et liquide au sein de l UEM a ouvert des possibilités plus larges, ce qui a été le principal facteur motivant de la désintermédiation financière. 2. Les innovations financières et technologiques a. Les innovations financières L analyse des innovations financières acquiert de plus en plus d'importance avec l'évolution récente de l'activité bancaire. En effet, à la suite de l'accroissement de la concurrence sur les marchés financiers, les autorités réglementaires ainsi que les institutions bancaires cherchent à s'adapter en permanence aux nouvelles conditions des marchés. Ce qui suscite l'intérêt d'étudier les relations entre innovations financières et comportements bancaires (Ati, 2003). Depuis le début des années les marchés financiers sont marqués par l innovation financière. Elle est à la fois la cause et la conséquence de trois changements structurels majeurs : -Le développement de l économie quantitative et de la gestion des bilans ; -L essor des nouvelles technologies de l information et des communications ; -La libéralisation (ou dérégulation) de l économie. L'innovation financière a été en particulier marquée par le développement des techniques de financement de projet, de financement d'actifs, des financements à effet de levier (LBO) et des financements structurés. Elle a eu comme principal objectif de faciliter le développement du crédit en particulier par les marchés de crédit. Au cœur de l innovation financière, on trouve le développement par l ingénierie financière de produits dérivés, et en particulier de dérivés de crédit, permettant une gestion plus efficace des risques et à moindre coût (Boissieu, 1983). -5-

6 b. Les innovations technologiques La technologie représente à la fois une menace pour le secteur des services financiers et particulièrement pour les activités bancaires. Elle réduit considérablement les coûts de transaction et permet d atteindre une clientèle beaucoup plus large. Toutefois, en réduisant les coûts et en facilitant aux clients l accès aux produits et services, elle a eu pour effet le ralentissement global de la fourniture des services financiers (Harford, 2004). Les ordinateurs et les systèmes de gestion de l information permettent de réduire les frais d exploitation en facilitant le développement de produits standardisés, l automatisation des procédures, la mise en œuvre de nouveaux programmes d évaluation des crédits par points, l organisation des transferts des données internes et la centralisation de toutes les activités de traitement en dehors des réseaux de succursales. Par ailleurs, ils permettent de rassembler et d analyser les flux d informations sur la clientèle, de les véhiculer rapidement sur de grandes distances et d accéder aux services bancaires à domicile. Les outils nouveaux de l ingénierie financière (comme les contrats dérivés, les garanties du hors bilan et la gestion du risque), les nouvelles méthodes de livraison relatives aux services des déposants (comme les centres téléphoniques, les ATMs (Automic Teller Machine) et les opérations bancaires connectées (on-line banking) peuvent aussi aboutir à des économies d échelle plus importantes que les réseaux traditionnels des succursales. Tous ces avantages offrent aux banques la possibilité d accroître et de diversifier le champ de leurs activités, ainsi que d améliorer leurs outils de gestion de l information et du risque. De ce fait, le progrès technologique associé aux opérations de croissance bancaire est un facteur générateur d économies d échelle et de création de valeur dans la production des services financiers d une part, et un facteur réducteur de la distance géographique entre la banque mère et ses filiales d autre part. II. Les motivations de la croissance bancaire 1. L existence de surcapacité dans le secteur financier Les innovations de produits et de processus ont combiné leur influence à celle de la déréglementation (dont elles ont été d ailleurs souvent induites) pour renforcer la concurrence -6-

7 sur un nombre croissant de segments de l industrie bancaire, et ont conduit à l apparition de surcapacités. La plupart des analystes pensent que certaines activités bancaires et financières sont aujourd hui en surcapacité. Ce qui signifie que l offre de produits et de services bancaires et financiers est supérieure à la demande, suite à l entrée de nouveaux acteurs sur ce marché (entreprise de grande distribution ). La surcapacité est particulièrement évidente dans les métiers tels que l intermédiation, la collecte de dépôts et le crédit à la consommation. Une baisse considérable des marges a été constatée, ce qui est signe d un marché encombré du côté de l offre. Il existe deux manières, pour un marché, de sortir de la surcapacité : Une reprise de la demande ; Une restructuration de l offre. En ce qui concerne la demande des services bancaires et financiers, elle n est pas indépendante de la croissance globale. Elle va augmenter, mais on ne sait pas à quel rythme. Il faut donc compter sur la restructuration de l offre pour corriger le phénomène de surcapacité. 2. Acquérir une taille critique L un des changements majeurs sur la stratégie des firmes réside dans le passage d une logique d exportation à une logique de mondialisation marquée par une nouvelle division du travail avec transfert des lieux de décision et de production à l échelle du monde. Cette situation d interdépendance rend dès lors difficile les stratégies d entreprise fondées principalement sur un pays référent entretenant des liens plus ou moins forts avec l extérieur. Désormais, la taille de l entreprise, sa position concurrentielle ou encore sa gestion s apprécient en fonction d une maille d analyse qui dépasse le simple cadre national. La conséquence directe de ce mouvement est le changement de perception de l importance des entreprises qui varie selon leur niveau d internationalisation. Une entreprise d envergure nationale, jadis firme puissante d un point de vue économique, ne peut en aucune mesure être apparentée à certaines firmes multinationales dont la puissance financière et la taille sont cinq à dix fois supérieures. La mondialisation des marchés conduit, par conséquent, les firmes à «grandir» par acquisition, pour légitimement prétendre s inscrire dans le jeu concurrentiel qui évolue aujourd hui au niveau mondial. Il s agit pour l entreprise d acquérir rapidement une taille critique, afin d éviter sa marginalisation au sein du secteur. Les fusions-acquisitions -7-

8 apparaissent dès lors comme une réponse défensive à des mouvements de concentration qui condamnent les entreprises à choisir entre «acquérir» ou «être acheté», au point de devenir (en fonction des dernières opérations réalisées) un candidat sérieux à la restructuration du secteur ou la cible idéale de repreneurs puissants. 3. Accroître son pouvoir sur le marché Le concept de pouvoir de marché est au cœur des théories économiques explicatives des causes des opérations de fusions-acquisitions. Dans cette perspective, les entreprises réaliseraient des opérations de fusions-acquisitions pour renforcer ou accroître leur pouvoir de marché. L objectif final serait alors d arriver à la création de rentes, créant ainsi un transfert de richesse des clients ou des fournisseurs vers l entreprise. Si le concept de pouvoir de marché apparaît central dans l analyse des opérations de fusions-acquisitions, les études empiriques menées sur le sujet semblent pour la plupart rejeter l hypothèse d un accroissement du pouvoir de marché à l issue des opérations de fusionsacquisitions, que cela soit sous la forme d une augmentation de prix imposée aux clients du nouvel ensemble, ou sous la forme d une augmentation des pratiques d entente dans les secteurs concernés. Cependant, il faut souligner que la notion d accroissement du pouvoir de marché, sous une forme plus restreinte, peut servir de justification théorique aux opérations dont l objectif est de modifier le rapport de force, peut ne pas se traduire par une évolution significative de la position concurrentielle, mais par son maintien qui n aurait pas été possible sans un rapprochement avec un autre acteur. Ces approches ont ainsi le mérite de mettre les enjeux de pouvoir au sein d une filière, ou d un secteur au centre des motivations stratégiques des opérations de fusions-acquisitions (Meier et Scheir, 1955). -8-

9 Partie 2 : La notion et les modalités de croissance bancaire Les entreprises d aujourd hui sont très diversifiées aussi bien dans leurs activités que dans leur dimension. Expliquer la diversité des tailles des entreprises, c est donc analyser et comprendre le processus de leur croissance. Lors de la prise d une décision relative à un investissement, une entreprise est confrontée le plus souvent aux alternatives de croissance interne et externe Le premier cas signifie qu elle préfère grandir seule sans aucun «apport» extérieur. Le second cas désigne les situations où elle décide par exemple de conquérir de nouveaux marchés en rachetant d autres entreprises ou une activité d autres entreprises (Badaro, 2006). Section 1 : la croissance interne I. Définition et éclaircissement de la croissance interne (organique) La croissance organique est un terme économique qui désigne la croissance interne à l'entreprise (acquisition de compétences et augmentation du chiffre d'affaire), qu'elle a acquise par ses propres moyens. Elle résulte de l'adjonction de moyens de production, de recherche, de distribution, créés grâce aux ressources humaines, financières et techniques de l'entreprise. Toutefois, la croissance interne n est possible qu à deux conditions : 1 condition : L'entreprise ne doit pas subir d handicaps concurrentiels liés à sa taille trop faible et l'insuffisance de ses économies d échelle. Souvent, les PME manquent de ressources financières, ce qui handicape leur développement. 2 condition: L entreprise, lorsqu elle n est pas le monopole du produit, risque d être confrontée à des entreprises de plus grande taille à la surface financière et au potentiel de compétitivité plus important. croissance : D une façon générale, On peut considérer plusieurs moyens pour générer de la -9-

10 - le développement logistique par l achat de nouvelles machines ou par l extension des locaux, - le développement de l offre par l extension d une gamme de produits ou par un travail de R&D pour sortir un nouveau produit, - le développement des marchés par la vente à l étranger par exemple ou sur d autres supports comme Internet. Une banque s oriente vers la croissance interne c'est-à-dire qu elle a mis comme objectif de s agrandir grâce à ses développements internes : nouveaux produits (services) bancaires, nouveaux marchés, etc. En d autres termes, une stratégie de croissance interne consiste pour la banque à s'appuyer principalement sur ses ressources et compétences propres pour assurer son développement. II. Les causes de la croissance interne Comme elle a été définie, la croissance interne est une stratégie adoptée par les entreprises dans le but d atteindre certains objectifs. Elle se justifie par plusieurs causes : Une forte demande des produits et services de la banque l'amène à multiplier ses unités de production, et surtout en matière de ressources humaines, La volonté de protéger l'identité de la banque en évitant le rachat d'autres entreprises (avec nouvelles personnes), Le désir du dirigeant de conserver le pouvoir, Si la banque dégage des marges suffisantes, le réinvestissement dans ses propres activités est supérieur à des investissements dans une autre entreprise, La fonction des Recherches et développements (R&D) sera valorisée par le dépôt de brevets et par le garantit de la confidentialité, Elle représente un moyen de motivation pour les personnels et elle crée des opportunités de carrière. III. Les avantages de la croissance interne avantages. En opérant la stratégie de croissance interne, la banque peut réaliser plusieurs -10-

11 En premier lieu, cette stratégie permet de satisfaire le souci de conserver l indépendance des dirigeants et leur pouvoir. En second lieu, elle contribue à la création d emplois et à l amélioration du climat social dans la banque, ce qui fait améliorer les perspectives de carrière. De plus, cette stratégie n impose pas de renversements importants sur le plan des structures et de l organisation interne. IV. Les limites de la croissance interne Comme chaque stratégie, la croissance interne ; elle-même ; possède quelques inconvénients ou quelques limites. En premier lieu, et puisque la croissance interne est représentée en quelques sortes par le développement de nouveaux équipements, cela peut prendre beaucoup de temps. Par contre, en décidant de ne pas innover, cela peut engendrer un risque de rigidité. En second lieu, la croissance interne peut accentuer la spécialisation de l entreprise en question (la banque) dans ses activités actuelles. De ce faite, elle sera plus vulnérable et fragile face aux variations d activités. En troisième lieu, en adoptant la stratégie de croissance interne le niveau d endettement de l entreprise s accroît. Donc l entreprise est face aux risques de diminution de rentabilité en cas d un niveau d endettement important. Donc ces limites de cette stratégie nous amènent à parler aux principaux risques pouvant affronter la banque : Dilution des compétences de l organisation En effectuant la stratégie de croissance interne, il y aurait peut être peu d attention dédiée à la transmission du savoir-faire spécifique à l entreprise aux nouveaux (nouveaux personnels). A cet effet, il n y aurait pas de possibilité de partager le travail (ou déléguer), donc la capacité à prendre en charge la croissance sera sans doute limitée. Déstabilisation des manières de faire Ce risque est en quelques sortes engendré par le premier, car les personnels anciens ne vont pas fournir beaucoup d effort de communication à propos des manières de faire concrètes au sein de l entreprise, c'est-à-dire des méthodes de gestion adoptées ou des spécificités pratiques. Cet effort est souvent qualifié d insuffisant voir nul. -11-

12 Cela peut fortement engendrer une baisse de la qualité générale du travail, donc de l efficacité de l entreprise en question et/ou de la satisfaction de leurs clients. Erosion du degré de partage de la vision L effort insuffisant de communication sur les objectifs et les enjeux de l entreprise peut engendrer facilement l augmentation du risque d incompréhension entre les collaborateurs. De ce faite, un risque accru de conflits, de perte de motivation se naît pour affecter négativement la performance de l entreprise. Donc ces limites et ces risques nécessitent des solutions qui doivent être adoptées. V. Les solutions envisageables Sur la dilution des compétences de l organisation - Il faut tenter de vaincre les résistances individuelles et psychologiques à la délégation, comme par exemple le sentiment d être à vraiment maîtriser, - La responsabilisation au maximum des nouveaux embauchés en leur délégant la plus possible et le plus tôt possible paraît importante, - La nécessité de la part des responsables ou salariés de communiquer clairement leurs disponibilités à répondre aux questions en encourageant les échanges, - Enfin, si cela apparaît nécessaire, planifier et budgéter des formations complémentaires. Sur la déstabilisation des manières de faire L augmentation du nombre de collaborateurs peut rendre inopérants les modes opératoires existants, souvent informels. Donc, il faut se résoudre à formaliser les manières de faire en procédure. Cette formalisation devra tout de même minimiser la «paperasse» et avoir un contenu explicatif adapté De plus, les nouveaux embauchés devront être formés aux nouvelles procédures et en suivre les applications. Sur l érosion du degré de partage Avec la croissance, l augmentation de la complexité de l organisation et du formalisme peut faire regretter la situation d avant aux anciens et influencer la motivation des autres. Il faut donc communiquer le plus souvent possible sur le pourquoi et le comment des changements liés à la croissance. -12-

13 Il s agit aussi de mettre en pratique le «walk the talk», c est-à-dire qu il y ait une cohérence entre ce qu ont dit les responsables et leurs actions dans ce genre de situation afin de concentrer les esprits. Le rôle des dirigeants apparaît donc primordial en période de croissance organique. En conclusion, on peut donc dire que la croissance organique est une phase obligée pour l entreprise si elle ne veut pas disparaître. Cependant, celle-ci n est pas sans poser de problèmes ou d obstacles d un point de vue organisationnel, humain et financier. L essentiel pour une entreprise lors de sa croissance sera donc d avoir une structure suffisamment flexible et de pallier les résistances aux changements de ses salariés. Section 2 : la croissance externe La croissance externe correspond à la modification des caractéristiques d une entreprise obtenue par regroupement ou association avec d autres entreprises. La littérature stratégique classe habituellement les opérations de croissance externe, selon leurs motivations stratégiques. L intégration verticale Est définie comme le rapprochement d entreprises d une même filière qui n étaient pas directement concurrentes. Ces opérations s accompagnent fréquemment de l internalisation d une activité qui pouvait se situer en aval (prescripteur ou distributeur voire client) ou en amont (fournisseur) de la chaîne de valeur d une entreprise donnée (Meier et Schier, 1995). L intégration horizontale C est le rapprochement d entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes. Son but est d augmenter le pouvoir du marché du nouvel ensemble et de réaliser des économies mondiales selon la nature des entreprises concernées (Meier et Schier, 1995). La diversification La voie de la diversification consiste à sortir de son métier originel, et à gérer un portefeuille d activités plus ou moins liées sans logique de filière. On distingue ainsi deux grands types de diversifications : -13-

14 1995). -la diversification liée (existence de liens économiques entre les activités) ; -la diversification conglomérale (synergies purement financières). (Meier et Schier, La diversification liée La diversification liée, nommée également diversification concentrique, consiste à améliorer la position concurrentielle de l entreprise par l entrée d une nouvelle activité ayant des liens de proximité avec l activité d origine. Ce mode de développement par croissance externe revient, par conséquent, à regrouper des entreprises n appartenant pas au même métier, mais possédant des activités liées entre elles sur le plan technologique, et/ou commercial. De tels regroupements permettent ainsi à l acquéreur de conforter son pouvoir de marché, tout en réalisant des gains de productivité par la mise en commun de certaines ressources. La diversification conglomérale La diversification conglomérale revient à l acquisition de métiers stratégiques totalement nouveaux (produit nouveau sur un marché non familier). Elle se traduit par une absence de liens entre les chaînes de valeur des deux entreprises regroupées, ce qui limite les synergies à des logiques purement financières. Ces stratégies sont incontestablement les plus risquées, puisqu elles conduisent l entreprise sur des terrains non familiers. Le recours à la diversification conglomérale trouve sa justification principale dans la volonté de l acquéreur d équilibrer ses flux de liquidités et de mieux répartir ses risques. Il s agit en particulier, de réduire l incertitude liée par exemple à un retournement de conjoncture ou l entrée d un nouveau concurrent. -14-

15 A. Les Fusions-Acquisitions I. Définition des opérations de fusions-acquisitions Les fusions-acquisitions sont des opérations de regroupement ou de prise de contrôle d entreprise cible, réalisées par l intermédiaire d un achat ou d un échange d action. Dans le cas des acquisitions, les actifs de l entreprise cible sont alors détenus indirectement par l acheteur à travers la détention d action qui définissent son droit de propriété sur la cible. Alors que la fusion est une opération par laquelle une ou plusieurs sociétés se réunissent pour n en former plus qu une seule. Elle peut résulter, soit de la création d une société nouvelle, soit de l absorption d une société par une autre. Une fois les activités amalgamées, la société qui a fait l'objet de la fusion peut cesser d'exister, et la société ayant initié le processus, assume la responsabilité de l'actif et aussi bien du passif de la société faisant objet de la fusion (fusion statutaire) ; ou encore, l'entreprise qui a fait l'objet d'une acquisition, peut devenir une filiale à 100% de la société mère (fusion à capital totalement étranger). Donc, on peut dire que la fusion-acquisition est une opération par laquelle, une entreprise fait de la croissance externe. II. Les types des fusions-acquisitions Ces types concernent essentiellement deux catégories de croissance externe. 1. Transfert total d actifs ou de passifs Le choix de la fusion (au sens strict) est sans aucun doute le plus impliquant pour les différentes parties prenantes puisqu il s agit véritablement d une mise en commun de l ensemble des moyens mais aussi d une évolution du pouvoir de contrôle, les actionnaires devenant communs. La décision de fusionner, est en outre une décision irréversible, puisqu elle entraîne la disparition d au moins une des deux sociétés concernées (dissolution). Si une seule des deux sociétés disparaît, on parle de fusion-absorption. En revanche, si les deux sociétés disparaissent, on parle de fusion par création d une société nouvelle. Cette distinction implique des conséquences juridiques différentes, notamment pour les parties prenantes de la société initiatrice. Dans la pratique, les opérations les plus fréquentes sont les -15-

16 fusions-absorptions. Ces deux opérations possèdent néanmoins de nombreuses caractéristiques communes et relèvent toutes les deux, sur le plan fiscal, du régime spécial des fusions. a. La fusion-absorption Au niveau de la fusion-absorption, l entreprise (banque) absorbante absorbe une ou plusieurs autres sociétés. La banque absorbante apporte une augmentation de capital, ce qui se traduit par l émission de nouvelles parts sociales pour rémunérer les apports qui lui sont faits par l entreprise absorbée. La fusion-absorption implique la réalisation «simultanée» de plusieurs opérations et en particulier : -L augmentation de capital de l absorbant ; -L échange des titres entre les actions des sociétés absorbée et absorbante ; -La transmission universelle du patrimoine de l absorbée vers l absorbante ; Figure 1.Fusion par absorption (Meier et Schier, 1995) b. La fusion par création d une société nouvelle (La fusion pure) La fusion pure se traduit par la disparition des entreprises qui fusionnent pour s intégrer dans une nouvelle entité. Les actionnaires des deux entreprises sont alors rémunérés par les parts sociales émises par la nouvelle entité. -16-

17 De même que pour la fusion-absorption, la mise en œuvre d une opération de fusion par création de société nouvelle implique la réalisation «simultanée» de plusieurs opérations : -La création d une nouvelle société ; -Une première augmentation de capital réalisée par la société nouvellement créée ; -L échange des actions de la société A contre des actions de la nouvelle société C ; -Une seconde augmentation du capital réalisée par la société nouvellement créée ; -L échange des actions de la société B contre des actions de la nouvelle société C ; -La dissolution des sociétés A et B. Figure2. Fusion par création d une société nouvelle (Meier et Schier, 1995) 2. Transfert partiel d actifs ou de passifs a. La prise de participation majoritaire La prise de participation c est l acquisition d une partie du capital d une société (qui devient une filiale si plus de 50 % des actifs sont acquis) soit pour en tirer des revenus, soit pour participer à sa gestion et tenter de la contrôler. De ce faite, l entreprise filiale devient totalement dépendante de la première tout en conservant l apparence de l existence (nom, raison sociale, organes propres de direction.). b. L apport partiel d actifs Il s agit d une opération par laquelle une société fait apport à une autre d une partie de ses éléments d actifs (et de passifs), et reçoit en échange des titres émises par cette dernières, -17-

18 et tout cela sans qu il y ait dissolution de la société apporteuse : elle conserve sa personnalité juridique, son autonomie et une fraction de ses actifs. III. les objectifs de la fusion acquisition 1. Création de valeur Lorsque des entreprises fusionnent, toute l'attention est portée sur les bonnes nouvelles : une plus grande efficacité, un potentiel et des bénéfices accrus ; les entreprises fixant comme objectif une fusion, ne semblent jamais se lasser de cette ruée vers la création de valeur, création de synergies. 2. La recherche de l innovation La recrudescence des opérations de rapprochement, témoigne de la nouvelle tendance : la volonté des entreprises de collaborer en vue d'innover, ce constat peut facilement s'expliquer à travers l'observation d'un secteur en pleine expansion comme le secteur des TIC (technologie de l'information et de la communication). En effet, l'innovation est une nécessité vitale pour ce secteur et pour toutes les entreprises en situation de concurrence. Dès lors, une fusion-acquisition se présente comme une stratégie de réponse à l'innovation, le rapprochement entre deux sociétés est censé favoriser l'acquisition et l'appropriation de nouveaux actifs incorporels (nouveaux savoirs-faire, compétences clés, développer de nouvelles technologies...). IV. Etude de cas : L acquisition de l Union Internationale de Banques (UIB) par le Groupe Société Générale (SG) L UIB est une banque de nationalité tunisienne, comptant 93 points de vente dans les principaux bassins d activités. Elle met à disposition de ses clients étrangers le haut niveau d expertise de son département international pour conseiller et accompagner les entreprises et les investisseurs sur le marché tunisien. La Société Générale (groupe SG) est une banque de nationalité française, comptant plus de 2300 agences. Elle poursuit une politique de croissance rentable fondée sur un -18-

19 développement sélectif de ses métiers, par voie organique ou par acquisition, et s appuie sur une forte capacité d innovation tournée vers la satisfaction de ses clients. L appartenance de l UIB au Groupe Société Générale offre plusieurs avantages au niveau de la maison mère, d UIB et des clients : Pour l'uib, les avantages liés à son appartenance au Groupe Société Générale sont nombreux. L UIB bénéficie en effet des entreprises qui sont déjà clientes de la Société Générale, ce qui lui permet d accroître son chiffre d affaires. «Elle bénéficie également des apports techniques et du savoir-faire du Groupe dans tous les domaines de l activité bancaire et tout particulièrement de l international» Philippe Amestoy, Directeur Général de l UIB. Pour le client, les échanges d une part entre le réseau Société Générale en France et la Tunisie, entre les réseaux africains et méditerranéens d autre part, sont facilités. De plus, les clients retrouvent en Tunisie les valeurs du Groupe Société Générale qu ils connaissent bien : écoute du client et professionnalisme. Lors de cette acquisition, plusieurs modifications ont été établies. D une part, De nouvelles structures ont été mises en place courant 2003 pour optimiser l action de l UIB. Parmi ces structures on trouve la création de deux directions spécialisées respectivement sur l appréciation des risques et sur le marketing et la communication. D autre part, il y a y lieu le lancement de grands chantiers comme l utilisation des nouveaux systèmes d information (le projet de migration informatique Alyssa ), l instauration de nouvelles organisation commerciales en agences. Par ailleurs, l intégration de l UIB au Groupe Société Générale et l action de la Banque Centrale de Tunisie se sont aussi traduites par la mise en place de procédures concernant la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme, afin d introduire de stricts critères de contrôle. -19-

20 B. Le partenariat I. Définition du partenariat Le partenariat est une technique de développement et de management qui unit des partenaires par un accord d'intérêts communs aux termes duquel ils s'engagent à coopérer durablement en partageant leurs connaissances et leurs expériences respectives. Le partenaire principal accorde au partenaire indépendant, en échange d'une compensation financière directe ou indirecte, le droit d'exploiter ses éléments de propriété industrielle, son expérience et ses connaissances, dans le but de commercialiser les produits et/ou services de la formule qu'il a conceptualisée et préalablement mise au point. Les partenaires œuvrent en commun pendant toute la durée du contrat, dans le but d'un développement réciproque et équilibré, dans un esprit de partenariat, exclusif de toute manifestation hiérarchique, tout en préservant l'identité et la réputation du réseau. Donc on peut dire que le partenariat stratégique est un levier extrêmement puissant de transformation des organisations, qu elles soient entreprises publiques ou entreprises privées. Il permet d accéder à plus de novation, plus de valeur ajoutée, plus de diversité, de services et de produits, et ce, sans forcément alourdir le poids de l investissement ou des structures. Et donc, d être plus performant, et finalement plus agile sur le terrain mondial pour créer et partager ainsi une valeur optimale. II. Les différents types de partenariat 1. Le Partenariat institutionnel Cette formule de partenariat peut recouvrir plusieurs formes institutionnelles : parrainage, subventionnement, apport d'expertise, initiateur, maître d'ouvrage etc. Elle permet à la banque d'être reconnue comme supporteur de tel domaine, sans exposer son image de marque. Ce type de partenariat est plus fréquent dans les zones ou la microfinance est en phase de démarrage. -20-

21 2. Le Partenariat technique Le partenariat technique est basé généralement sur la prestation de services de la banque au profit du partenaire. Il peut porter sur la formation, le transfert de fond, l'audit, le contrôle, la mise à disposition par la banque de son infrastructure au partenaire, etc. Les banques disposant d'une infrastructure matérielle et humaine conséquentes peuvent offrir aux partenaires des possibilités de réduction de coûts d'ouverture de points de distribution de services. Les banques de par leur personnel compétent dans plusieurs domaines afférents aux services financiers, peuvent jouer un rôle important dans la formation du personnel d institution partenaire. Pour les deux institutions, le partenariat technique est mutuellement bénéfique : une banque met ses guichets à la disposition du partenaire peut en tirer avantage, en prenant, notamment, connaissance des habitudes d'épargne des clients à bas revenus. En gros, la banque peut fournir à l institution partenaire des prestations en matière de formation, d'audit, du contrôle, de transfert de fonds. 3. Le Partenariat financier Le partenariat financier peut recouvrir plusieurs formes en fonction du degré de confiance liant les deux institutions. La forme de partenariat la plus courante et la plus simple est le placement auprès d'une banque de l'excèdent d'épargne de l'institution partenaire. Cette forme de partenariat est une relation traditionnelle du client avec son banquier. Toutes les institutions sont tenues de placer leur excédent de trésorerie en banque. Ce partenariat simple revêt une image de complémentarité dans la mesures ou les deux partenaires en tirent simultanément avantage : l'institution partenaire trouvent un gage de sécurisation pour son épargne et la banque y trouve une source d'élargissement de son épargne. III. Objectifs du partenariat stratégique Se focaliser sur le coeur du business Les partenariats stratégiques permettent alors les diversifications nécessaires tout en laissant l actif humain de l entreprise sur le coeur de métier. -21-

22 Faciliter la mise en oeuvre de relais de croissance / l évolution d un modèle de développement Les partenariats stratégiques permettent de préempter de nouveaux marchés en mutualisant et en offrant des compétences complémentaires au service d un objectif commun. Surmonter les barrières à l entrée ou pénétrer de nouveaux marchés La compétition mondiale complexifie l entrée d un nouvel acteur sur un marché. Une connaissance des problématiques locales est nécessaire et requiert un temps d apprentissage qui peut se révéler pénalisant. Le recours au partenariat stratégique facilite l implantation. Accélérer/stimuler l innovation Les processus de convergence sur certains marchés remettent en cause les avantages concurrentiels des acteurs traditionnels. Ceux-ci, pour ne pas se faire dépasser, ont intérêt à nouer des partenariats stratégiques, notamment avec des structures plus flexibles, petites et innovantes. Atteindre une taille critique / Ne pas se faire dépasser / Survivre Le processus de destruction/création joue à plein dans l économie globale. L entreprise qui n innove pas, qui n a pas en son sein les ressources pour se développer a des risques de disparaître. Un partenariat stratégique peut ainsi tout simplement offrir plus de compétitivité à deux entreprises ensemble grâce à l échange des savoirs et la complémentarité des offres. Réaliser des synergies de coûts La recherche de l efficience est au coeur de la notion de bonne gouvernance. En pratiquant une politique de synergie, les entreprises rationalisent leur mode de fonctionnement et dégagent des capacités de financement futures pour leurs investissements. Améliorer la relation client Sécuriser sa part de marché est le préalable nécessaire à toute ambition de développement. De fait, des accords de partenariat entre enseignes permettent de fidéliser une clientèle. Les échanges mutuels de services bénéficiant au final aux clients. IV. Les critères de choix des partenaires : -22-

23 Lors d une opération de partenariat, il faut respecter certains critères appropriés aux partenaires : La cohérence des cibles du parrain et celles de l entité parrainée La cohérence d image recherchée par le parrain et celle véhiculée par la structure Le rapport coût/bénéfices attendus Les types de droits ou contreparties offert par l entité parrainée La couverture géographique touchée La fréquence des contacts (visibilité tout au long de l année ou du contrat) La qualité du contact, visibilité de la marque dans le cadre du sponsoring La possibilité d intégrer le parrainage dans la stratégie de Communication / Marketing Donc, et d après ces critères de choix, les banques peuvent avoir plusieurs partenaires de différents types. Par exemple, la banque peut avoir une institution d assurance comme partenaire. C est le cas par exemple du partenariat entre la société générale et le Groupama. Aussi, la banque peut avoir comme partenaire des entrepreneurs ; c est le cas par exemple du Fortis Banque, qui est le partenaire financier des entreprises et des entrepreneurs, en apportant aux dirigeants d entreprise l ensemble des solutions répondant à leurs besoins. Toujours en ce qui concerne les partenaires de la banque, cette dernière peut avoir une société de leasing comme partenaire tel est le cas d Amen Bank (AB) en partenariat avec Maghreb Leasing Algérie (MLA) De même, la banque peut effectuer un partenariat avec une autre banque, tel est le cas du partenariat entre BNP Paribas et la Bank of Sharjah au Liban. Ces types de partenaires ne sont pas exhaustifs et ils existent d autres types. V. Etude de cas : le lancement d Orange Money en côte d Ivoire: partenariat entre BNP Paribas et Orange Orange est la marque phare de France Télécom, un des principaux opérateurs de télécommunications dans le monde. -23-

24 BNP Paribas est un leader européen des services bancaires et financiers d'envergure mondiale et l'une des 3 banques les plus solides du monde selon Standard & Poor's. Avec Orange Money les clients disposeront de toute une gamme de services permettant d'effectuer en toute sécurité des transactions et des opérations courantes de type bancaire : Dépôt et retrait d argent sur le compte Orange Money jusqu'à Fcfa (environ 150 euros). Transfert d'argent de particulier à particulier Achat de crédit de communication jusqu'à Fcfa, 24h/24h Paiement de factures. Ce lancement est le fruit de la collaboration entre BNP Paribas, via sa filiale ivoirienne BICICI en charge de l'émission et de la garantie de la monnaie électronique, et Orange pour la plateforme et le marketing de l'offre. Orange et BNP Paribas contribuent ainsi à l'accélération de la bancarisation en Côte d'ivoire, facteur indispensable du développement économique et social. Pour souscrire à ce service, il n'est pas nécessaire d'être titulaire d'un compte bancaire, il suffit simplement d'être client Orange : le compte Orange Money est activé gratuitement et sans dépôt minimum. En commentant ce lancement, Marc Rennard, Directeur Exécutif International d'orange pour la zone Afrique, Moyen-Orient et Asie, a déclaré : «En lançant Orange Money aujourd'hui en Côte d'ivoire, nous concrétisons plusieurs mois de travail pour aboutir à une offre qui simplifiera la vie de nos clients en leur donnant la possibilité de réaliser facilement des opérations bancaires à partir de leur mobile, tout simplement et en toute sécurité. Nous sommes très heureux que le premier lancement d'orange Money ait lieu en Côte d'ivoire. C'est un événement qui marque le départ d'un déploiement du service à d'autres pays Orange dans les mois qui viennent.» -24-

25 C. Les alliances I. Définitions des alliances bancaires Les alliances bancaires ont fait l objet de plusieurs tentatives de définition. Garrette et Dussauge (1997) les considèrent comme étant «des associations entre plusieurs entreprises indépendantes qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que : - de mettre en oeuvre ce projet ou activité de manière autonome, en supportant seules les risques, et en affrontant seules la concurrence ; - de fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou acquisitions d activités». Cette définition est indépendante des structures juridiques mises en place pour gérer la collaboration. Par contre, Bouayad et Legris (1996) confèrent à l alliance stratégique un caractère dualiste en le définissant comme étant un rapport de forces, un rapport de pouvoir ou un rapport de négociation dynamique. Ce rapport s articule autour de trois axes : Le projet, la relation et le contrat. L alliance est un accord de coopération entre deux ou plusieurs firmes concurrentes ou potentiellement concurrentes, mais à l inverse de l entente, il ne signifie nullement la fin de la compétition. Ce type de relation contractuelle permet de continuer l innovation et le jeu concurrentiel d une manière efficiente. Il s inscrit dans la durée et s exerce dans le cadre d un projet commun à des partenaires qui conservent par ailleurs toute leurs autonomies. II. Trois grands types d alliances Des recherches menées par des spécialistes du sujet démontrent que les alliances stratégiques relèvent de trois grands types : 1. Les alliances complémentaires Les alliances complémentaires associent des banques dont les compétences et les contributions sont de nature différente. Dans la plupart des cas, il s agit d alliances où l une des banques a développé un produit dont la commercialisation s effectue au réseau de l autre. Pour que s établisse une alliance complémentaire, il faut que le produit amené par l allié ne soit pas directement concurrent de ceux du partenaire qui le commercialise. Sinon, ce dernier n a aucun intérêt à l entrée d un compétiteur direct. C est pourquoi on trouve ces alliances entre des banques dont les produits sont différenciés. -25-

26 Elles peuvent être également regroupées en quatre catégories : -Un simple accord : se traduit par la signature d un contrat à clauses contraignantes et la mise en place d une organisation souple. Il y a des conséquences réduites en cas de rupture et concerne essentiellement les relations bilatérales ; -Le consortium : il s agit d un regroupement de banques qui pour une action bien définie, s accordent sur le partage d information de moyens de productions ou de distributions tout en restant concurrents sur le marché ; -L accord avec prise de participation : cette dernière peut être unilatérale ou croisée, mais elle reste toujours minoritaire ; -La coentreprise (ou joint venture) : elle prend la forme d une société fermée, possédée en totalité par deux ou plusieurs partenaires. Au sein de celle-ci, chaque associé détient une part de capital suffisante, pour pouvoir faire respecter ses intérêts dans l opération commune. 2. Les alliances de co-intégration Les alliances de co-intégration unissent des banques qui apportent des compétences de nature similaire et s associent pour réaliser des économies d échelle sur un composant. Ces éléments communs sont incorporés à des produits qui restent spécifiques à chaque banque et se font concurrence sur le marché. Ainsi par exemple, les banques ayant noué cette forme d alliance peuvent réduire les coûts de recherche et développement, limiter le montant d investissement de chaque partenaire et réaliser des économies d échelles sur un marché de plus grande taille. Dans la co-intégration, la concurrence entre alliés sur le marché peut très bien rester frontale, car les produits de chacun n ont aucune raison de ne pas être étroitement substituables. 3. Les alliances de pseudo-concentration Les alliances de pseudo-concentration associent des banques qui développent, produisent et commercialisent un produit commun. Contrairement aux alliances complémentaires, les compétences et contributions des banques sont de nature similaire et l objectif recherché est un objectif de taille. C est un seul et même produit, commun à tous les alliés, qui est mis sur le marché. De telles alliances permettent de partager les dépenses et les investissements tout en élargissant les marchés grâce à l addition des marchés domestiques de chaque partenaire. -26-

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