Théories du management des hommes. Animé par : EL GANICH Said

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1 Théories du management des hommes Animé par : EL GANICH Said

2 Les théories des organisations L école classique L école des relations humaines L école de la contingence Approches des organisations La gestion de la connaissance L école sociologique Les professionnel s

3 Les classiques: organisation scientifique et administrative du travail Taylor Ford Les principaux auteurs Weber Fayol

4 Les classiques : Les hypothèses de base Un seul mode d organisation optimal. - Les tâches sont parcellisées. - Le travail sera organisé, coordonné et contrôlé par la hiérarchie car l homme est un simple exécutant, incapable d initiative - Elle ne prend pas en considération l intérêt de l homme.

5 Les classiques: TAYLOR Frederick Taylorisme L Organisation Scientifique du Travail(OST). L entreprise est assimilée à une machine : - Division horizontale du travail : Parcellisation et spécialisation des tâches après analyse des postes de travail pour déterminer la meilleure façon de faire (One best way). - Division verticale du travail en séparant les tâches de l exécutant et du manager. - Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres : ingénieur Américain - Rémunération au rendement pour améliorer la productivité. correspond à une prime liée au rendement (efficacité). Selon Taylor, la prime seule est leprincipal moteur de motivation. - Unicité du commandement

6 Les classiques: FORD Henry Le fordisme : industriel Américain Standardisation des produits et OST Ford rationalise l organisation de la production en reprenant les principes de Taylor : - Production en grandes séries de produits non différenciés pour réaliser des économies d échelle. - Travail à la chaîne : le produit se déplace sur une chaîne de montage. - Spécialisation horizontale : le processus de production est découpé en tâches élémentaires.

7 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme Les fonctions dans l entreprise et l administration Le directeur d une entreprise minière 6 fonctions : identifie - Technique : production. - Commerciale : achats, ventes, échanges. - Financière : recherche et gestion de capitaux : ingénieur Français. - Sécurité : protection des biens et des personnes. - Comptable : compte de résultat, bilan, inventaire - Administration : Direction.

8 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme Les missions de la fonction administrative (de direction) La fonction administrative c est le cerveau de l entreprise c est-à-dire la fonction qui va établir le programme général d action, le but à atteindre et le moyen pour y parvenir. L activité des services administratifs dans une entreprise ne participe pas directement à la production, mais ses services sont indispensable à sa bonne réalisation.

9 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme La fonction administrative à pour but: Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler -Prévoir : regarder l avenir et dresser le programme général d action (fixer des objectifs). -Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre ses objectifs. -Commander : donner les directives, recruter et former le personnel et constituer le corps social (pour la réalisation de l objectif). -Coordonner : relier, unir, harmoniser dans tous les efforts. -Contrôler : vérifier à ce que tous se passent conformément aux règles. Le contrôle nécessite la mise en place du budget, tableau de bord, compte rendu.

10 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme A partir de son expérience professionnelle FAYOL a proposé 14 principes généraux d administration. Il faut les adapter en ajoutant ou en supprimant quelques principes en fonction de chaque entreprise 1- La division du travail: La division du travail s applique à toutes les fonctions (et donc non pas seulement aux fonctions techniques) : elle a pour conséquence «la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs» [division horizontale et verticale du travail]. La gestion de l entreprise implique une division du travail. Plus on divise, plus l'attention des gens se porte sur un truc petit, plus on gagne en efficacité. Plus on divise, plus on spécialise, plus on sépare les pouvoirs

11 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme Principes généraux d administration (2/14) 2- L autorité : L autorité est «le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir». «On distingue, dans un chef, l autorité statutaire qui tient à la fonction, et l autorité personnelle faite d intelligence, de savoir, d expérience, de valeur morale, de don de commandement, de services rendus, etc. Pour faire un bon chef, l autorité personnelle est le complément indispensable de l autorité statutaire» [autorité formelle et autorité informelle]. Le corollaire de l autorité est la responsabilité qui elle-même suppose des récompenses et des pénalités. L autorité statutaire est issue du pouvoir d une fonction ; l autorité naturelle est issue d'une personne. Un bon chef dispose d'une autorité personnelle en complément de son autorité statutaire. Un bon chef a une compétence technique couplée à une compétence sociale (bon relationnel).

12 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme Principes généraux d administration (3/14) 3- La discipline : Elle sera basée sur l'obéissance et le respect, conformément aux conventions établies entre la firme et ses employés Le principe s applique à tous les membres de l entreprise car, en effet : «Lorsqu un défaut de discipline se manifeste ou lorsque l entente entre chefs et subordonnés laisse à désirer, il ne faut point se borner à en rejeter négligemment la responsabilité sur le mauvais état de la troupe ; la plupart du temps, le mal résulte de l incapacité des chefs». Dans une entreprise familiale, la discipline dépendait du bon vouloir du chef (arbitraire du chef), de son humeur. Dans les grandes entreprises, la discipline est basée sur un contrat, une convention entre l ouvrier et l entreprise. La règle est une caractéristique de base de l'organisation bureaucratique. Quand le chef ordonne une action, elle doit être dans le contrat de travail. Le chef est responsable des problèmes en matière de discipline, de manière formelle (contrat) et informelle (pressions).

13 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme Principes généraux d administration (4/14) 4- L'unité de commandement: Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d un seul chef». Ce principe est de loin l un des plus importants car de son application dépend la survie de l entreprise. «Dès que deux chefs exercent leur autorité sur le même homme ou sur le même service, un malaise se ressent. Selon le taylorisme et le management des tâches,un ouvrier reçoit des instructions de différentes personnes, pouvant amener des ordres contradictoires. Pour Fayol, il ne peut y avoir qu un seul chef. Sous ce principe d'unicité, on attribue à Fayol d'être le père fondateur de l'organigramme.

14 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme Principes généraux d administration (5/14) 5- L'unité de direction: «Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d opérations visant le même but».

15 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme Principes généraux d administration (6/14) 6- La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général : Ce qu il faut proscrire, ce sont «l ignorance, l ambition, l égoïsme, la paresse, les faiblesses et toutes les passions humaines» qui tendent à faire perdre de vue l intérêt général au profit de l intérêt particulier. Ce principe s applique à l'ouvrier mais aussi aux dirigeants. Seul l'intérêt de l'entreprise comme une entité autonome prime.

16 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme Principes généraux d administration (7/14) 7- Rémunération du personnel : Le grand principe est que la rémunération doit être «équitable et, autant que possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à l entreprise, à l employeur et à l employé». Une rémunération équitable est rémunération qui permet à l employé de vivre et à l'entreprise d'être concurrentielle.

17 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme 8- La centralisation: Principes généraux d administration (8/14) «Tout ce qui augmente l importance du rôle des subordonnés, est de la décentralisation. Tout ce qui diminue l importance de ce rôle est de la centralisation». Le choix n est pas, pour Fayol, entre centralisation et décentralisation. «Le degré de centralisation doit varier selon les cas» car «trouver la mesure qui donne le meilleur rendement total, tel est le problème de la centralisation et de la décentralisation». Une bonne organisation doit être centralisée (prévoir) et décentralisée (permettre de donner des ordres). Si tous les problèmes sont centralisés, l'organisation devient ingérable.

18 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme 9- La hiérarchie : Principes généraux d administration (9/14) «La hiérarchie est la série des chefs qui va de l autorité supérieure aux agents inférieurs», tandis que la voie hiérarchique est «le chemin que suivent en passant par tous les degrés de la hiérarchie, les communications qui passent de l autorité supérieure ou qui lui sont adressées». Principe de la passerelle : La chaîne d'autorité qui relie la base au sommet de l'organisation est le schéma de communication de l entreprise, où tout doit passer par le responsable hiérarchique, qui peut être lourd entraînant des pertes de temps et de motivation. La passerelle permet à une personne f de s'adresser à une personne p sans passer par le sommet.

19 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme Principes généraux d administration (10/14) 10- L ordre L ordre social parfait, c est «Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place». Ce principe n est que rarement respecté. «L ordre social exige une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de l entreprise et un équilibre constant entre ces besoins et ces ressources», ce qui suppose la résolution de deux opérations administratives : «une bonne organisation et un bon recrutement. Les postes nécessaires à la marche de l entreprise ayant été fixés, on a recruté des titulaires de ces postes et chaque agent occupe le poste où il peut rendre le plus de services. Tel est l ordre social parfait».

20 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme Principes généraux d administration (11/14) 11- L'équité «Désir d équité, désir d égalité, sont des aspirations dont il faut tenir compte dans le traitement du personnel».

21 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme Principes généraux d administration (12/14) 12- La stabilité du personnel «Il faut du temps pour s initier à une fonction nouvelle et pour arriver à la bien remplir». Il faut donc laisser aux agents le temps de «rendre un service appréciable».

22 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme Principes généraux d administration (13/14) 13- L'initiative «La liberté de proposer et celle d exécuter sont aussi, chacune de son côté, de l initiative. Toutes choses égales d ailleurs, un chef qui sait donner de l initiative à son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le sait pas.». L initiative n est valable que si elle reste dans le cadre de la convention entre l individu et l entreprise. Avant toute réalisation, il faut d'abord demander l autorisation.

23 Les classiques: FAYOL Henri Fayolisme Principes généraux d administration (14/14) 14- L'union du personnel: «L union fait la force. Parmi les nombreux moyens à employer, je signalerai particulièrement un principe à observer et deux dangers à éviter. Le principe à observer c est l unité de commandement. Les dangers à éviter sont : une mauvaise interprétation de la devise «diviser pour régner» et l abus des communications écrites». A propos de ce dernier, il ajoute : «toutes les fois que c est possible, les relations doivent être verbales. On y gagne en rapidité, en clarté et en harmonie».

24 Les classiques: WEBER Max Les sources du pouvoir dans trois types d organisations Le fondement de l autorité dépend du type d organisation : - L organisation traditionnelle : le pouvoir est dû au statut (propriété de l entreprise). La succession est souvent familiale. - L organisation charismatique : l autorité provient des qualités du dirigeant. Elle n est pas transmissible. Assurance Confiance en soi Savoir : sociologue et avocat Allemand. communication - L organisation rationnelle : la fonction exercée confère le pouvoir. Weber considère ce type d organisation comme le plus efficace.

25 Les classiques: WEBER Max Les propriétés de l organisation bureaucratique - La structure hiérarchique et les compétences de chaque emploi sont clairement définis. - Les rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique. - La discipline est stricte. - Une séparation existe entre l emploi et la personne qui n est pas propriétaire de son poste. - Des règles écrites anticipent toutes les situations. - L avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique.

26 Les classiques: Les limites du modèle. L hétérogénéité des organisations n est pas prise en compte. Un grand nombre de besoins humains (appartenance, reconnaissance ) ne sont pas retenus. Les relations entre les personnes et les groupes ne sont pas traitées. Les interactions et inter-relations entre l environnement et l organisation sont ignorées. Déshumanisation du travail Absentéisme Conflits sociaux

27 L école des relations humaines MAYO Elton McGREGOR Douglas MASLOW Abraham HERZBERG Frederick Les principaux auteurs ARGYRIS Chris LIKERT Rensis LEWIN Kurt

28 L école des relations humaines : MAYO George Elton Son expérience qui a abouti à la découverte des facteurs sociaux, qui a duré 5 ans, s'est déroulée dans une entreprise de fabrication de téléphones "Western Electric", Au départ, son étude portait sur les causes de la fatigues, des accidents de travail, des hausses d'absentéisme... en bref, les conditions physiques de travail. Il a constitué deux groupes de travail de 6 femmes de façon libre. Le groupe A est le groupe expérimental et le groupe B le groupe témoin. Le groupe A disposait des meilleures conditions de travail (éclairage, température, rémunérations...), le groupe B des conditions de travail initiales : Professeur et chercheur en psychologie. Le groupe A connaissait une croissance de la productivité. Il en était de même pour le groupe B. Les conditions de travail du groupe A ont ensuite été dégradées, laproductivité augmentait toujours.

29 L école des relations humaines :MAYO George Elton Résultat: Le groupe A connaissait une croissance de la productivité. Il en était de même pour le groupe B. Les conditions de travail du groupe A ont ensuite été dégradées, laproductivité augmentait toujours. En général, lorsqu'un sujet est observé, il modifie son comportement. La production à augmenter car la direction s'intéressait à l'équipe et non pas grâce aux conditions de travail. Il y a émergence de l'importance des relations interpersonnelles. Chaque groupe est devenu une équipe homogène avec ses propres objectifs, la satisfaction de chaque membre vient de la composition du groupe. Lorsque la participation et la discussion s'établissait, les conditions physiques de travail avaient peu d'importance. Le travail effectué par un individu dépend tout d'abord de sa capacité sociale. Mayo a conclut qu'il faut intégrer chaque individu dans son groupe.

30 L école des relations humaines :MAYO George Elton D autres variables psychosociologiques apparaissent : - Un style de direction plus participatif améliore les rapports avec la hiérarchie. - Le besoin de reconnaissance (statut social). - Le sentiment d appartenance à un groupe. - La satisfaction de besoins sociaux (sécurité ). - La participation à la recherche d objectifs communs. - L existence de leadership informel en dehors de toute structure hiérarchique.

31 L école des relations humaines : MASLOW Abraham La Théorie des besoins Un besoin non satisfait reste source de motivation : Psychologue Américain.

32 L école des relations humaines : MASLOW Abraham Les besoins physiologiques correspondent aux besoins de manger, dormir, boire... qui ne peuvent être satisfaits uniquement grâce au salaire. Les besoins de sécurité confiance dans un groupe organisé, dans une hiérarchie responsable, dans une société réputée dans des produits connus et sûrs. Les besoins sociaux (ou besoin d'appartenance à un groupe). la personne a faim de relations amicales avec des gens ;elle a le souci d'appartenir à une communauté". C'est la notion de "club" de groupe, d'équipe. C'est le besoin de se situer par rapport aux autres. Les besoins d'estime augmentation de sa compétence et/ou de sa position. C'est le besoin d "être reconnu" en tant qu'individu, le besoin de considération, de compliments. C'est la reconnaissance des mérites ou de sa valeur par l'autre. Les besoins de réalisation de soi correspondent aux besoins de visibilité en terme d'évolution de carrière.

33 L école des relations humaines : MC GREGOR Douglas Il a élaboré une véritable théorie de management basée sur deux conceptions de l homme au travail : la théorie X et la théorie Y. Selon la théorie X, l homme n aime pas travailler, n est pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision, en général celle des dirigeants, sous entend que l homme doit être dirigé, contrôlé : Psychologue Américain. A travers la théorie X, Mc Gregor montre que ces hypothèses constituent de véritables postulats pour les dirigeants et une idéologie dominante à laquelle il oppose les postulats de la théorie Y qu il présente comme réelle alternative en terme de mode de management des hommes. D après la théorie Y, l homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction. Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d initiative. MCGREGOR considère que ce type de management est plus adapté à l homme.

34 L école des relations humaines : HERZBERG Frederick La théorie des deux facteurs Frederick Herzberg estime que l'organisation scientifique du travail conduit à un sous-emploi des ressources humaines en méconnaissant ses potentialités : Professeur Américain de psychologie industrielle. Il met en place la théorie des deux facteurs qui stipule qu il y a des facteurs représentant des pré-requis environnementaux qui n'apportent pas directement la motivation, mais dont l'absence amène des insatisfactions. (facteurs d hygiène ou d insatisfaction)

35 L école des relations humaines : HERZBERG Frederick La théorie des deux facteurs -Les facteurs d insatisfaction ((hygiène): peuvent susciter le mécontentement s ils ne sont pas satisfaits mais ne sont pas source de motivation (ex : conditions de travail, rémunération, sécurité de l emploi ). -Les facteurs de motivation ou satisfaction influencent positivement le comportement individuel (ex : la reconnaissance de soi, l appartenance à un groupe, l intérêt du travail, Besoin de responsabilité et d'initiative...). Ces deux facteurs ressemblent à ceux de MASLOW. Herzberg recommande de donner aux employés de bonnes conditions "d'hygiène" puis d'enrichir leurs tâches (job enrichment, à ne pas confondre avec l'élargissement des tâches) en supprimant certains contrôles, en introduisant des tâches plus complexes, en réduisant les strates hiérarchiques et en consentant responsabilité et initiatives aux niveaux inférieurs.

36 L école des relations humaines : LEWIN Kurt La dynamique de groupe Selon lui la dynamique de groupe s applique en tant que procédure de changement. Il est plus facile de faire évoluer des individus en groupe que séparément. Le groupe intervient comme un réducteur d incertitude. Ilteste trois modes de commandement : - Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés : Docteur en philosophie. - Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion. - Le leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont sollicitées par le groupe. Le manager ne s implique pas. LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de groupes.

37 L école des relations humaines : LIKERT Rensis Le principe de la relation intégrée et le leadership Il a développé le principe de la relation intégré comme principe majeur d'organisation (théorie des années 50). Il a préconisé une organisation du travail par groupe, car il considérait que cela créait de meilleures relations entre chacun. Son travail concerne aussi les styles de directions (leadership) : - Style autoritaire : Le pouvoir est centralisé. Un ensemble de règles et des modes de contrôles sont mis en place. - Style consultatif : Le personnel donne son avis mais ne participe pas à la prise de décision. Les relations humaines sont améliorées : Psychologue Américain. - Style participatif : Chacun participe à la prise de décision. LIKERT a, ainsi, conseillé le chevauchement des groupes, pour réduire les distorsions dans le cheminement des informations et a préconisé le style de direction participative.

38 L école des relations humaines :ARGYRIS Chris L efficacité de l organisation par l accomplissement du personnel La théorie d ARGYRIS veut accroître les responsabilités du travailleur il considère que «La tâche de l'homme moderne est de se construire une liberté consistant à avoir plus de responsabilités» «Tout homme doit pouvoir donner un sens à sa vie». Né en 1923 : Professeur de management Américain. ARGYRIS pense qu'il faut modifier profondément la pratique directoriale si l'on veut permettre cette prise de responsabilités. Il faut que les dirigeants de l'organisation fassent un effort pour élargir les tâches de chacun des agents. Cet élargissement des tâches est nécessaire pour que les membres de l'organisation s'intéressent à son bon fonctionnement. Il préconise donc un style de direction basé sur l élargissement des tâches qui consiste à prendre part aux décisions et à la conception du travail.

39 Différences essentielles entre école classique et école des relations humaines Ecole classique Ecole des relations humaines Décision Centralisée décentralisée Unité de base de l organisation Individu Groupe Structure Formelle Informelle Force d intégration Autorité confiance Fonction du supérieur Représentant de l autorité Agent de contrôle intra et inter groupe Attention au travail Contrôle extérieur Responsabilité