Partie 1 : Analyse commerciale structurée et actuelle de l unité commerciale

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1 Partie 1 : Analyse commerciale structurée et actuelle de l unité commerciale 1- Présentation de l unité commerciale MAAF Assurance est une Société Anonyme qui fut créée en 1950 par Jean TRIOULLIER. Quant à l agence de Lagny sur Marne, elle a été créée en 1999 dans la rue principale de la ville (rue Gambetta). Elle était tout d abord une antenne et est passée agence le 1 er Mars Une antenne est une unité commerciale qui ne comptabilise pas le nombre de clients demandés (2400 sur 2 ans) et qui est sous la tutelle d une agence (ici Noisiel). L agence de Lagny sur Marne compte une directrice d agence et une conseillère en clientèle pour les particuliers six jours par semaine. Elle comptabilise également dans son effectif une conseillère en clientèle pour les professionnels qui est présente un à deux jours par semaine. L agence est ouverte du lundi 14h30 au samedi 12h. Il est possible de prendre un rendez-vous ou de se rendre directement en agence. l Produit : MAAF Assurances propose différents contrats particuliers et professionnels : - contrat d assurance auto - contrat d assurance santé / prévoyance - contrat d assurance moto - contrat d assurance habitation - contrat d assurance cycle - contrat de plan d épargne - contrat d assurance vie privée - contrat de crédit l Prix : les tarifs proposés sont fixés en fonction du taux de bonus/malus pour l auto et en fonction du risque à assurer pour l habitation par exemple. Le prix correspond donc à la personne et au bien à assurer. l Distribution : l ensemble des produits de la MAAF est disponible dans toutes les agences et antennes de France et DOM TOM. Les services proposés par MAAF Assurances sont distribués en agence, par téléphone et sur Internet. l Communication : mise en place par le réseau sous forme de communication média (télévision, radio et Internet) et de communication hors média (publipostage et PLV). 2- Présentation du contexte local de l unité commerciale La zone de chalandise de l agence de Lagny sur Marne est découpée en 3 zones qui sont détaillées en annexe 1 page 11. Les concurrents de la MAAF sont des mutuelles d assurances comme MMA, des banques assurances comme Pacifica (du groupe Crédit Agricole) et des assurances traditionnelles comme Axa. Ces différents concurrents sont directs compte tenu de leur implantation géographique. En effet, ils sont situés à Lagny sur Marne. Par contre, les concurrents du type Pacifica sont indirects car il s agit d assureurs par téléphone (comme Direct Assurances). 1

2 Le profil du client de l agence : Segment Pourcentage INSEE Pourcentage agence Seul moins de 25 ans 2 % 3 % Seul de 25 à 44 ans 9 % 20 % Seul de 45 ans et plus 13 % 8 % Couples jeunes sans enfants 10 % 15 % Familles monoparentales 8 % 8 % Couples avec enfants 41 % 25 % Seniors sans enfants 18 % 19 % L agence de Lagny sur Marne possède un portefeuille de clients depuis le 1 er Janvier 2006 et a réalisé un chiffre d affaires de en Le panier moyen s élève à 308. C est-à-dire que chaque client dépense en moyenne 308 de cotisations chez MAAF Assurances. 3- Présentation de l impact du réseau sur l unité commerciale l Marchandisage : L espace de vente est agencé selon les normes «IMAGENCE». Celles-ci sont décidées par le siège et appliquées quelles que soient les agences. Ces normes sont imposées par le siège et expliquées sur le réseau Intranet de la MAAF. Il s agit donc d agencer le point de vente ainsi que les bureaux des employés de la même façon dans toutes les agences. Une agence parisienne et une agence marseillaise auront donc le même agencement. Ceci dans le but de faciliter l adaptation des conseillers en clientèle itinérants. l Informatique : La base de données est la même pour toutes les agences. En effet, le poste de travail de chaque employé est le même, aussi bien la page d accueil de l ordinateur que les fichiers. l Recrutement : Le recrutement se fait aussi bien en interne qu en externe. En externe, il s agit de recruter les personnes qui envoient des candidatures spontanées. De plus, des offres d emplois paraissent dans certains journaux comme Le Parisien. Tout ceci est géré par le siège. C est lui-même qui prend la décision finale. l Objectifs de vente : Chaque année, les employés ont des objectifs à réaliser. Ces objectifs sont fixés par le siège et sont répartis sur les 12 mois de l année (annexe 2 page 12). l Marketing : L ensemble de l activité de marketing est dirigée et mise en place par le siège. 2

3 Partie 2 : Diagnostic partiel de l unité commerciale 1- Diagnostic interne de l entreprise a. L enquête client mystère J ai étudié une enquête par un client mystère réalisée du 03 Octobre au 22 Novembre 2005 (voir annexe 3 page 15), et j ai relevé un certain nombre de points forts et de points faibles de l agence de Lagny sur Marne: Points forts Points faibles Généralités - agencement conforme - faible taux de réalisation prospect - attente parfois trop longue Entretien commercial - intérêt porté au client - mauvaise faculté à conclure Communication - présentation de l offre - relance téléphonique (personnalisée) - entretien clair, concis, complet - communication (intérieur agence) - attitude chaleureuse et souriante - tonicité, amabilité, calme - bonnes explications Ces différents points sont organisés en 10 parties. De plus, à la fin il y a une conclusion sur l entretien. Ainsi, grâce à cette analyse, il ressort trois problèmes principaux. Le premier est qu il y a un faible taux de réalisation prospect. C est-à-dire que les prospects ne souscrivent que très peu de contrats. Le deuxième est que les clients attendent parfois trop longtemps en agence et le dernier est que les employés de l agence de Lagny sur Marne ont une mauvaise faculté à conclure. b. L analyse des objectifs fixés par le siège (annexe 2 page 12) Au regard des objectifs fixés par le siège, j ai pu constater que ces objectifs étaient atteints pour la plupart. En effet, les seuls qui ne sont pas atteints font parti des produits vie privée et prévoyance. En ce qui concerne les contrats de base, les objectifs sont atteints. 2- Diagnostic externe a. Les concurrents et leurs services Afin de caractériser les concurrents de la MAAF et les services qu ils proposent, j ai du effectuer un certain nombre de recherches sur Internet et à partir de mes connaissances personnelles. Ainsi, j ai pu connaître quels étaient les contrats en communs avec ceux de la MAAF. 3

4 Concurrents Description Services proposés - créée en ,69 milliards d euros de fonds propres employés rue Gambetta Lagny sur Marne - épargne - vie privée - retraite - santé - auto - habitation - crée en ,509 millions d euros de CA en millions d euros de fonds propres en Rue de la gare Lagny sur Marne - crée en 1990 par le Crédit Agricole millions d de résultat net après impôts en Assurance par téléphone INFORMATIONS NON DISPONIBLES - Lagny sur Marne - crée en aucune autre information disponible sur Internet - Lagny sur Marne - crée en aucune autre information disponible sur Internet - Lagny sur Marne - filiale du groupe AXA fondé en Assurance par téléphone - moto - auto - assistance - habitation - crédit - loisirs - épargne - prévoyance/santé - auto - 2 roues - habitation - santé - protection juridique INFORMATIONS NON DISPONIBLES - auto -santé - famille - loisirs - habitation - auto - prévoyance - habitation - santé - juridique - auto - habitation - moto - santé b. Etude de positionnement tarifaire auto J ai réalisé une étude concurrence afin de savoir si les prospects ne souscrivaient pas à la MAAF à cause du prix. J ai donc sélectionné des compagnies d assurance avec ma tutrice et j ai réalisé une grille de comparaison des concurrents (voir annexe 4 page 25) et effectué des devis MAAF (voir annexe 5 page 33). J ai aussi reçu des devis des concurrents qui sont classés en annexe 6 page 34. Il m a été impossible d obtenir des devis par le Crédit Mutuel et Pacifica. En effet, il était indispensable d avoir un rendez-vous avec une agence Crédit Mutuel ou Crédit Agricole (pour Pacifica), ou de posséder un compte chez ces mêmes compagnies. 4

5 J ai donc pris un rendez-vous avec une agence Crédit Mutuel. Je ne me suis pas déplacée car afin d effectuer le devis, je devais fournir un permis de conduire, la carte grise du véhicule, la dernière quittance et un relevé d informations. Etant donné que je ne possède pas tous ces documents, j ai téléphoné à l agence afin de les prévenir que je ne pourrais pas assister au rendez-vous. J ai donc abandonné l étude concurrence sur cette compagnie. La même démarche est créée par le Crédit Agricole, j ai donc également abandonné l étude concurrence sur Pacifica. Il ne me restait donc que cinq compagnies sur lesquelles j ai pu effectuer des devis comparatifs. De plus, je n ai pu collecter que quelques tarifs concernant Direct Assurances. En effet, les conseillers ne voulaient donner le tarif qu aux personnes concernées. Compagnie Tarif Franchise Mensuel MAAF 540, ,05 MMA 563, ,92 MACIF 640, ,34 AXA 900, ,02 ASSU , , 95 DIRECT ASSSURANCE ,08 Au regard des tarifs, la compagnie proposant le tarif le moins élevé est Direct Assurance. A l inverse, la compagnie proposant le tarif le plus élevé est AXA. Les tarifs proposés par les différentes compagnies sont vraiment très variés. En effet, on peut trouver un écart de prix de près de 340 entre deux compagnies. Compte tenu du fait que les tarifs sont fixés essentiellement en fonction du taux de bonus/malus, cette différence me parait énorme. Les devis récoltés sur Internet et ceux récoltés en agence ou par téléphone ne sont pas du tout les mêmes. Ainsi, pour la même voiture, j ai obtenu un tarif de 676 chez MMA au téléphone et de 563,04 sur Internet. Cette différence de tarif est peut-être dû au niveau de franchise qui n est pas le même. En effet, sur Internet, on peut choisir le niveau de franchise. Par contre, au téléphone, le niveau de franchise est imposé. De plus, au téléphone, les conseillers ajoutent des garanties qui ne le sont pas sur Internet. J ai également réalisé une fiche qualitative concurrence (voir annexe 7 page 45) et une description de l accueil physique des concurrents (voir annexe 8 page 46) afin de pouvoir comparer les services des concurrents et ceux de MAAF Assurances. Les résultats montrent que la MAAF est au deuxième rang. Donc, le prix ne peut pas être une cause de non réalisation prospect. c. Etude de satisfaction prospects J ai réalisé cette étude afin de savoir pourquoi les prospects ne souscrivaient que très peu au sein de l agence de Lagny sur Marne. Tout d abord, j ai avant tout défini la population mère et déterminé la taille de l échantillon qui est de 120 prospects. En effet, il y a à peu près 120 prospects qui prennent contact avec l agence. J ai élaboré un questionnaire test que j ai administré à 5 personnes (voir annexe 9 page 47). Ensuite, en notant les questions qui paraissaient peu claires, j ai effectué différents changements (voir annexe 10 page 49). J ai administré ce questionnaire à 21 personnes. Il m a été impossible d administrer plus de questionnaires car soit les prospects ne voulaient pas 5

6 répondre, soit je ne pouvais pas les joindre. Ces personnes avaient pris contact avec la MAAF par visite. Mes responsables créaient une démarche pour que je puisse rappeler les prospects plus tard. En effet, j ai pensé qu ils devaient étudier les tarifs proposés avant de répondre à mes questions. J ai essentiellement posé des questions en relation avec les prix, les garanties et l accueil. Ceci dans le but de comprendre pourquoi les prospects ne signent pas de contrats chez nous. A partir des réponses que j ai collecté, j ai effectué un dépouillement et des analyses en tris à plats et en tris croisés. Les résultats qui ressortent de cette étude sont que l accueil n est en rien la cause principale de non réalisation des prospects. En effet, il est qualifié à 52,4 % de «bon» et à 28,6 % de «très bon» (voir annexes 11 et 12 pages 51 et 67). Par contre, il ressort un paradoxe. En effet, 38,1 % des personnes interrogées estiment que les prix sont élevés. Ce qui est tout a fait contradictoire avec l étude de positionnement tarifaire. En effet, cette étude montrait que la MAAF est au deuxième rang en ce qui concerne les tarifs proposés. Ainsi, il serait peut-être judicieux de se concentrer sur les clients de l agence qui ont peu de contrats. Points positifs - agencement conforme - intérêt porté au client - présentation de l offre - relance téléphonique (personnalisée) - entretien clair, concis, complet - communication (intérieur agence) - attitude chaleureuse et souriante - tonicité, amabilité, calme - bonnes explications - bon accueil Points négatifs - faible taux de réalisation prospect - attente parfois trop longue - mauvaise faculté à conclure - prix trop élevés 6

7 Partie 3 : Préconisation justifiée et argumentée 1- Les différentes préconisations proposées Le problème majeur de l agence de Lagny sur Marne est que le taux de réalisation des prospects n est pas assez élevé. En effet, ce taux moyen est de un sur deux. Or, celui de l agence est de un sur quatre. Par contre, il est peut-être important de ne pas délaisser les clients de l agence. Et plus particulièrement ceux qui n ont qu un seul contrat. Afin de résoudre ces problèmes, plusieurs solutions sont à prendre en compte. En effet, il est possible d organiser une journée portes ouvertes. On peut également organiser un challenge avec une offre de bienvenue qui peut être mis en place dans le but d animer l équipe. De plus, il serait judicieux de mettre en place une formation de l équipe à la conclusion de la vente. Enfin, on pourrait mettre en place une relance téléphonique. Pour faire découvrir l entreprise et plus particulièrement l agence de Lagny sur Marne aux prospects, l organisation d une journée portes ouvertes semble appropriée. Ceci dans le but d augmenter le taux de réalisation prospects. En effet, les clients potentiels peuvent y découvrir les contrats et surtout les garanties complètes que peut lui offrir MAAF Assurances. Lors de cette journée ou demi journée, le directeur d agence ferait un point sur chaque contrat à l aide d un diaporama en insistant sur les contrats auto et habitation qui sont les plus demandés (l assurance auto étant obligatoire). Ensuite, chaque employé pourrait répondre aux questions des prospects et même mettre en place un planning de rendez-vous pour ceux-ci. De plus, il serait judicieux que la conseillère professionnelle soit présente étant donné que certains prospects sont des professionnels. Cette journée aurait lieu à l agence même. Afin de ne pas gêner l organisation du bureau, cette demi journée porte ouverte pourrait avoir lieu le lundi matin ou le samedi après midi. Cette dernière date est la meilleure car beaucoup de personnes ne travaillent pas à ce moment de la semaine. Afin d augmenter le taux de réalisation prospects, l animation de l équipe serait une bonne solution. En effet, cette animation pourrait se faire par la mise en place d un challenge avec une offre de bienvenue. Ce challenge aurait pour but de motiver l équipe commerciale en offrant un voyage au challenger. Le concours consisterait à réaliser le meilleur taux de souscription d affaires nouvelles sur une période d un mois. Une offre de bienvenue serait attribuée à chaque nouveau client particulier ou professionnel. Une autre préconisation serait la mise en place d une formation de l équipe à la conclusion de la vente. Ceci dans le but d améliorer la faculté à conclure. Ainsi, il faudrait rechercher un endroit où l on pourrait organiser cette formation. De plus, il faudrait trouver un formateur pour animer cette formation. Cette formation consisterait à faire des mises en situation afin de comprendre et de savoir comment conclure une vente. Enfin, la dernière préconisation se dirigerait vers les clients qui n ont qu un seul contrat à la MAAF. En effet, si l on n arrive pas à comprendre la cause de non réalisation prospect, il faudrait peut être se concentrer sur les clients. Et donc de conserver et développer la clientèle. 7

8 Ainsi, il s agirait d envoyer une lettre de publipostage aux clients qui n ont que le contrat auto auprès de la MAAF. Avec cette lettre, il serait judicieux de proposer une offre promotionnelle. Ensuite, il faudrait effectuer une relance téléphonique. 2- Analyse des différentes préconisations Organisation d une journée portes ouvertes Animation de l équipe par un challenge Avantages Inconvénients Décision et justification - coût élevé Rejet de la - organisation préconisation car complexe trop complexe et - pas de recherche des trop coûteux. causes - réunion de beaucoup de prospect en un seul endroit et en même temps - possibilité d attirer beaucoup de nouveaux clients - mise en place d une motivation de l équipe - budget pour le voyage impossible à obtenir - pas de recherche de causes Rejet de la préconisation car aucun budget disponible. Formation de l équipe à la conclusion Relance téléphonique - formation de l équipe - coûteux - difficulté à trouver l endroit et le formateur - fidélisation - estime portée aux clients - réalisation longue - faible taux de retour du publipostage Rejet de la préconisation car trop coûteux. Acceptation de la préconisation car concentration sur les clients. 3- Choix de la préconisation Etant donné que l accueil n est pas une cause de non réalisation et que le prix non plus, j ai décidé de mener une action de fidélisation. Ainsi, je vais mettre en place l envoi d un publipostage accompagné d une relance téléphonique. De plus, ma tutrice préfère que je me concentre sur les clients de l agence afin de leur montrer l importance que la MAAF a pour eux et ce indépendamment des résultats de mon diagnostic. 8

9 Partie 4 : Analyse des répercutions humaines, financières et organisationnelles de la préconisation 1- Le cadre de la préconisation a. Outils Il a fallu que je choisisse les outils nécessaires à cette action. J avais donc besoin d un ordinateur comportant la base de données afin de connaître les démarches commerciales mises en place pour chaque client. Ainsi, je pouvais regarder si par exemple le conjoint du sociétaire avait d autres contrats communs sur son dossier. J avais également le besoin d une imprimante et d un téléphone afin d effectuer des relances. J ai pu accéder à tous ces besoins malgré le nombre insuffisant de postes de travail certains jours par semaine. De plus, j ai réalisé un argumentaire afin de favoriser mes relances (voir annexe 15 page 77). b. Moyens financiers et humains Aucune ressource humaine ne m a été nécessaire dans la réalisation de ce projet. En effet, j ai pu effectuer seule toutes les tâches décrites ci-dessus. Par contre, il a fallu que je me déplace chez certains concurrents afin de pouvoir comparer plus facilement leur offre mais également leur accueil. Afin de mener à bien ce projet, il m a fallu établir un budget prévisionnel (voir annexe 17 page 79). Celui-ci m a servi à poser un cadre autour de mon projet et à demander les ressources nécessaires à ma tutrice. Le total du budget prévisionnel dépend donc du nombre de relance qu il me faudra effectuer et surtout du coût d un appel. Sachant que je ne peut pas avoir les sociétaires au téléphone dès le premier appel. 2- Opération de prospection par publipostage a. Sélection du fichier Le fichier a été déterminé par le siège suite à la demande de ma tutrice. Il nous a donc envoyé un fichier de 91 personnes qui n ont que l assurance auto à la MAAF de Lagny sur Marne (voir annexe 14 page 73). b. Choix de l offre Ensuite, il a fallu que je décide de l offre commerciale à proposer aux clients. Ainsi, sous les conseils et l approbation de ma tutrice j ai décidé de proposer une offre de remise. Cette offre permet aux clients de bénéficier d une remise sur sa cotisation pour toute multi souscription (souscription d un autre contrat que l assurance auto, ce qui leur ferais souscrire à plusieurs contrats d assurance). Cette offre étant valable jusqu au 31 Juillet c. Elaboration de la lettre Ainsi, j ai élaboré la lettre de publipostage. J ai élaboré cette lettre à partir d exemples qui m ont été donnés par ma tutrice. Au final, la lettre qui fut envoyée aux clients du listage était composée d une accroche, d un corps, d un P.S. et d un coupon réponse. Je devais me connecter sur leur dossier afin de pouvoir imprimer leur adresse sur la lettre de publipostage. Après avoir choisi le document d accompagnement (voir annexe 16 page 78), j ai pu envoyer 9

10 le tout aux sociétaires le 31 janvier et le 1 er Février (soit 91 envois en deux jours). J ai choisi ce document car il était le plus attractif et le plus pertinent. De plus, je ne pouvais en envoyer qu un seul. 10

11 Partie 5 : Premières réflexions pour la mise en œuvre de la préconisation 1- Les résultats Après avoir laissé passer les vacances de Février, je me suis penchée sur les retours de cet envoi. Malheureusement, je n ai eu aucun retour face à cette offre. Relance téléphonique J ai mis en place une action de relance. J ai appelé les clients en me servant de l argumentaire. Je leur proposais de faire un devis par téléphone ou de prendre un rendez-vous avec une conseillère en clientèle. A chaque appel, je devais basculer la démarche commerciale afin de pouvoir rappeler les clients s ils étaient absents ou si ils me le demandaient. Par contre, il y avait un certain nombre de clients qui n avaient pas de numéro de téléphone ou bien il était erroné. Je n ai donc pu les relancer. Aussi, un certain nombre de personnes m ont demandé de les rappeler à autre moment. Et plus particulièrement le samedi matin mais pas trop tôt. J organisais donc mes journées et mes appels en fonction des demandes des clients. De plus, il y avait un nombre important de retraités. Je pouvais donc les appeler à tout moment de la journée. Aussi, les personnes qui avaient un téléphone portable est plus facilement joignables même si ils travaillaient. Cette relance fut infructueuse. En effet, malgré la relance effectuée, je n ai pris aucun rendez-vous. Par contre, j ai pu envoyer une étude à un sociétaire afin de lui présenter un tarif concernant la mutuelle santé. Mais ceci était à prévoir compte tenu du faible taux de retour de l envoi d une lettre de publipostage. Enfin, j ai réalisé un bilan des appels. J ai donc schématisé un entonnoir afin de mieux me rendre compte des appels émis (voir annexe 18 page 80) et de ceux que je ne pouvais pas réaliser. Ratios : l Taux de retour = (nombre de coupons réponse reçu / nombre de publipostages envoyés) x 100 = 0 % l Taux de rendement = (nombre d affaires réalisées / nombre de publipostages envoyés) x 100 = 0% l Taux de personnes non joignables (PSA et NPAI) = (nombre de personnes non joignables / nombre de clients sur le listage) x 100 = (15 / 91) x 100 = 16,48 % 11

12 2- Les écarts de temps et de budget : Compte tenu du planning prévisionnel de GANTT global, il existe des écarts avec la réalité. En effet, j avais prévu de finir l étude de positionnement tarifaire le 25 Janvier alors que je l ai terminée le 11 Mars. Soit un écart de 21 jours (de stage). De plus, la relance suite au publipostage devait être terminée le 28 Février et je l ai achevée le 9 Mars. Par contre, le projet en lui-même a été réalisé suivant le nombre de jours prévus. En revanche, le budget prévisionnel a été respecté tout au long du projet malgré le nombre de feuilles utilisées en surplus. Comme j avais mis en place un écart de sécurité afin de contrer un éventuel écart trop important au départ, l écart final était inexistant. 3- Prise de recul Il aurait été préférable d envoyer le publipostage plus tôt. En effet, je l ai envoyé juste avant les vacances de février afin de pouvoir effectuer les relances durant ma deuxième période de stage. Mais à cette période, beaucoup de personnes partent en vacances. En rentrant, ils n ouvrent pas forcément tout leur courrier. Autrement dit, un certain nombre de sociétaires n ont sûrement pas vu ou lu ma lettre de publipostage. Mais étant donné que j ai réalisé une relance téléphonique, j ai pu informer les clients au téléphone directement. Le problème le plus important auquel j ai été confrontée est celui du nombre de postes. En effet, un à deux jours par semaine je ne pouvais pas travailler sur la base de données car la conseillère en clientèle professionnelle avait besoin du poste. Je ne pouvais donc travailler que sur Word ou Excel et non pas sur les dossiers des clients afin d avancer sur les relances téléphoniques et l étude de satisfaction. 12

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