Message de la Direction 02 Au cœur de nos métiers 04. Profil du groupe Activités Litiges Facteurs de risques 07

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1 RAPPORT ANNUEL DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014

2 Message de la Direction 02 Au cœur de nos métiers Profil du groupe Activités Litiges Facteurs de risques Profil du groupe Activités Litiges Facteurs de risque 38 Informations sociétales, sociales et environnementales Politique de responsabilité sociétale de l entreprise (RSE) Informations sociétales Informations sociales Informations environnementales Vérification des informations extra-financières 85 3Informations concernant la société Gouvernement d entreprise Rapports Informations générales concernant la société Informations complémentaires concernant la société Gouvernement d entreprise Rapport du Président du Conseil de surveillance de Vivendi sur le gouvernement d entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques exercice Rapport des Commissaires aux comptes, établi en application de l article L du Code de commerce, sur le rapport du Président du Conseil de surveillance de la société Vivendi SA Rapport financier Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés États financiers consolidés Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels Comptes annuels de Vivendi SA 159 Chiffres clés consolidés 160 I - Rapport financier de l exercice II - Annexes au rapport financier : Données financières complémentaires non auditées 191 III - États financiers consolidés de l exercice clos le 31 décembre IV - Comptes annuels 2014 de Vivendi SA 294 6Responsable 5Événements récents Perspectives d avenir Événements récents Perspectives d avenir 339 du Document de référence Attestation du Responsable du Document de référence Responsables du contrôle des comptes Responsable du Document de référence Attestation du Responsable du Document de référence Responsables du contrôle des comptes 343 Table de concordance

3 RAPPORT ANNUEL DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014 Le présent Document de référence a été déposé auprès de l Autorité des marchés financiers le 13 mars 2015, conformément à l article de son Règlement général. Il pourra être utilisé à l appui d une opération fi nancière s il est complété par une note d opération visée par l Autorité des marchés financiers. Ce document a été établi sous la responsabilité de l émetteur et engage la responsabilité de ses signataires. Rapport annuel - Document de référence

4 Message de la Direction MESSAGE DE LA DIRECTION L'année 2014 a été une année riche en transformations pour Vivendi, qui a pris le virage du recentrage avec succès. Reconfi guré et désendetté, un nouveau groupe industriel intégré émerge, avec une ambition claire : devenir le champion européen des médias et contenus. «Nous sommes confiants dans la capacité de Vivendi à conquérir les nouveaux consommateurs médias du XXI siècle» Vivendi est en train d'écrire une nouvelle page de son histoire. La holding d'hier gérant des participations financières dans différentes activités fait place aujourd'hui à un groupe industriel intégré dans les médias et contenus, qui valorise le potentiel de tous les talents créatifs. Entamé il y a plus de deux ans, ce travail de repositionnement s'est achevé en 2014 avec les cessions de nos trois actifs télécoms : Maroc Telecom, SFR et GVT. Pour faciliter la diffusion de nos contenus, nous gardons toutefois des participations minoritaires sur certains marchés et restons ouverts à des partenariats industriels avec d'autres plateformes de distribution. Réalisées dans des conditions fi nancières satisfaisantes, ces trois opérations stratégiques ont permis à Vivendi d'effacer son endettement et de restaurer ses marges de manœuvre. Alors que notre dette nette s élevait encore à plus de 11 Mds au 31 décembre 2013, notre position nette de trésorerie est de 4,6 Mds au 31 décembre 2014, avant la finalisation de la vente de GVT prévue au deuxième trimestre 2015 et le retour aux actionnaires. Le produit de ces trois cessions doit aussi et surtout doter Vivendi de nouveaux moyens pour se renforcer dans les médias et les contenus. En 2014, le groupe a d ores et déjà consolidé ses positions dans la télévision, le cinéma et la musique. Dans la télévision payante, Canal+ poursuit sa croissance en France, où le service de SVoD (vidéo à la demande par abonnement illimité), Canalplay compte désormais abonnés payants, mais aussi en Afrique, où une nouvelle chaîne 100 % africaine A+ a été lancée dans une vingtaine de pays. La télévision gratuite affiche aussi de bonnes performances, soutenues par les audiences de D8 qui confi rme son statut de leader de la TNT. Quant à Studiocanal, 2014 a été particulièrement faste avec les succès au box office de films comme Non-Stop ou Paddington. Enfin, Universal Music Group (UMG), plus que jamais leader mondial de la musique enregistrée, a réalisé d excellentes ventes d albums cette année, de Taylor Swift à Stromae, en passant par la bande originale du film Disney La Reine des Neiges * millions d'euros Chiffre d affaires * Chiffres hors GVT 999 * millions d'euros Résultat opérationnel ajusté * Présent dans 67 Collaborateurs pays dans le monde 02 Rapport annuel - Document de référence 2014

5 Message de la Direction De gauche à droite : Frédéric Crépin, Secrétaire général du g roupe - Hervé Philippe, Membre du Directoire et Directeur fi nancier Vincent Bolloré, Président du Conseil de surveillance - Arnaud de Puyfontaine, Président du Directoire Stéphane Roussel, Membre du Directoire et Directeur d éveloppement et o rganisation Simon Gillham, Président de Vivendi Village et Directeur de la communication de Vivendi Dans un environnement réglementaire et concurrentiel difficile, tous nos métiers ont donc démontré leur faculté à s adapter, à se développer et à progresser. Au total, le groupe a généré un chiffre d affaires d un peu plus de 10 Mds en Fort de ces résultats, le nouveau Vivendi est désormais paré pour atteindre de nouveaux objectifs de croissance. Cette croissance, nous sommes convaincus qu elle réside dans les médias et les contenus. Pourquoi? D une part, parce que les consommateurs du futur seront plus nombreux à pouvoir se divertir. Au cours des dix prochaines années, on estime que la classe moyenne mondiale augmentera autant que durant tout le XX e siècle! Autrement dit, deux milliards d individus en Afrique, en Asie et en Amérique du Sud entreront dans l économie des loisirs d ici à D autre part, parce que les consommateurs du futur seront mieux équipés et mieux connectés pour se divertir : chez eux ou en mobilité, sur un ou plusieurs écrans à la fois, à la demande ou par abonnement. La propagation d Internet, notamment mobile, est telle que le nombre d utilisateurs dans le monde doublera au cours des dix prochaines années. Nous sommes confiants dans la capacité de Vivendi à tirer profit de ces grandes évolutions et à conquérir les nouveaux consommateurs médias du XXI e siècle. Notre groupe est présent sur tous les continents, avec un ancrage français, un rayonnement international, ainsi qu une implantation sur certains territoires à fort potentiel (Afrique, Vietnam). Avec Canal+ et UMG, nous avons deux marques leaders sur leurs marchés respectifs, capables de créer et de distribuer des contenus exclusifs. Enfin, Vivendi a déjà engagé sa mue numérique en investissant dans des plateformes de dernière génération. C'est tout le sens de la création récente de "Vivendi Village", qui regroupe des services numériques innovants. Tous ces atouts seront précieux pour renforcer notre présence sur les nouveaux marchés géographiques et numériques. Cependant, ils ne doivent pas être prétextes à l immobilisme et à l inaction. L année 2015 doit justement nous permettre d aller plus loin et plus vite dans la transformation de Vivendi. Tout d abord, Vivendi doit accélérer sa transition d une holding à un groupe industriel intégré. Rendu nécessaire par la révolution numérique qui efface les frontières traditionnelles entre médias, ce travail permettra de révéler le potentiel de développement commun de nos différentes activités. Il repose sur quelques principes clairs : une organisation simplifi ée ; une priorité à la croissance organique ; le maintien d une discipline fi nancière stricte ; une coopération accrue entre nos métiers. Ensuite, Vivendi entend davantage s engager en faveur des talents, partout où ils se trouvent et quels qu ils soient. En tant que grand groupe média réputé pour son savoir-faire exceptionnel dans la musique, la télévision et le cinéma, Vivendi veut franchir une étape supplémentaire dans la détection, l éclosion et le développement des talents. Parce que nous avons aussi le devoir de faire émerger les potentiels créatifs qui n ont pas nécessairement les moyens de s exprimer, nous avons décidé d inscrire l égalité des chances et le vivre ensemble au cœur de cette démarche. Enfin, Vivendi veut mener cette action dans la continuité de sa politique de responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE) et de ses engagements. Notre priorité est de conforter le positionnement pionnier de Vivendi en matière de RSE, régulièrement salué par les agences de notation extra-financière, par les investisseurs et par l'ensemble des partenaires du groupe. Cette feuille de route est portée avec énergie et enthousiasme par l équipe soudée que nous sommes. Une nouvelle ère s ouvre pour Vivendi, avec une grande ambition : celle de devenir le champion européen de demain dans les médias et les contenus. Depuis plus de 160 ans, Vivendi n a cessé de se transformer et de se réinventer. Nous sommes optimistes quant à la capacité du groupe à relever à nouveau ce défi. Rapport annuel - Document de référence

6 Au cœur de nos métiers AU CŒUR DE NOS MÉTIERS Télévision Cinéma Musique Numérique Groupe industriel intégré dans les médias et les contenus, Vivendi compte des positions de leader mondial dans la musique, de leader européen dans le cinéma et de leader français dans la télévision. Il est présent sur toute la chaîne de valeur qui va de la découverte des talents à la création, l édition et la distribution de contenus. Les développements de ces métiers passent aujourd hui par le numérique. Les positions de leader du groupe lui permettent d en saisir pleinement toutes les opportunités. Le numérique fait en outre converger les modes de consommation des contenus musicaux et audiovisuels, multipliant les possibilités de synergies et de projets entre les trois filiales de Vivendi que sont Groupe Canal+, Universal Music Group et Vivendi Village. Groupe Canal+ est le leader français de la télévision payante. Il est également présent dans la télévision gratuite et le cinéma. Il est implanté en Europe, en Afrique et au Vietnam M Chiffre d affaires collaborateurs Groupe Canal+ édite les chaînes de télévision payante Canal+, reconnues pour l originalité, la créativité et l exclusivité de leurs contenus. Il distribue aussi Canalsat, bouquet payant de plus de 150 chaînes. En 2012, Groupe Canal+ a développé son pôle de chaînes gratuites en rachetant D8 et D17. Fin décembre 2014, D8 se classait déjà 5 e chaîne nationale (part de marché de 3,3 %), confirmant la pertinence des investissements décidés dans la télévision gratuite. Alors que les modes de consommation numérique se développent, Groupe Canal+ a mis en place plusieurs outils : l application mobile myc anal, le service de SVoD (vidéo à la demande pour abonnement illimité) Canalplay et un réseau de multichaînes sur Youtube. En 2014, pour accélérer plus encore son déploiement dans le secteur, Groupe Canal+ a créé une nouvelle division, Canal OTT. Souhaitant se renforcer en Afrique, il a lancé en octobre 2014, A+, une nouvelle chaîne faite par les Africains et destinée aux Africains. Fin décembre, Groupe Canal+ comptait plus de 1,55 million d abonnés sur le continent. Outre ses obligations d investissements dans le cinéma en tant que chaîne de télévision française payante, Groupe Canal+ possède Studiocanal, le leader européen du cinéma et des séries télévisées. Il opère dans les trois principaux marchés européens (France, Royaume-Uni et Allemagne), en Australie et en Nouvelle-Zélande. 04 Rapport annuel - Document de référence 2014

7 Au cœur de nos métiers Universal Music Group (UMG) est le leader mondial de la musique enregistrée. En 2012, il a racheté EMI Recorded Music, ce qui lui permet de détenir désormais plus de 30 % de parts de marché au niveau mondial M Chiffre d affaires collaborateurs UMG couvre trois grands métiers : la musique enregistrée, l édition musicale et le merchandising. L activité de musique enregistrée consiste à révéler des artistes et à développer leur carrière. Ces artistes sont signés via un des cinquante labels d UMG. En 2014, les meilleures ventes ont été réalisées par des artistes internationaux confirmés comme Katy Perry, Maroon 5 et Taylor Swift, et aussi par des nouveaux talents comme Sam Smith, Ariana Grande, Lorde, 5 Seconds of Summer, Stromae et Imagine Dragons et par des artistes locaux comme Indila en France, ou encore Helene Fischer en Allemagne. L activité d édition musicale est fondée sur l acquisition de droits d œuvres musicales et sur leur concession sous licence pour pouvoir les utiliser sous différents formats (enregistrements, fi lms, émissions télévisées, publicités, concerts et autres spectacles publics). Les catalogues combinés de l édition musicale d Universal Music Publishing Group compte plus de trois millions de titres, en propriété ou en gestion. UMG a développé une activité de merchandising via sa filiale Bravado. Pour les artistes qui sont sous contrat avec elle, Bravado crée des produits dérivés, qui sont ensuite vendus pendant les tournées, dans des boutiques et sur I nternet. Sous l effet de la transformation numérique, le modèle économique de la musique a beaucoup évolué au cours des dernières années. Récemment, le streaming musical s est considérablement développé, prenant le pas sur le téléchargement dans de nombreux pays. UMG soutient ces nouveaux modes de consommation notamment grâce à des partenariats avec Spotify, itunes, Deezer, Google et Vevo. Vivendi Village regroupe Vivendi Ticketing (Digitick et See Tickets), Wengo, Watchever et l Olympia (qui lui est rattaché depuis février 2015). Dans ces différentes entités, l esprit d entreprendre domine. Réactives et agiles, elles mettent rapidement en place et développent des projets innovants dans le numérique. Vivendi Village sert ainsi de laboratoire d idées à l ensemble du groupe. Réciproquement, en fédérant ces entités sous une même ombrelle, Vivendi leur permet d accélérer leur développement. Vivendi Ticketing regroupe Digitick et See Tickets. Leader français de la billetterie électronique et mobile, Digitick offre une gamme complète de services (gestion de billetterie en temps réel, vente de billets dématérialisés, plateforme zepass.com et base de données Infoconcert). See Tickets est un leader du marché de la distribution de billets de spectacles et d événements au Royaume-Uni. La société vend d es billets sur tous les réseaux. See Tickets exerce également aux États- Unis. Via l'intermédiaire de plusieurs sites I nternet, Wengo est le numéro 1 français du conseil (juridique, enseignement, astrologie ) par téléphone. Outre la France, il est présent en Espagne, au Portugal, au Brésil, en Turquie, en Italie, en Allemagne et en Grèce. Watchever est un service de SVoD (vidéo à la demande par abonnement illimité) en Allemagne, proposant un large catalogue de contenus locaux et internationaux (films, séries, dessins animés ). Classé au patrimoine culturel français, l Olympia est l une des scènes mythiques de Paris. Des artistes (chanteurs, musiciens et humoristes) de tout genre et de toute nationalité s y produisent tous les soirs. Rapport annuel - Document de référence

8 SECTION 1 Profil du groupe Organigramme économique simplifié du groupe Chiffres clés 10 Chiffre d affaires par activité 10 Chiffre d affaires par zone géographique 10 Résultat opérationnel courant par activité 10 Résultat opérationnel ajusté par activité 11 Résultat net, part du groupe et résultat net ajusté 11 (Position nette de trésorerie)/endettement financier net et capitaux propres 11 Résultat net ajusté par action 11 Effectif par activité 11 Effectif par zone géographique Stratégie La transformation de Vivendi en un groupe industriel intégré dans les médias et les contenus Une ambition : faire de Vivendi un groupe français multimédia de classe mondiale Politique de communication financière et création de valeur Politique d investissement Politique de communication financière Création de valeur en Une démarche de reporting intégré Assurances Dommages et pertes d exploitation Responsabilité civile Accidents du travail Investissements 19 SECTION 2 Activités Groupe Canal Stratégie/Positionnement Télévision payante en France Télévision gratuite Télévision payante à l international Autre activité Faits marquants Environnement réglementaire Piraterie Concurrence Recherche et développement Universal Music Group Stratégie/Positionnement Musique enregistrée Édition musicale Merchandising Faits marquants Environnement réglementaire Piraterie Concurrence Recherche et développement Vivendi Village Vivendi Ticketing Wengo Watchever L Olympia Activités cédées ou en cours de cession SFR Maroc Telecom Activision Blizzard GVT Variations saisonnières des activités du groupe Matières premières utilisées par les activités du groupe 31 SECTION 3 Litiges 32 Litiges Vivendi 32 Litiges concernant les filiales de Vivendi 35 SECTION 4 Facteurs de risque 38 Risques juridiques 38 Risques liés aux activités du groupe 38 Risques industriels ou liés à l environnement 39 Risques liés à la conjoncture économique et financière actuelle 39 Risques de marché Rapport annuel - Document de référence 2014

9 Profi l du groupe Activités Litiges Facteurs de risques Rapport annuel - Document de référence

10 08 Rapport annuel - Document de référence 2014

11 Profil du groupe Activités Litiges Facteurs de risques Organigramme économique simplifi é du groupe 1 SECTION 1 Profil du groupe 1.1. Organigramme économique simplifié du groupe Taux de contrôle au 31 décembre 2014 Groupe Canal+ 100 % Universal Music Group 100 % Vivendi Village 100 % GVT (2) 100 % Société d Édition de Canal Plus (SECP) (1) Studiocanal Musique enregistrée UMG Vivendi Ticketing 49 % 100 % 100 % 100 % Chaînes gratuites (i>télé, D8, D17) Multithématiques Édition musicale UMPG Wengo 100 % 100 % 100 % 90 % Canal+ Overseas Canal+ Régie Merchandising Bravado Watchever 100 % 100 % 100 % 100 % nc+ L Olympia (3) 51 % 100 % VSTV 49 % (1) Société cotée. (2) En cours de cession. Pour plus d informations, voir section du Rapport financier du chapitre 4. (3) Rattaché à Vivendi Village depuis février 2015 ( dans le groupe depuis 2001). Rapport annuel - Document de référence

12 1 Profil du groupe Activités Litiges Facteurs de risques Chiffres clés 1.2. Chiffres clés En application de la norme IFRS 5, GVT (à compter du troisième trimestre 2014), SFR (à compter du premier trimestre 2014) ainsi que Maroc Telecom et Activision Blizzard (à compter du deuxième trimestre 2013) sont présentés comme des activités cédées ou en cours de cession. Vivendi a déconsolidé SFR, le groupe Maroc Telecom et Activision Blizzard respectivement à compter du 27 novembre 2014, 14 mai 2014 et du 11 octobre En pratique, les produits et charges de ces quatre métiers ont été traités de la manière suivante : p leur contribution jusqu à leur cession effective, le cas échéant, à chaque ligne du compte de résultat consolidé de Vivendi (avant intérêts minoritaires) est regroupée sur la ligne «Résultat net des activités cédées ou en cours de cession» ; p conformément à la norme IFRS 5, ces retraitements sont appliqués à l ensemble des périodes présentées afi n de rendre l information homogène ; p leur quote-part de résultat net est exclue du résultat net ajusté de Vivendi. Le résultat opérationnel courant, l e résultat opérationnel ajusté et le résultat net ajusté, mesures à caractère non strictement comptable, doivent être considérés comme des informations complémentaires, qui ne peuvent se substituer à toute mesure des performances opérationnelles et financières du groupe à caractère strictement comptable telles que présentées dans les états financiers consolidés et leurs notes annexes, ou citées dans le rapport financier, et Vivendi considère qu ils sont des indicateurs pertinents des performances opérationnelles et fi nancières du groupe. La Direction de Vivendi utilise le résultat opérationnel courant, le résultat opérationnel ajusté et le résultat net ajusté dans un but informatif, de gestion et de planification car ils illustrent mieux les performances des activités et permettent d exclure la plupart des éléments non opérationnels et non récurrents. Chacun de ces indicateurs est défi ni dans la section 4 du rapport fi nancier du chapitre 4 ou à défaut dans l annexe aux états financiers consolidés de l exercice clos le 31 décembre 2014 du chapitre 4. Chiffre d affaires par activité Exercices clos au 31 décembre en millions d euros Chiffre d affaires par zone géographique Exercices clos au 31 décembre en millions d euros Résultat opérationnel courant par activité Exercices clos au 31 décembre en millions d euros Groupe Canal Universal Music Group Vivendi Village Élimination des opérations intersegment (20) (16) TOTAL France Reste de l Europe États-Unis Reste du monde TOTAL Groupe Canal Universal Music Group Vivendi Village (34) (78) Corporate (82) (87) TOTAL Rapport annuel - Document de référence 2014

13 Profil du groupe Activités Litiges Facteurs de risques Chiffres clés 1 Résultat opérationnel ajusté par activité Exercices clos au 31 décembre en millions d euros Groupe Canal Universal Music Group Vivendi Village (79) (80) Corporate (70) (87) TOTAL Résultat net, part du groupe et résultat net ajusté Exercices clos au 31 décembre en millions d euros (Position nette de trésorerie)/endettement financier net et capitaux propres Au 31 décembre en millions d euros Résultat net, part du groupe Résultat net ajusté (4 637) (Position nette de trésorerie)/ Endettement financier net (a) Capitaux propres Résultat net ajusté par action Exercices clos au 31 décembre en euros 0,46 0,34 (a) Vivendi considère que la position nette de trésorerie et l endettement financier net, agrégats à caractère non strictement comptable, sont des indicateurs pertinents de la mesure de la situation de trésorerie et de capitaux du groupe : La «position nette de trésorerie» est calculée comme la somme de la trésorerie et des équivalents de trésorerie, tels qu ils sont présentés au bilan consolidé, des instruments financiers dérivés à l actif et des dépôts en numéraire adossés à des emprunts (inclus au bilan consolidé dans la rubrique «actifs financiers») minorés des emprunts et autres passifs financiers, à court et à long termes L «endettement financier net» est calculé comme la somme des emprunts et autres passifs financiers, à court et à long termes, tels qu ils sont présentés au bilan consolidé, minorés de la trésorerie et des équivalents de trésorerie, tels qu ils sont présentés au bilan consolidé, ainsi que des instruments financiers dérivés à l actif et des dépôts en numéraire adossés à des emprunts (inclus au bilan consolidé dans la rubrique «actifs financiers») La position nette de trésorerie et l' endettement financier net doivent être considérés comme des informations complémentaires, qui ne peuvent pas se substituer aux données comptables telles qu elles fi gurent au bilan consolidé, ni à toute autre mesure à caractère strictement comptable, et Vivendi considère qu ils sont des indicateurs pertinents de la situation de trésorerie et de capitaux du groupe. La Direction de Vivendi utilise ces indicateurs dans un but informatif, de gestion et de planifi cation, ainsi que pour se conformer à certains de ses engagements. Effectif par activité au 31 décembre 2014 Effectif par zone géographique au 31 décembre 2014 Corporate 198 GVT (a) Europe (hors France) France Vivendi Village 748 Universal Music Group (hors GVT) Groupe Canal Afrique 937 Asie-Pacifique Amérique du Nord Amérique du Sud et Amérique centrale (a) En cours de cession. Rapport annuel - Document de référence

14 1 Profil du groupe Activités Litiges Facteurs de risques Stratégie 1.3. Stratégie La transformation de Vivendi en un groupe industriel intégré dans les médias et les contenus L année 2014 a été marquée des évolutions structurantes dans la gouvernance, la stratégie et l organisation de Vivendi. Une gouvernance renforcée Réuni à l issue de l Assemblée générale du 24 juin 2014, le Conseil de surveillance de Vivendi a procédé à plusieurs changements importants dans la gouvernance du groupe : p il a porté Vincent Bolloré à sa Présidence, en remplacement de Jean- René Fourtou devenu Président d h onneur ; p il a nommé trois membres du Directoire : Arnaud de Puyfontaine, qui en assure la Présidence en remplacement de Jean-François Dubos, Hervé Philippe, Directeur fi nancier, et Stéphane Roussel, Directeur développement et organisation. À cette occasion, le Conseil de surveillance a par ailleurs été renforcé par l arrivée de trois nouvelles personnalités indépendantes : Philippe Bénacin (Interparfums), Katie Jacobs Stanton (Twitter) et Virginie Morgon (Eurazeo). Un repositionnement achevé dans les médias et les contenus Les nouveaux dirigeants ont achevé en 2014 le travail engagé depuis plus de deux ans pour recentrer le groupe sur ses activités de médias et de contenus. En effet, la concrétisation de trois opérations majeures a permis de mener le repositionnement stratégique de Vivendi à son terme : p en mai 2014, Vivendi a cédé à Etisalat sa participation de 53 % dans Maroc Telecom, pour un prix défi nitif de 4,138 milliards d euros ; p en novembre 2014, Vivendi a fi nalisé le rapprochement entre SFR et Numericable, pour un montant en numéraire de 13,166 milliards d euros ; p en septembre 2014, Vivendi a signé un accord définitif avec Telefonica pour la vente de GVT, qui prévoit un paiement en numéraire de 4,66 milliards d euros avant ajustement. La fi nalisation de cette opération devrait intervenir dans le courant du deuxième trimestre Par ces trois cessions, Vivendi réduit fortement son exposition aux télécoms mais conserve des participations minoritaires pour faciliter la distribution de ses contenus. Le désengagement des télécoms opéré par Vivendi s est accompagné d un renforcement dans les médias et les contenus, où le groupe compte déjà des positions de leader. En 2014, plusieurs opérations ont conforté la présence de Vivendi dans la télévision, le cinéma et la musique : p en mars 2014, Groupe Canal+ a pris une participation majoritaire dans Studio Bagel, le premier réseau de chaînes d humour sur YouTube en France ; p en avril 2014, Universal Music Group (UMG) a acquis la société britannique Eagle Rock Entertainment, le plus grand producteur et distributeur au monde de programmes musicaux pour DVD, Blu-Ray, télévision et médias numériques ; p en octobre 2014, Groupe Canal+ a lancé une nouvelle chaîne 100 % africaine, A+, disponible dans une vingtaine de pays d Afrique de l Ouest et centrale à travers le bouquet Canalsat. Recentré et désendetté, Vivendi dispose à présent de moyens puissants pour franchir de nouvelles étapes de croissance dans les médias et les contenus. Les premiers jalons d un groupe industriel intégré À l issue de l Assemblée générale du 24 juin 2014, le Conseil de surveillance a décidé de faire évoluer Vivendi d une holding vers un groupe industriel intégré, avec un objectif clair : révéler la valeur «cachée» des activités du groupe et développer des projets communs. Cette transition est rendue nécessaire par l évolution de l environnement numérique, qui fait converger les modes de consommation et de distribution des contenus musicaux et audiovisuels. En diluant les frontières entre les différents médias, la révolution numérique fait ressortir les points communs entre les métiers de Vivendi et leur offre de nouvelles opportunités de collaborer ensemble. De nouvelles méthodes de travail allant dans ce sens ont déjà été mises en place. Des séminaires «co-founders» réunissant les principaux dirigeants du groupe ont lieu régulièrement sur quatre chantiers prioritaires : contenus du futur, data et monétisation, Afrique, coopération et projets. Plus globalement, le passage de Vivendi d une holding à un groupe industriel intégré se matérialise de trois manières différentes : p une organisation simplifiée et décloisonnée, plus adaptée aux nouvelles réalités du groupe : une équipe de direction renforcée et un management aligné sur des objectifs communs, une coopération accrue et des partenariats étroits entre les métiers ; p un suivi strict des performances opérationnelles : une attention accordée à la génération de cash, un reporting approfondi et régulier ; p des critères d investissement rigoureux : une priorité donnée à la croissance organique, une discipline respectueuse des équilibres financiers et compatible avec des investissements stratégiques créateurs de valeur. Cette transformation stratégique et organisationnelle doit permettre au nouveau Vivendi d agir comme un facilitateur et un accélérateur de performance, capable de créer de la valeur à long terme. 12 Rapport annuel - Document de référence 2014

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