Exercer son leadership dans le dossier de la réussite pour susciter et soutenir l engagement collectif

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1 Exercer son leadership dans le dossier de la réussite pour susciter et soutenir l engagement collectif Par Josée Lafleur, c.o., coordonnatrice du Carrefour 28 septembre 2012 Plan de la présentation 1. Vers une vision démocratisée de l exercice du leadership. 2. Un modèle d actualisation du capital leadership pour tous tiré de : Édith Luc, Le leadership partagé, modèle d apprentissage et d actualisation, PUM, Quelques stratégies, conditions et pistes de réflexion pour susciter et soutenir l engagement dans le dossier de la réussite. I. Vers une vision démocratisée de l exercice du leadership Ø Une première définition du leadership : «Leadership» vient de l'anglais leader, le chef, désigné par ses pairs, d'un parti politique en Grande-Bretagne, et du suffixe ship. «Leader» a été introduit dans la langue française au XIXe siècle. D'une manière générale, il peut être défini comme «la capacité d'un individu à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres». (Wikipedia) Ø Caractéristiques et conséquences de cette définition : Vision verticale du leadership «Qualités intrinsèques ou ensemble de compétences qui ne peuvent être exercées que par un petit nombre» (É.L.) Conception qui crée un état d attente à l égard du leader

2 Conception qui idéalise le leader, qui en fait un personnage quasi mythique de «héros ou de demi-dieu»! «Conception qui dépossède chacune et chacun de son propre pouvoir sur son milieu de vie, qui crée un état d attente, de passivité «à l égard de celui qui viendra les guider, les diriger et même les sauver» (É.L.) Ø Une autre définition du leadership tirée de Antonin Gaunand, conférencier et formateur ( Le leadership c est : la capacité d une personne à influencer et à fédérer un groupe pour atteindre un but commun dans une relation de confiance mutuelle et pour une durée limitée Le leadership implique donc : l utilisation des leviers du leadership participatif ou démocratique (sollicitation des membres du groupe et partage avec eux de la responsabilité de la prise de décision). Être capable de laisser la place aux autres quand c est nécessaire (notamment lorsqu une personne est plus compétente sur un sujet donné). Faire preuve d humilité, car un leader n existe que par l intermédiaire d un groupe Ø Vers un nouveau paradigme du leadership la démocratisation de son exercice : «Depuis ces dernières années, de plus en plus de chercheurs proposent de concevoir le leadership comme une activité partagée ou distribuée parmi les membres d une équipe ou d une organisation cette conception dynamique du leadership est nécessaire dans nos institutions complexes fondées sur des savoirs et des perspectives diverses où l autorité formelle n est plus le seul rapport d influence ni le seul instigateur de résolution de problèmes et de prises de décisions». (É.L)

3 II. Un modèle d actualisation du capital leadership pour tous tiré de : Édith Luc, Le leadership partagé, modèle d apprentissage et d actualisation, PUM, 2004 Ø Trois fondements principaux : Chacun d entre nous a un capital de leadership qu il peut actualiser et exercer à bon escient. L actualisation du capital de leadership peut se faire de façon systématique grâce à l apprentissage de sept clés (axes) essentielles. L apprentissage et l émergence du leadership sont d abord et avant tout bénéfiques pour soi Mais l émergence est aussi bénéfique pour tous ceux dont les actes de leadership apportent des solutions et des espoirs. Modèle qui a pour base l idée que chacun de nous a, à divers degrés, un potentiel de leadership qu il peut développer davantage, un peu comme chacun a une forme physique de base qu il peut améliorer. Ø Les sept (clés) axes fondamentaux du modèle d actualisation du leadership : Le non-conformisme social La confiance L apprentissage en T La résilience Les acteurs dans l actualisation du leadership La vision personnelle L engagement et l action Ø Axe 1 : Le non-conformisme social ou «défier le statu quo» Le non-conformisme social c est «apprendre à affirmer sa différence, à envisager des solutions différemment, à faire face à l adversité sociale et à prendre des risques être capable de dire la vérité alors que d autres se taisent, d innover, de faire valoir une perspective différente et surtout, de prendre des risques».

4 Moteurs de libération du conformisme social : L évaluation du risque de se conformer et de ses conséquences négatives pour le groupe ou pour l individu. L identification de ses valeurs personnelles et de celles du groupe et l estimation de l écart entre les deux. «Les valeurs solides et fondamentales d une personne lui permettent de s opposer avec assurance à certaines idées et à certains projets». Le développement du sentiment de sécurité personnelle «Dépasser la crainte de ne pas être ou de ne plus être accepté par le groupe, la crainte des conflits, la crainte de perdre la face ou d avoir l air ridicule». L engagement envers le bien-être de la communauté. «Pour assurer la relève des leaders, il faut encourager tôt les hommes et les femmes à mener leur propre vie, à laisser derrière eux le confort apparent de leurs groupes, dont la soumission et le silence en sont les signes manifestes. Il faut qu éducateurs et parents permettent à la jeune relève d affirmer sa différence, ses idées et opinions en envisageant différemment les problèmes et leurs solutions, et qu ils incitent finalement à se détacher du conformisme et à prendre des risques.» Axe 2 : La confiance en soi Résultante de plusieurs facteurs : les succès rencontrés dans différentes circonstances, les aptitudes fondamentales, notre discours intérieur devant les succès ou les échecs, mais les marques de confiance reçues, lorsqu elles sont acceptées et capitalisées, sont un facteur important. «Le sentiment d efficacité personnelle est la croyance en la capacité de réussir dans des situations spécifiques, de pouvoir s adapter et de pouvoir réussir dans des situations de stress et ce, peu importe le degré de difficulté du but poursuivi». Stratégies de développement de la confiance en soi : Discours intérieur positif : prendre conscience de son discours intérieur et analyser les causes des performances de façon positive. Il n y a pas de pire juge pour nous-mêmes que nous-mêmes!

5 «Cessez de vous critiquer, d autres s en occupent fort bien» (Beaumarchais). «Visualisation pratique cognitive : s imaginer en train de réussir dans des situations de leadership allant des plus faciles aux plus difficiles». Ouverture à l expérience et à l apprentissage : traiter les défis comme des occasions de développement. Accepter de plus en plus de projets ou de tâches qui développent son leadership. Identifier et savoir reconnaitre ses alliés, ceux qui reconnaissent son talent unique. Axe 3 : l apprentissage en T Deux attitudes fondamentales : Compétence incontestée dans sa tâche : c est le savoir et le savoir-faire relié à sa zone de responsabilité (partie verticale du T). Capacité holistique à saisir les problèmes et leurs solutions de façon entière compréhension élargie des enjeux globaux, de la vision et de buts, et leur interdépendance avec les autres. (partie horizontale du T) C est ce qui amène à avoir une pensée plus stratégique, une prise de décisions plus éclairée, tout comme une plus grande assurance personnelle. Les apprenants en T pourront influencer en raison de leur vue d ensemble et en profondeur, de leur capacité à expliquer mêmes les interrelations (causes, impacts sur d autres domaines). Axe 4 : résilience et leadership L actualisation du capital leadership exige de développer un certain courage quant à l adversité, une certaine capacité de réagir positivement quant aux difficultés. Cette capacité se développe, progressivement et continuellement, mais comme la condition physique, des efforts continus sont nécessaires si on veut la maintenir. La résilience est la capacité de traverser des périodes de transition et d en ressortir grandi, plus fort et mieux adapté. La base de la capacité de résister à l adversité en vue d actualiser son capital de leadership est intérieure, c est-à-dire intimement liée à la capacité de circonscrire ses valeurs personnelles, ses aspirations, ses

6 buts, ses croyances personnelles et le discours intérieur que l on se tient. Des clés pour développer sa résilience : s imaginer réussir, expérimenter de nouvelles situations, relever des défis légèrement audessus de nos capacités, avoir des relations positives qui nous renforcent, être curieux et ouvert à l apprentissage et chercher à avoir une compréhension élargie de son entourage. Ø Axe 5: Acteurs dans l actualisation du leadership: Six grands types de rôles significatifs dans l actualisation de leadership : Le mentor qui oriente par ses questions, ses réflexions sur le sens; il permet de développer la profondeur de la réflexion et la rigueur. Le coach qui instruit grâce aux questionnements, aux conseils, à ses appréciations et aussi grâce à sa propre expertise sur le sujet. Le passeur qui sert d instrument dans la vie de l aspirant leader en lui donnant accès à des personnes, à des expériences, à des informations qui faciliteront l émergence du capital leadership. Le modèle et l antimodèle. Le challenger qui grâce à ses attentes élevées de performance et d excellence, nous met au défi de nous surpasser en offrant des projets difficiles ou exigeants, des tâches nouvelles ou complexes, hors de la zone de confort. Ø Axe six : vision personnelle et leadership : «Le but, la vision personnelle et les valeurs fondamentales d une personne constituent le terreau dans lequel celle-ci puisera pour trouver le sens à donner à sa vie. C est ce sens qui deviendra la clé de voûte de l actualisation de son capital leadership». «La clarification d une vision, porteuse de sens, se fait grâce à une certaine connaissance de soi, de ses intérêts, de ses talents, et de ses valeurs, mais aussi au fil du temps, des rencontres et des événements». Ø Axe 7 : engagement, action et leadership : «Le leadership s actualise et ne se développe pleinement que dans l action et pourvu que cette action soit en lien avec une vision

7 personnelle ou collective mobilisatrice; car une vision sans action n est qu un rêve (Mandela)». III. Quelques stratégies, conditions et pistes de réflexion pour susciter et soutenir l engagement collectif dans le dossier de la réussite. Ø Quelques stratégies pour développer le sentiment d efficacité collective : Sélection judicieuse des membres (si possible), soit ceux ayant déjà un haut niveau de confiance en soi, des attentes élevées d efficacité individuelle et collective et ayant les compétences requises. Partage collectif des compétences individuelles. Communication de l importance de l équipe au sein de l organisation. Partage des visions de la problématique, des buts et des façons de résoudre les problèmes afin d arriver à une vision collective. Persuasion régulière et rétroaction positive entre les membres et le chef d équipe; chacun communique régulièrement à l équipe l appréciation devant les progrès accomplis. Valorisation de mécanismes d autorégulation du climat du groupe. Ø La résilience collective : quelques conditions pour la favoriser : Une vision mobilisatrice permettant à l équipe de donner un sens aux difficultés et aux efforts à fournir; Un dialogue positif, optimiste sans être naïf entre les membres de l équipe; La conviction partagée par tout un chacun qu en y mettant les efforts nécessaires, on a les capacités de réussir; Des alliés à l extérieur de l équipe;

8 Une mobilisation et une ouverture à l apprentissage en plus du savoir-faire; Des réalisations concrètes qui renvoient l image de leur force et de leur capacité collective. Ø Et, pour mieux exercer notre leadership : Déboulonner le mythe du leader; nous avons tous un potentiel de leadership; il ne tient qu à nous de le développer et de l exercer! Oser prendre des risques et oser faire valoir des perspectives différentes. Identifier et savoir reconnaitre ses alliés dans le dossier de la réussite. Identifier nos lacunes et, soit les combler, soit aller chercher les compétences complémentaires aux nôtres (on ne peut pas être bon en tout). Développer une compréhension fine des valeurs, des enjeux et des contraintes de nos organisations. Questionner et écouter les différents acteurs. Comprendre de façon empathique leur réalité (gestionnaires, enseignants, autre personnel). Encourager les acteurs à faire valoir leur perspective et à oser s affirmer dans le respect des visions des autres pour favoriser l émergence d une vision collective mobilisatrice. Apprendre à dédramatiser et à se regarder et à regarder les différentes situations avec une certaine dose d humour!