Le Management, facteur clé de succès ou d échec dans un programme de transformation. 5 ème journée thématique Institut Lean France Corinne Gacon

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1 Le Management, facteur clé de succès ou d échec dans un programme de transformation 5 ème journée thématique Institut Lean France Corinne Gacon 1

2 SFR Business Team, une unité d affaire de SFR En B2B, par un réseau de vente directe et indirecte, des solutions de télécommunication fixe, mobile, convergente et cloud (maitrisé) ~2 milliards de CA ; ~2000 collaborateurs en France et beaucoup de Clients En 2009, dans un contexte post fusion et un environnement concurrentiel qui se durcit, un double enjeu : Renforcer le service au Client Améliorer la performance opérationnelle LEAN SERVICE CLIENT 2

3 Lean Service Client, un programme de 3 ans de transformation de toute la Direction Relation Client Entreprise Louviers - Validation contrats Mobile / RM Meudon - Facturation - Efficacité des Opérations - Qualité Nantes - Rel Distribution - RC Standard - RC Grands Comptes - Recouvrement Metz - Relation UFE - Relation Distribution Blois - Relation UFE - RC Standard Lyon - RC Grands Comptes Bordeaux - RC Grands Comptes - Recouvrement Site interne Site externe Rel Client Mobile Rel Client Fixe 3

4 Pour bâtir le programme : deux objectifs et une feuille de route 4

5 Après 3 ans, des premiers résultats Sur 2 ans, maîtrise des OPEX avec une croissance de 15% des volumes d activité dans le maintien ou le développement de la Satisfaction Client Amélioration des leviers de Satisfaction Client 36% 34% 32% 30% 28% 26% 24% 22% Evolution de la part du canal Web - Espace Client ( ) 84% Satisfaction Client Relation Client Standard 35% Evolution du Once & Done sur la Relation Client 20% Traité en un contact (Once&Done) Traité en plusieurs contact 5

6 Le Manager, maillon clé pour passer de l intention à l action Pour transformer collectivement une stratégie en évolution des comportements, il appartient aux managers du CODIR jusqu aux managers de proximité : De comprendre la stratégie et de se projeter dans sa réalité opérationnelle D avoir une feuille de route sur les comportements à faire évoluer De mettre en mouvement l ensemble de leurs collaborateurs à titre individuel et à titre collectif vers un objectif commun De faire du pilotage de la performance individuelle et collective De connaitre les cultures existantes D ancrer durablement «l amélioration continue» dans leurs pratiques 6

7 Rendre le management efficient en toute connaissance de cause «Je n y crois pas» «Un programme en chasse un autre» «C est du travail en plus» «T as un beau programme» «Est-ce-qu il va réduire les effectifs?» «Pourquoi? Nous sommes déjà dans une démarche d amélioration continue!» «Recruter résoudrait tous nos problèmes» «Je n ai pas le temps» 7

8 en ayant 3 approches complémentaires pour le rendre efficient 1. Une approche verticale de la hiérarchie 2. Une approche horizontale pour favoriser la transversalité et la dynamique de groupe localement 3. Au moins un agent du changement pour une dynamique de groupe global 8

9 3 approches complémentaires pour rendre efficient le management Approche verticale Elaborer la Carte des Partenaires et construire la Stratégie des Alliés Réaliser la Cartographie des Compétences Former les managers conduite du changement développement de la performance par le coaching Approche horizontale Aligner le CODIR sur un objectif commun et donner un rôle à chacun Le laboratoire Lean Management Des rendez-vous d échange réguliers à tous les niveaux de la hiérarchie : Brief Les agents du changement Construit/présente la feuille de route Contrôle la dynamique de groupe KPI COPIL Visites terrains Relais/Ambassadeurs Mise en place du Coaching Mensuel Objectifs individuels donnés aux managers et déclinés à tous les niveaux point hebdo COPIL réunion équipe séminaire manager séminaire collaborateur Etc. Portes ouvertes Connait la Culture et en tient compte dans la méthodologie de déploiement Laisse / organise des espaces de libre arbitre 9

10 La carte des partenaires et la cartographie des compétences Retour 10

11 Mise en place d un coaching mensuel de 30 mn du collaborateur par son manager, à tous les niveaux 70 managers formés au coaching Retour 11

12 La quête de l aventure, pour aligner le CODIR Fournissent des outils magiques et aident les Quicks héros La Reine (veille au bon fonctionnement de la communauté et occupe le poste de Quick héros au sein du CODIR SBT) La menace Le Once & Done (LA solution) Les Wins magiciens (fabriquent les épées logo / base de co / com interne) Les Wins magiciens (Qualifient les dragons & Prototype les besoins) Les méchants dragons (procédures non Once & Done) Combattent valeureusement et font la fête après une victoire Les Quicks héros (avec leur communauté) Retour 12

13 Le Laboratoire Lean Management, pour mettre les collaborateurs au cœur de l action Le Management fixe Le Terrain définit Le «Quoi» Vision Règles du Jeu La Zone rouge La Zone bleue Mise sous cloche Libérer les énergies 1 Conception Mesures 3 Intérêt Repère Envie 2 Action Le «Comment» Pouvoir Envie Temps fort 1 Temps fort 2 Remise des clés Mi-parcours Fierté et reconnaissance Temps fort 3 Restitution 13

14 Le Laboratoire a fait naitre un nouvel état d esprit et des résultats Fierté et sentiment d appartenance Mise en œuvre des bonnes pratiques Mise en route vers la convergence Transversalité et coopération accrue Appropriation de la dynamique de progrès continu Responsabilisation accrue Des effets immédiats sur les Collaborateurs 9 semaines de laboratoire et sur les Managers Remise du client au centre Remise du collaborateur et du client au centre De nouveaux standards de management avec 3 incontournables Implication et valorisation de leurs équipes Mise en route vers la convergence Transversalité et coopération accrue Retour 14

15 Connaitre la culture, c est trouver le mode opératoire de déploiement Fidélité au management Personne ne me ressemble Tous pour un, un pour tous Culture du parking Culture du processus Culture orale des savoirs Culture du contrat Culture de la Satisfaction Client Culture système D Tenir compte de la culture ou la faire évoluer Retour 15

16 En conclusion, le management en tant que maillon clé d une transformation mérite des investissements doivent venir remplacer les agents du changement spécifiquement mandatés inscriront durablement les résultats dans le temps 16