Alain Gosselin Directeur. Développer les talents : confusion, bilan et enjeux

Transcription

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2 Alain Gosselin Directeur Développer les talents : confusion, bilan et enjeux

3 SURVOL Pourquoi le talent est-il dans le TOP 3 des PDG depuis 5 ans? Le talent, un concept mal compris Un bilan des pratiques de gestion des talents Quelques enjeux à régler

4 Pourquoi le talent est-il dans le TOP 3 des PDG depuis 5 ans? CEOs Priorities 2015, Conference Board

5 LES DÉFIS DES PDG 2015 Plusieurs enquêtes placent la gestion des talents au sommet des préoccupations des dirigeants «Talent issues are clearly on the core agenda of top executives Among the key issues that keep top managers awake at night Most top executives today are spending more and more time on talent-related issues.» Parce que Pénurie anticipée (réelle ou perçue?) Exigences à la hausse (qualitatif) Réduire le risque (relève)

6 UN SENTIMENT D URGENCE AU QUÉBEC Un contexte plus difficile exige un leadership plus fort Seulement 29% des entreprises au Québec se disent prêtes 7 enjeux 10 solutions Pourtant, il n y a pas de pénurie de talent

7 LE CONTEXTE DES LEADERS DE DEMAIN Les personnes changent Les organisations changent Le travail change

8 SERONT-ILS PRÊTS? À faire la différence par ce qu ils disent et ce qu ils font À donner du sens face à l ambiguïté À obtenir de l engagement face à la pression À faire preuve de courage face aux décisions difficiles

9 Le talent Un concept mal compris

10 POUR VOUS LE TALENT C EST QUOI? Une aptitude exceptionnelle, un don Une force à renforcer, à exploiter Une performance supérieure et soutenue Une capacité de progresser rapidement, de monter les échelons Un trait de personnalité (ex. ambition) La capacité de faire une différence significative

11 POUR VOUS LE TALENT C EST QUI? Les experts (haut performant) Tous (forces) (100%) Les jeunes talents prometteurs Les individus en transition Les individus près de la retraite Haut potentiel (3-5%) Les postes clés / stratégiques Les vulnérabilités 10

12 LA GESTION DES TALENTS Attraction Fidélisation Déploiement Socialisation Développement «What s old is new again!» (Capelli, 2009) Segmentation Identification

13 UNE LOGIQUE S IMPOSE DE PLUS EN PLUS La relève de qualité sera de plus en plus rare «Only 15% of companies believe that they have enough qualified successors for key positions», HBR, October 2011, p.76. Les entreprises arrivent difficilement à préparer la prochaine génération de leaders Les dirigeants s inquiètent et veulent revoir les façons de faire

14 Un bilan des pratiques de gestion des talents

15 Objectifs Été 2013 (Marie-Ève Cruz-Riendeau, Sarah Dow- Jodoin) Où en est la gestion du talent Comprendre les enjeux actuels + futurs Méthodologie 27 entreprises 30 responsables rencontrés 2 groupes de discussion

16 Entreprises participantes

17 Quelques observations 50 % des entreprises analysées sont actives en gestion du talent depuis 5 ans et moins 85 % des responsables confirment que la GT est une priorité Le développement est l activité de GT la plus avancée 13% des entreprises analysées ont pris l initiative de former leurs gestionnaires au processus de GT

18 Pourquoi cet intérêt? 1. Pour assurer la relève, réduire les risques associés au départ d individus clés (relève), la perte d expertise 2. Pour palier aux départs à la retraite, faire face à la pénurie de M.O., se positionner comme un employeur de choix 3. Pour fidéliser les individus clés, mobiliser 4. Pour soutenir un changement culturel (leader de demain), uniformiser les pratiques

19 La stratégie BUILD Développer le talent à l interne domine BUY Recruter le talent à l externe suit de près BORROW Obtenir l expertise sur une base temporaire est utile

20 Un talent mindset à renforcer 50 % des responsables rencontrés affirment que la GT est une valeur partagée 31 % des entreprises analysées rapportent un conflit entre la GT et la culture 74 % des entreprises analysées n ont pas encore pris position sur le concept de talent 50 % des entreprises ont mené à terme une démarche pour élaborer une proposition d employeur (marque employeur)

21 Des problèmes récurrents 1. Confusion entre haute performance et potentiel (sur la liste comme récompense) 2. Absence d une culture de rétroaction 3. Absence d intégration lors des mouvements internes 4. Une sous utilisation de la planification de maind œuvre 5. Un besoin élevé de consolidation des pratiques 6. Des gestionnaires qui mettent trop de pression en faveur de leur «poulain»

22 Quelques enjeux à régler

23 1. IDENTIFIER LE POTENTIEL Il n y a pas de bonnes façons de développer la mauvaise personne Un jugement complexe, subjectif et risqué Le plus tôt possible Attention, la performance n est pas le seul indicateur Clarifier les «X factors» l agilité d apprentissage

24 2. DÉVELOPPER DE FAÇON CONTINUE, PERSONNALISÉE ET EN JUSTE-À-TEMPS Diversifier les moyens d apprentissage Miser sur l expérience Réflexion Pourquoi? Comment? Leçons Si c était à refaire Test Allons voir si ça marche

25 3. ACCOMPAGNER LORS DES TRANSITIONS Différentes formes d accompagnement professionnel personnalisé Consultant Coach Thérapeute Formateur Collègues Mentor

26 4. OSER LA TRANSPARENCE La proportion de hauts potentiels varie de 3-5% ce qui laisse plus de 95% des employés en marge Historiquement, un secret mal gardé! Aujourd hui, 85% des entreprises avisent les individus choisis lors de discussions privées Un levier de fidélisation important Un incitatif à passer à l action Tendance vers des bassins de candidats plus larges

27 5. PRÉVENIR LES RISQUES ASSOCIÉS AUX HP Les joueurs A sont rares, cruciaux... et «à risque»! Ils ont souvent des attentes irréalistes J ai réussi jusqu ici, je peux réussir, ça dépend de moi Ils sont aussi moins loyaux 5-20% sont retirés des listes / année Ils sont donc sujets à des dérailleurs de succès Être involontairement plafonné, transféré, rétrogradé ou congédié en deçà du niveau de réalisation souhaité (plein potentiel) 26

28 6. GÉRER LE DÉPLOIEMENT DU TALENT Briser les frontières invisibles Des cheminements de carrière professionnels en plus de gestion Responsabilisation de l employé Un marché interne du travail ouvert et flexible Portfolio de talent à jour Commencer tôt Laisser des périodes de consolidation

29 7. FORMER LES «GESTIONNAIRES DE TALENTS» Habileté à la gestion de la performance La dominance de l intuition Connaissance du contexte Éviter la reproduction sociale (choisir et développer à son image) Réduire la pression sur les HP Le courage des conversations difficiles Le plan de développement individualisé Se préoccuper du mieux-être

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