Etudes sur la performance, la notoriété, l image et la gouvernance des entreprises éponymes.

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1 Université Montesquieu Bordeaux IV Institut de Recherche en Gestion des Organisations Directeur : Gérard HIRIGOYEN Professeur des Universités, Université Montesquieu Bordeaux IV Président du Pôle Universitaire de Bordeaux, Directeur du Pôle Universitaire de Sciences de Gestion de Bordeaux IV Etudes sur la performance, la notoriété, l image et la gouvernance des entreprises éponymes. Coordonnateurs : Thierry POULAIN-REHM Stéphane TREBUCQ Maîtres de Conférences, Université Montesquieu Bordeaux IV Chercheurs : Céline BARREDY Olivier GUERIN Catherine VIOT, Maîtres de Conférences, équipes «Gouvernance des Entreprises Familiales» et «Marketing», Université Montesquieu Bordeaux IV 1

2 Cette synthèse présente la démarche et les résultats de deux enquêtes sur les entreprises éponymes, menées successivement en 2004 et en La première porte sur les caractéristiques financières des entreprises éponymes cotées et la seconde porte sur la notoriété, la gouvernance et les motivations des entreprises éponymes. Sommaire : Etude sur les caractéristiques financières des entreprises éponymes cotées p 3 Etude sur la notoriété, l image des entreprises éponymes, de leur gouvernance p 5 et des motivations Etude sur la notoriété des entreprises éponymes p 5 Etude de l image de la gouvernance des entreprises éponymes p 10 Etude de l image des entreprises éponymes p 12 Etude sur les motivations à donner son nom à son entreprise p 14 Conclusion p 15 2

3 Etude sur les caractéristiques financières des entreprises éponymes cotées Objectifs : L objectif de la recherche est de répondre aux questions suivantes : *Les sociétés éponymes cotées ont-elles des caractéristiques distinctives? *Ont-elles des performances supérieures aux sociétés non éponymes cotées? Méthodologie : Une première étude a porté sur un échantillon de 715 sociétés cotées au sein duquel les 93 sociétés éponymes ont été comparées aux 622 sociétés non éponymes. Une seconde étude a porté sur le sous ensemble des sociétés familiales cotées pour comparer les 78 sociétés éponymes aux 194 sociétés non éponymes. L étude a porté sur Récapitulatif des deux parties de l étude Sociétés cotées éponymes Sociétés cotées non éponymes Total Première étude Sociétés Deuxième étude familiales Sociétés non familiales

4 Principaux résultats : Description : * Secteur : Les entreprises éponymes sont davantage présentes dans le secteur de l Industrie (34% de l ensemble des sociétés éponymes) Elles sont spécifiquement absentes -du secteur des Transports (2% 1 des éponymes, 8% des non éponymes). -du secteur des Services Spécialisés (8% des éponymes, 23% des non éponymes). -du secteur de la Formation (1% des éponymes, 5% des non éponymes). *Taille : Il n existe pas de différence de taille entre les deux ensembles de sociétés (capitalisation boursière : pour les éponymes, pour les non éponymes et total de l actif : pour les éponymes, non éponymes). Géographie du capital * Concentration de l actionnariat : Le capital des sociétés éponymes est davantage concentré (58,55% pour les éponymes, 48,5% pour les non éponymes), notamment à partir de du seuil de 20% de capital détenu par l actionnaire de référence. * Nature de l actionnariat : L actionnariat des sociétés éponymes est davantage familial (84% des sociétés éponymes sont familiales). Performance A partir d indicateurs comptables et boursiers, aucune différence n apparaît entre les sociétés éponymes et non éponymes. En revanche, sur les années 2001 et 2002, les entreprises familiales éponymes ont une performance supérieure aux entreprises familiales non éponymes (rentabilité financière : écart de 2,4 points ; rentabilité économique : écart de 3,18 points). La performance économique et financière des entreprises familiales éponymes est significativement supérieure à celle des entreprises familiales non éponymes 1 Les pourcentages présentés portent respectivement sur l ensemble de l échantillon des sociétés éponymes d une part et sur l ensemble des sociétés non éponymes d autre part. 4

5 Etude sur la notoriété, image et gouvernance des entreprises éponymes. Objectifs Connaître la notoriété des entreprises éponymes et caractériser l image perçue de ces entreprises par un public étudiant. Méthodologie Les études sur la notoriété, la gouvernance et l image des entreprises éponymes font suite à l étude menée en Les trois études ont été menées sur la base d un questionnaire destiné à collecter des données qualitatives pour la recherche sur la notoriété et de données quantitatives pour la recherche sur l image des entreprises éponymes et sur l image de la performance et de la gouvernance. Il a été administré à 100 étudiants en commerce, finance, comptabilité de niveaux différents (première année, troisième année et Master), début novembre. Etude sur la notoriété des entreprises éponymes Objectifs Déterminer les entreprises éponymes qui possèdent le plus de notoriété. Identifier les liens entre le profil des étudiants et les noms d entreprises cités qu ils perçoivent comme étant des entreprises éponymes. Méthodologie Une question qualitative a été posée aux 100 étudiants : «Citez spontanément 3 entreprises dont le nom est celui d une famille». 70 questionnaires ont été exploitables. 210 entreprises ou marques-entreprises ont été citées, dont 62 différents. Les méthodologies mobilisées ont été d abord des statistiques descriptives pour évaluer les fréquences de citation des entreprises. Des typologies ont ensuite été effectuées à partir d analyses factorielles des correspondances et de classifications hiérarchiques sous le logiciel SPAD, pour montrer les associations spécifiques existant entre les caractères des étudiants et les noms d entreprises citées. Les principaux résultats Il apparait très nettement que, les étudiants sont davantage attachés à la forme patronymique du nom de l entreprise qu aux critères de définition précis de l entreprise éponyme. 5

6 Résultats sur la fréquence de citation des entreprises -Globalement 2 année Entreprise 1 Leclerc Leclerc Leclerc Leclerc et Renault : 15% chacun Entreprise 2 Michelin Renault Renault Michelin : 9% Entreprise 3 Renault Michelin Peugeot Ford : 5,7% -Par formation 2 Le tableau comporte également les résultats des études de 2000, 2002 et

7 -Par sexe. Résultats typologiques regroupant les entreprises citées et les caractères identifiants (formation, âge et sexe) des étudiants. La «formation» est la variable qui a le plus d influence sur les noms d entreprises éponymes cités spontanément par les étudiants. Les variables «sexe» et «âge» suivent la variable formation mais n exercent pas d influence significative 3. La différence la plus marquée (qui se traduit en termes statistiques par une opposition) s établit entre les étudiants en commerce (L1 surtout) et les étudiants en Thèse de Doctorat. 3 Les filières commerciales sont davantage féminisées que les filières comptables et financières. Concernant la variable «âge», elle ne fait que confirmer le poids joué par la variable «formation», les étudiants en L1 et L3 de commerce étant plus jeunes que les étudiants en Master 1 et 2. 7

8 Trois classes homogènes ont été extraites de l analyse : Entreprises citées spécifiquement Classe n 1 : les étudiants en commerce Leclerc Leroy-Merlin Renault Citroen Ford Dassault Versace Vuiton Hugoboss Panzani Mcdonald Classe n 2 : les étudiants thèse de Doctorat Bouygues Mollat Gallimard Loiseau Lagardère Bolloré Classe n 3 : les étudiants en finance, comptabilité et gestion générale Peugeot Michelin Mercedes Ferrari Yves-Saint-Laurent Ricard Pinault Bonduelle Beretta 8

9 Résultats typologiques regroupant les secteurs d appartenance des entreprises citées et la formation des étudiants. Cette typologie ne porte plus sur les noms d entreprises mais sur leurs secteurs d appartenance. 9

10 Etude de l image de la gouvernance des entreprises éponymes Objectifs Déterminer les facteurs les plus influents, aux yeux des étudiants, sur la performance et la gouvernance des entreprises éponymes. Méthodologie Un questionnaire quantitatif, comportant 21 items sur la performance et la gouvernance, a été administré auprès des 100 étudiants. Le traitement des données permettant de révéler les principaux facteurs associés à la performance et à la gouvernance de ces entreprises s est effectué à partir d une analyse en composante principale sous le logiciel SPSS. Les résultats Un mode de gestion «à l ancienne» et une présence familiale qui ne nuit pas à la qualité des prises de décisions Les étudiants estiment que les entreprises éponymes ne sont pas plus performantes que les autres (71,13%). Leur mode de gestion est perçu comme étant «à l ancienne» (70%). Par contre, le lien affectif qui lie l'entreprise à son dirigeant n est pas perçu comme étant nuisible à la qualité des prises de décision (62%). Des entreprises porteuses de valeurs source de performance Les valeurs de confiance, de loyauté et de respect caractérisent l entreprise éponyme (score moyen de 3,56 sur une échelle de 5 et 61,82% des réponses). La confiance est considérée comme un facteur de performance pour l entreprise (85,7% des réponses). A l opposé, les entreprises éponymes ne sont pas du tout perçues comme porteuses des valeurs de «paternalisme» et «d enfermement». (64% des réponses). Des entreprises dynamiques mais contraintes 76% estiment que les entreprises qui portent le nom de leur dirigeant-actionnaire sont dynamiques. Par contre, pour 43% d entre eux, le nom constitue une barrière à la revente de l entreprise pour des répondants (31% estiment au contraire que ce n est pas une barrière à la revente). La contrainte représentée par la famille en termes d évolution de carrière pour les personnels non familiaux est moins tranchée. 45% estiment que la famille ne constitue pas une contrainte alors que 40% estiment le contraire. L éponymie à l origine d une gestion rigoureuse et de valeurs qui doivent survivre au fondateur 60,2% des répondants estiment que l éponymie accroit la responsabilité du dirigeant et induit une gestion rigoureuse. Ainsi, il est important que les valeurs du fondateur soient conservées dans l entreprise lors de la transmission (78%). Les atouts de la présence d une famille éponyme : épanouissement personnel et stabilité de l entreprise 10

11 La présence d une famille éponyme à la direction de l entreprise est un facteur d épanouissement personnel et de stabilité à l entreprise (50% des réponses) Les cinq dimensions de la gouvernance des entreprises éponymes classées en atouts et contraintes Atouts Des entreprises porteuses de valeurs - «confiance, loyauté et respect» (61,82%). -la confiance est une source de performance (85,7%). -valeurs opposées au «paternalisme» et à «l enfermement» (64%). L éponymie et qualité de gestion : -responsabilité accrue du dirigeant et gestion rigoureuse (60,2%) -les valeurs doivent survivre au fondateur (78%). Les atouts de la présence d une famille éponyme -épanouissement personnel (50%) -stabilité de l entreprise (50%) -la présence familiale qui ne nuit pas à la qualité des prises de décisions (62%). Contraintes Mode de gestion à «l ancienne» (70%) Entreprises dynamiques (76%) mais contraintes : -par le patronyme lors de la revente de l entreprise (43%, 31% estiment le contraire) -de façon moins nette, par une évolution de carrière limitée pour les personnels extérieurs à la famille (40% contre 45% qui estiment le contraire). 11

12 Etude de l image des entreprises éponymes Objectifs Déceler l image perçue par le public étudiant des entreprises éponymes. Méthode Les données ont été collectées auprès d un échantillon de 100 étudiants de déférentes formations de gestion de l Université Montesquieu Bordeaux IV. Les répondants devaient indiquer leur degré d accord pour quarante affirmations relatives à différentes facettes de l image des entreprises éponymes. Ces affirmation étaient issues de deux études antérieures, l une qualitative et l autre quantitative. Les réponses se faisaient sur une échelle à 6 niveaux, de 1 (pas du tout d accord) à 6 (tout à fait d accord). A fin de connaître les dimensions de l image des entreprises éponymes auprès de cet échantillon, une analyse en composantes principales a été réalisée. Résultats La structure de l échelle d image est stable par rapport aux résultats obtenus lors des précédentes études. L image se structure autour de 8 dimensions et les variables ont été ramenées à 24 (tableau 1). La variance expliquée par ce modèle est de 67 %. Les entreprises patronymiques sont perçues comme présentant des atouts. Les valeurs attachées au fondateur ou à ses descendants peuvent être transférées à l entreprise, ce qui peut contribuer à construire une image corporate forte. Les entreprises patronymiques ne sont pas associées à une image poussiéreuse. Elles sont sources de confiance, ce qui peut être intéressant à la fois dans un contexte BtoB (Business to Business) et BtoC (business to Consumer). C est une sorte de garantie, d assurance endossée par le dirigeant qui engage non seulement ses biens mais aussi son nom. Le patronyme comme nom d entreprise permet de se différencier des concurrents, notamment dans un contexte où les phénomènes de mode s intensifient. Après la mode des noms en ou, tels que Yahoo!, Google, Kangou, Noos, Wanadoo, ou en a, comme Areva, Eulia et Dexia, symboles de féminité, de douceur, voici venu le temps des noms greco latins avec Norvartis, Aventis, Vivendi, Altria, Coriolis, Areva, Lactalis, Vinci. Qui se cache derrière ces noms? Les entreprises éponymes ne constituent pas un frein aux ambitions de développement, qu il s agisse d internationalisation, de diversification. Mais le tableau n est pas idyllique pour autant car les entreprises éponymes sont associées à un certain nombre de handicaps. L association très forte entre l entreprise et le fondateur est perçue comme un frein à la pérennité (qu advient-il si le dirigeant disparaît brutalement?). Pourtant, de nombreuses entreprises ont relevé ce défi qu il s agisse du groupe Bernard Loiseau, de Michelin, de Poilâne. Cette capacité d adaptation à un événement aussi brutal que la mort accidentelle d un dirigeant n est pas perçue par les étudiants interrogés. L entreprise éponyme n est pas forcément perçue comme un gage de qualité. Il n y a pas davantage comparatif perçu en termes de qualité. 12

13 Mais le point le plus noir concerne sans aucun doute le risque perçu de voir la personne ou la famille du fondateur éclaboussés par un échec ou un scandale au niveau de l entreprise. Les dimensions de l image des entreprises éponymes Atouts Transfert de valeurs Une image qui n est pas poussiéreuse Source de confiance Source de différenciation Pas un frein aux ambitions de développement Handicaps Frein à la pérennité en raison du lien entre entreprise et personne du fondateur Risque d atteinte à la réputation de la famille si les affaires tournent mal Pas d avantage comparatif en termes de qualité perçue 13

14 Etude sur les motivations à donner son nom à son entreprise. Objectifs Déceler les motivations, pour un public étudiant, qui poussent les dirigeants à donner leur nom à leur entreprise. Méthode Les données ont été collectées auprès d un échantillon de 100 étudiants de déférentes formations de gestion de l Université Montesquieu Bordeaux IV. Les répondants devaient indiquer leur degré d accord pour quarante affirmations relatives à différentes facettes de l image des entreprises éponymes. Ces affirmations étaient issues de deux études antérieures, l une qualitative et l autre quantitative. Les réponses se faisaient sur une échelle à 6 niveaux, de 1 (pas du tout d accord) à 6 (tout à fait d accord). A fin de connaître les dimensions de l image des entreprises éponymes auprès de cet échantillon, une analyse en composantes principales a été réalisée. Résultats L image est composée de 4 dimensions portant la variance expliquée par ce modèle à 73 % : -motivation psycho sociale -qualités du nom -personnalité du fondateur -motivation pragmatique Les motivations psychosociales (le besoin de s affirmer et de reconnaissance) constituent la première motivation perçue. Elle est suivie de la qualité du nom. Il faut que le nom s y prête : qu il soit original, qu il sonne bien. La personnalité du fondateur est perçue comme un facteur primordial de la décision de transmettre son nom à l entreprise. En revanche, les motivations pragmatiques liées à la pression temporelle, qui s exerce sur le créateur d entreprise, ne sont pas perçues comme primordiales. Pourtant, quelques entretiens réalisés auprès de chefs d entreprise ayant fait le pas montre que c est parfois une solution de facilité. 14

15 Conclusion Ces études montrent que donner le nom du dirigeant créateur à l entreprise provoque des spécificités en matière de performance et de gouvernance de l entreprise. C est également au niveau de l image perçue par le public que cette spécificité apparait. D autres études devront encore compléter ces approches exploratoires. 15

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