Modèle de distribution duale (M2D) Analyse des comportements parasitaires des groupes de distribution alimentaire

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1 Session 5-40 Modèle de distribution duale (M2D) Analyse des comportements parasitaires des groupes de distribution alimentaire Anas FETTAH Joël MÜLLER Mohammed CHARMOUH Université de Lille II Lille Economie et Management 1, place Déliot Lille (personne à qui adresser la correspondance) Résumé Université d Artois EREIA 9, rue du temple Arras muller@iut-lens.univ-artois.fr Université de Lille 1 Lille Economie et Management Avenue du peuple belge Lille mcharmouh@voila.fr L analyse du développement des groupes de distribution s est basée, entre autres, sur des arguments d appartenance sectorielle et/ou régionale. La complémentarité entre site Internet et magasin n est plus un sujet de division en recherche sur la stratégie des distributeurs. Les sites Internet s appuient désormais sur l expertise et le volume d achat du groupe auquel ils appartiennent pour être de plus en plus compétitifs. Notre recherche s inscrit dans le prolongement des travaux consacrés aux stratégies d implantations et de localisation commerciale, nous allons tenter de comprendre l orientation stratégique des distributeurs vers la formule électronique, sur la base de concepts théoriques et sur la base d étude expérimentale en analysant la répartition géographique de cinq groupes de distribution français : Auchan, Carrefour, Cora, Intermarché, Leclerc.groupes de distribution alimentaire. Abstract: The analysis of the development of distribution groups was based in part on arguments belonging sectoral and / or regional. The complementarity between website and store is no longer a divisive issue in research on the strategy of distributors. Websites now rely on the expertise and volume purchasing group they belong to be more competitive. Our research builds on the work on implementation strategy and business location, we will try to understand the strategic distributors to electronic form, on the basis of theoretical concepts and on the basis of study experimental analysis of the geographical distribution of five groups of French distribution: Auchan, Carrefour, Cora, Intermarché, Leclerc.groupes food distribution.

2 Session 5-41 Modèle de stratégie de distribution duale : analyse comportements parasitaires dans le secteur de distribution des Introduction Les modèles d'analyse de l activité de distribution ont souvent examiné les lignes de force des entreprises du secteur selon des critères de performance. Sur le plan financier, la mesure est basée sur les coûts et les marges. Les modèles introduisant les variables d'assortiment, de service et le comportement des consommateurs permettent de mesurer la performance marketing sur la base d une évaluation des parts de clients, de fidélisation et de nombre de segments conquis (Furrer, Sudharshan, 2003) ; Les modèles stratégiques ont souvent mesuré la performance de points de vue des capacités des firmes à réagir au développement de nouvelles formes de concurrences (Bensabaa, 2003 ; Roy, 2005 ; Marouseau, 2007 ; Fettah et Muller, 2008) Depuis que la stratégie concerne l'avenir, le contexte stratégique d'une entreprise est devenu incertain, même si le degré et les sources d'incertitude peuvent être différents pour les entreprises. La première décision pour une entreprise reste le choix du moment de réaction (Wernerfelt et Karnani, 1987). L'entreprise a le choix d'agir maintenant ou attendre jusqu'à ce que le niveau d incertitude soit atténué ; si l'entreprise décide d agir au moment où les incertitudes sont nombreuses, elle doit concentrer ses ressources sur plusieurs scénarios en maintenant la flexibilité. Pour analyser ces décisions, il convient d analyser la nature de l incertitude et les caractéristiques de l entreprise, ces analyses sont d autant plus complexes en présence des concurrents. Sur le plan de la distribution spatiale des entreprises, la recherche académique a fait état de nombreux travaux, qui visent à appréhender les dynamiques de formation et d offre de ressources co-construites entre organisations, entreprises et territoires (Lauriol et al, 2008). Deux courants d analyse sont distingués ; le premier aborde la stratégie de localisation à partir de la question de la place en considérant que les performances stratégiques dans une région résultent des caractéristiques intrinsèques du territoire considéré (Sorenson et Baum, 2003) ; Le deuxième courant aborde la localisation du point de vue de l espace en introduisant la dimension de répartition spatiale des firmes à l intérieur d une industrie ainsi qu à la répartition des actifs et des ressources au sein des firmes elles mêmes (Elango, 2004). Cet article se compose de trois partes. La première section aborde le paradigme d interaction du point de vue théorique ainsi que le comportement de parasitisme mis en avant dans cette recherche ; dans la deuxième section, nous étudions le comportement de distribution virtuelle de cinq enseignes de distribution présentant une formule de vente sur Internet ; dans la troisième section, nous proposons de vérifier deux hypothèses relatives au comportement présumé de parasitisme dans le secteur de la distribution alimentaire.

3 Session Revue de littérature 1.1 La dynamique concurrentielle et nouveaux enjeux du choix de stratégie de localisation dans le secteur de distribution Les modèles d'analyse de l activité de distribution ont souvent examiné les lignes de force du secteur selon des critères de performance financière (Geyskens et al ;, 2002 ; Dupuis, 2000) ; marketing (Vyt et Cliquet, 2002 ; Furrer, Sudharshan, 2003 ; Filser, 2002 ; Cliquet, 2002 ; Dupuis et Fournioux, 2002) ; stratégique en analysant les stratégies de croissance (Filser, 2003 ; Dupuis, et Fournioux, 2002), de localisation par rapport aux concurrents (Cliquet, 2002 ; Rulence ; 2003 ; Bensabaa, 2003 ; Roy, 2005 ; Marouseau, 2007 ; Liarte, 2006 ; Fettah et Muller, 2008 ) ou de renforcement de sa présence sur le marché (Roy, 2004). Le distributeur, sur son marché domestique cherche à développer sa taille par croissance interne si l'environnement institutionnel lui permet de créer de nouveaux magasins. Dans le cas contraire, il va chercher le développement de sa taille via la stratégie de croissance externe (Filser, 2003). Néanmoins, toute stratégie adoptée par les distributeurs a pour effet de perturber l équilibre des entreprises présentes sur le marché. Le courant de la dynamique concurrentielle centré sur les actions et réactions des entreprises postule le recours à une analyse interactive pour comprendre les phénomènes concurrentiels (Smith, 1992) cette perspective renouvelle la manière de penser la stratégie dans la mesure où la réflexion sur la performance des entreprises passe par l analyse des interactions avec l environnement et la mesure de leurs effets sur le fonctionnement d une industrie. Ce courant d analyse repose sur trois postulats (Smith, 2001). Premièrement, l action est retenue comme unité d analyse en mettant l accent sur le comportement stratégique des firmes dans le temps et dans l espace ; deuxièmement, les manœuvres stratégiques entre entreprises impliquées dans un secteur sont interdépendantes ; troisièmement, la dynamique des stratégies des firmes transparaît dès lors que l action d une firme peut déclencher la réaction des firmes concurrentes (Bensabaa, 2003 ; Roy, 2004). La stratégie de renforcement oppose deux hypothèses dans l analyse des comportements stratégiques des firmes, la première postule la stabilité de l environnement, les entreprises concurrentes vont favoriser l inertie sectorielle qui permettra à chaque entreprise de maintenir son avantage concurrentiel et d éviter l affrontement (Porter, 1980) ; la deuxième hypothèse réfute la précédente en postulant la présence de comportement d hypercompétition basé sur la création d avantages temporaires (D Aveni, 1995), dans lequel les firmes concurrentes vont mobiliser leurs ressources pour tirer profit de la dynamique concurrentielle et rompre avec le statu quo qui peut être bénéfique à l ensemble du secteur d activité. Les stratégies de localisation ont été caractérisées par l intention des dirigeants, en recourant à des hypothèses simples, les dirigeants ont souvent été amenés à arbitrer entre le choix d une stratégie d évitement ou une stratégie d agglomération alternant à la fois des actions de coopération et de parasitisme avec les concurrents (Cliquet, 2002 ; Filser, 2003 ; Liarte, 2006). La stratégie d évitement par extension du réseau dans les zones de marchés (Ghosh, 1987) s apparente à la diffusion par contagion décrite comme une conquête pas à pas sur un large front (Laulajainen, 1987). Elle se rapproche à la fois de la stratégie d extension contiguë de Stampfl (1988), supposant l ouverture de magasins proches des anciens et la domination

4 Session 5-43 régionale dont l objectif est de réduire les coûts de distribution et d adapter l offre aux besoins des consommateurs locaux. Le choix de la stratégie d évitement consiste à ne pas provoquer ni initier une attaque frontale (Liarte, 2006). Opter pour un emplacement différent des concurrents peut paraître bénéfique pour une entreprise lorsqu elle cherche à se différencier, parfois, l éloignement géographique peut s avérer efficace pour verrouiller les préférences des consommateurs. La stratégie d agglomération, bien qu elle puisse procurer des avantages des coûts lorsque les entreprises souhaitent bénéficier de l attractivité crée par les entreprises déjà installées, elle contribue à intensifier la concurrence entre les acteurs et parfois même au phénomène de concentration. L observation simple de la géographie économique conduit rapidement à percevoir l agglomération des activités de distribution dans l espace (Crozet et Mayer, 2002) créant les conditions de disparités dans la répartition des surfaces de vente. Ces inégalités de répartition spatiale des enseignes peuvent être justifiées à la fois par l attraction exercée par le lieu sur les entreprises et/ou par l intention stratégique des distributeurs qui souhaitent perturber l équilibre actuel des concurrents et réduire l effet de domination de leurs rivales sur une zone particulière. 1.2 Actions et réactions des entreprises dans la stratégie d agglomération Les modèles mécanistes de développement de formules de distribution postulaient l existence d un comportement mimétique des firmes qui proposent une offre identique de produits destinés à une clientèle homogène construite autour de processus similaires. Chaque groupe qui recourt à l agglomération des activités autour d espaces limités considère cette stratégie comme une tactique dont l objectif est de réduire l incertitude relative à la demande du marché et de fournir des informations pertinentes aux enseignes du groupe quant à la faisabilité de leur projet d installation. Cependant, l agglomération autour d entreprises concurrentes peut dépasser l objectif de recherche des effets positifs associés à l existence des infrastructures nécessaires (entrepôts, transport par exemple) pour essayer de profiter de la dégradation d une situation concurrentielle défavorables de ses rivaux (Liarte, 2006). Dans la première acception, la firme qui cherche des effets positifs de l agglomération peut adopter un comportement de passager clandestin sans avoir à supporter des coûts supplémentaires. Pour le distributeur, il peut laisser d autres enseignes s installer dans une zone géographique déterminée et bénéficier des effets positifs associés à l infrastructure sans y avoir participé (Liarte, 2006) ; dans la deuxième acception, la firme qui a la meilleure maîtrise des compétences pourraient éliminer celles qui ne l ont pas, les condamnant à disparaître ou à se focaliser sur un marché de niche. Cette stratégie, dite de parasitisme, peut s avérer dangereuse pour une entreprise qui intègre le marché avec peu de ressources ou sans avantage concurrentiel perceptible par les clients, car l entreprise parasitée peut riposter à cette situation en mettant en place des actions agressives mettant fin à ces pratiques et contraignant le parasite à quitter le marché (LeRoy, 2003). Par ailleurs, tout écart dans la maîtrise des avantages compétitifs se traduit forcément par un accroissement de la variance dans la distribution des parts de marché. Une fois l équilibre du marché est atteint, l activité devient mature, les barrières à l entrée atteignent un niveau maximum, les survivants cesseraient l affrontement et leur environnement devient stabilisé. En revanche, les manœuvres stratégiques peuvent parfois conduire à un schéma différent de l organisation, lorsqu une entreprise ne détient plus d avantages compétitifs significatifs, elle

5 Session 5-44 ne déclenchera pas d actions sur ses rivales puisqu elle sait que celles-ci sont toutes en mesure de riposter dans les mêmes conditions, de ce fait, le schéma collusif sera privilégié. Ce schéma de l organisation des entreprises de distribution a été observé dans les recours à la coopération comme mode alternatif à la compétition, les groupes de distribution se sont regroupés au sein d association dans le cadre d alliance ou d accord de coopération afin d améliorer la compétitivité du secteur, les entreprises ont mis à profit leurs compétences et leurs capacités au sein d une structure commune, pour répondre aux difficultés induites par le changement de l environnement (Ibert, 2004) ou pour réduire la compétition (Garette et Dussauge, 1995). Cependant, ce mode d organisation a laissé émerger des comportements de coopétition dont la résolution s est soldé par des opérations d achats et la concentration du secteur. 1.3 Le cas des entreprises de distribution alimentaire La vision de marché global avec la diversification des activités est l'un des facteurs de compétitivité des entreprises de distribution. Les formules de distribution ont réussi, pendant les cinq dernières années, à maintenir leurs parts de marché malgré les retentissements récents de quelques groupes, comme Leclerc qui revendique la libéralisation du secteur, la levée des restrictions réglementaires relatives à l implantation (Loi Royer et ensuite la loi Raffarin) et les relations avec les fournisseurs (Loi Galland). La Commission de libération de la croissance, a proposé la libération des secteurs en abrogeant ces lois, la redynamisation du commerce de détail et l instauration d un contrôle opérationnel des positions dominantes locales. Cependant, le marché de l alimentaire n a pas connu d innovation majeures en matières de formats de vente, la relative stabilité que connaît ce marché rendent dominantes les formats de supermarché, de l hypermarché et du hard discount, qui suscite l interrogation des praticiens et des chercheurs sur leurs perspectives d évolution et sur l avenir de développement de nouvelles formules innovantes capables de remettre en cause l équilibre actuel (Filser et Paché, 2008). Le développement de la formule virtuelle de distribution paraît comme une alternative à la portée des distributeurs qui souhaitent renforcer la présence de leur enseignes dans les zones de marché pour maintenir leurs parts de clients, une tactique de prédation dont l objectif est de combler la déficience d une présence suffisante ou encore une stratégie de parasitisme visà-vis des enseignes présentes à travers des formules physiques de distribution. L évolution rapide de la technologie Internet a incité un grand nombre d entreprises (petites et grandes) à se ruer vers l Internet avec une frénésie comparable à celle de la ruée vers l or dans l Ouest américain à la fin du siècle dernier (Amami et Thévenot, 2001). Même si les acteurs affirment ne pas avoir eu une idée claire sur les incidences de l Internet sur leurs stratégies au moment de l introduction de cette technologie, aujourd hui, les effets sont là et peuvent être mesurés à travers l analyse de l interaction spatiale et virtuelle de formules de vente entre enseignes concurrentes. 1.4 La dimension virtuelle dans la stratégie des distributeurs Les modèles mécanistes de l évolution des formules de vente supposent une certaine souplesse du processus d évolution qui échappait dans une large mesure aux influences et aux contraintes de l'environnement (Bucklin, 1967 ; Wellhoff, 1977; Bowersox, 1990 ; Cliquet, 1992 ; Dupuis, 2002). Les clients s'adaptaient à une nouvelle structure de l'offre sur le

6 Session 5-45 marché, dés lors que leurs comportements sont justifiés par la recherche de prix faibles, ou d'un niveau de service élevé. La souplesse de transformation des préférences du consommateur a permis d ouvrir de nouveaux créneaux aux distributeurs qui ont lancé de nouvelles formules (GSS, discount) destinées à combler le vide apparu sur le marché. Le lien entre évolution du marché et stratégie de la firme peut être établi, à la suite de transformations brutales associées aux changements des préférences des consommateurs (Bliss, 1960). Néanmoins, cette transformation s est accompagnée par des innovations notoires liées à l adoption de nouvelles technologies de communication et le web marchand. Les études sur les stratégies de commerce électronique permettent de définir trois niveaux d utilisation de la technologie (Elango, 2000 ; Porter, 2001 ; Riggins et Rhee, 1998 ; Amami et Thévenot, 2001 ; Boisvert, 2003 ; Monnoyer-Longé et Lapassouse Madrid, 2007). Le premier niveau est dit complémentaire, il évoque l utilisation partielle de l Internet dans les processus ; le deuxième niveau consiste à utiliser l'internet dans les interfaces de «front office» des clients ; le troisième niveau implique l'utilisation de l'internet dans toutes les interfaces avec les clients et fournisseurs. Nous nous intéressons particulièrement au deuxième niveau dans cette contribution, notre objectif est d étudier les comportements d actions-réactions des entreprises de distribution face à l émergence du commerce électronique comme canal supplémentaire de distribution. Deux éléments permettent de justifier ce choix, tout d abord, les sites Internet peuvent s appuyer sur l expertise et le volume d achat du groupe auquel ils appartiennent pour être de plus en plus compétitifs, deuxièmement, la tendance observée des comportements des consommateurs est à la collecte des informations sur différents canaux pour arbitrer ensuite dans le choix de la formule de vente. Phénomène connu de procrastination (Darpy, 1999). Fettah et Muller (2008) ont mis en évidence la stratégie de renforcement de la position de l entreprise à travers l orientation dans le commerce électronique. L opportunité que représente l Internet dans la stratégie de développement des activités des entreprises est incontestable, même si les objectifs assignés à l orientation des entreprises dans ce domaine ne sont pas encore atteints (DangNguyen et Mevel, 2007). Toutefois, les distributeurs seraient avides de conquérir de nouvelles parts de marché en exploitant les opportunités que leur offre le commerce électronique. La prise en compte de l emplacement spatial et le potentiel d attraction des points de vente affecte l organisation du secteur de distribution. La théorie de l attraction gravitaire (Reilly, 1937 ; Huff, 1964) suppose que le magasin le plus proche du client serait fréquenté : entre deux magasins de taille différente, le client arbitre selon l utilité de fréquenter l un ou l autre des magasins, cet arbitrage est une fonction croissante de la taille du magasin et une fonction décroissante de la distance. La loi de l attraction attitudinale (Huff, 1962) suppose que la fréquentation d un magasin dépend de la préférence des consommateurs de l espace alloué à la vente. La probabilité que le consommateur fréquente un magasin spécifique est égale au rapport entre l utilité retirée de ce magasin et la somme des utilités des autres magasins considérés par le consommateur. L utilité dans ces modèles a été analysée selon trois variables : l attractivité, la distance et la taille du magasin. Or, plusieurs facteurs peuvent intervenir dans la décision de magasinage. La loi de l attraction gravitaire n est applicable que dans les grandes villes (Cliquet, 1988) Les demandes des consommateurs ne sont plus homogènes, il fallait penser à intégrer la dimension situation d achat dans l analyse afin de mettre en évidence l utilité de recourir à certains canaux plus que d autres dans la même zone géographique. Le client va donc opérer un choix en fonction de sa sensibilité aux attributs qu il perçoit de chaque formule et/ou de chaque enseigne.

7 Session 5-46 Davidson (1967) construit une synthèse entre les théories des créneaux et certains apports des modèles mécanistes. Le système de distribution est constitué d'une interface formule de vente/préférences du consommateur (Hirschman, 1978, 1979). Qui opère une double souplesse ou dynamique autour de deux principes : les transformations des préférences des consommateurs ouvrent ou ferment des créneaux pour des formules de distribution spécifiques. Parallèlement, les formules de distribution évoluent selon leur propre souplesse, et glissent vers le haut du marché, comme cela a été démontré avec l approche de la roue du commerce (Mc Nair, 1958; Hollander, 1960; Kaynak, 1979) et le principe du Trading-up (Goldman, 1975). Ce glissement n'est pas suivi par tous les consommateurs, il est possible que ce soient les formules de distribution elles-mêmes qui ouvrent des créneaux pour leurs concurrents. 2 La stratégie de distribution duale : implications à la stratégie de localisation Deux nouveaux modèles de distribution ont été repérés avec l introduction de la dimension virtuelle : le click & mortar et les pure players. Le premier modèle illustre l accumulation des activités commerciales sur Internet avec des activités de vente en magasins, le deuxième modèle présente l activité exercée uniquement sur Internet. La stratégie de distribution duale, dite click and mortar est une stratégie ambitieuse, avec laquelle l entreprise souhaite réduire ses coûts et augmenter le niveau et la qualité de service (Gallouj, 2007 ; Poirel, 2008). Cependant, ces objectifs peuvent s avérer difficiles à réaliser conjointement du point de vue de la demande et de l offre de produit (Geyskens et al., 2002 ; Poirel, 2008). L'Internet crée des opportunités mais il n'est pas sans présenter des risques, il peut améliorer les performances aussi facilement qu'il peut les détruire (Geyskens et al., 2003). Au niveau de l offre, la mise en place d un canal de distribution virtuel comporte d inévitables charges liées au démarrage de l activité et/ou à l apparition de conflits entre membres de différents canaux (Poirel, 2008). Les sites Internet des distributeurs disposent d atouts importants que n ont pas les distributeurs pure player, ils bénéficient de l organisation en réseau, bien qu ils affichent une certaine autonomie, les canaux associés au sein d un même système de distribution ne sont plus considérés comme des entités autonomes voire étanches (Poirel, 2008), ils bénéficient des ressources financières du groupe auquel ils appartiennent, de l expertise logistique et de la maîtrise des outils marketing pour attirer, maintenir et fidéliser les clients. 2.1 Le paradigme d interaction spatiale à l ère du virtuel Le territoire est une notion complexe et duale qui offre une compétitivité aux entreprises, il est fondé sur trois composantes : la première représente le substrat des actifs spécifiques que les acteurs extérieurs ne peuvent mobiliser avec la même efficience (Joffre & Koenig, 1992) ; La deuxième réside dans la réduction des coûts de transaction dans l univers moins incertain de relations industrielles plus conventionnelles que contractuelles ; La troisième composante est représentée par le milieu qui favorise le développement des compétences individuelles spécialisées et spécifiques par le jeu de la stimulation de processus d interaction et d apprentissages collectifs (Saives & Lambert, 1999).

8 Session 5-47 La notion d interaction spatiale est excessivement difficile à définir bien qu elle joue un rôle principal dans les définitions géomarketing. Elle a été liée, dans la littérature au phénomène de décroissance des flux avec la distance. L interaction spatiale se définit par le potentiel de l établissement de relations entre deux lieux spatialement proches que deux lieux spatialement éloignés (Cliquet, 1998). Cependant, la notion d occupation d espace se dissout avec le commerce électronique, les distributeurs peuvent cesser les manœuvres tactiques pour implanter leurs surfaces de vente, face au durcissement de la législation, et mobiliser des ressources nouvelles pour entrer en interaction virtuelle avec les concurrents. L offre virtuelle leur permet d améliorer leur position qui n est plus strictement limitée par le territoire. Le nouveau réseau engendre la création de nouvelles ressources par combinaison et association, il entraîne un effet de levier (Hamel & Prahalad, 1993) et permet d'augmenter les possibilités de recomposition des ressources existantes (Bresson & Amesse, 1991). Dans la stratégie d agglomération, le nouvel entrant peut s attaquer aux entreprises localement établies par l ouverture d une formule virtuelle de vente. Les entreprises parasitées, dans la stratégie du créneau, peuvent choisir entre deux options, la première consiste à tolérer le parasitisme en considérant qu il est préférable d accepter l arrivée d un concurrent virtuel même s il pratique des prix bas (Liarte, 2006). Elles seront contraintes de maintenir la cohérence spatiale de leurs implantations et de garder une certaine homogénéité au niveau des prix. La deuxième option consiste à riposter au parasitisme considérant la manœuvre du nouvel entrant comme agressive, les distributeurs vont déployer d autres ressources pour accroître le niveau de service de leur surfaces établies et ouvrir de nouvelles formules hybrides combinant magasins et site Internet comme le Drive (Gallouj, 2007 ; Fettah et Muller, 2008) La stratégie de créneau met en évidence l opportunité d intégrer le marché par un nouvel entrant sans expérience préalable sur le territoire ou l activité. La stratégie des pure-player a été souvent orientée par le potentiel de réduction de coût qui implique la différenciation par les prix (Grifith, 2008). Cependant, si les sites des distributeurs implantés physiquement (click and mortars) bénéficient d une prime à l entrée par rapport aux pure-players (distributeurs sans présence physique). Ils sont heurtés à la réticence des consommateurs, qui malgré la présence d information parfaite sur les prix, seraient dans une situation d incertitude sur la qualité des services proposés (Larribeau et Pénard, 2002). 2.2 Formulations des hypothèses de recherche A partir de cette revue de littérature qui se veut non-exhaustive des stratégies concurrentielles, nous nous sommes interrogés sur le potentiel d observation des interactions entre localisation des surfaces de vente et sites de distribution électronique, et l apparition des phénomènes de parasitisme avec l avènement de l Internet. Nous avons pu dégager deux questions de recherche à ce stade. Question 1 : Y a-t-il une relation entre la répartition des magasins et la distribution des formules virtuelles compte tenu des caractéristiques intrinsèques des territoires considérés? Question 2 : Les distributeurs ne disposant pas d une forte cohérence spatiale seraient-ils animés par une stratégie de parasitisme?

9 Session Eléments de mesure de l interaction spatiale et virtuelle des groupes de distribution Pour répondre à ces questions de la mesure du potentiel d interaction spatiale et virtuelle, nous proposons une méthodologie de recherche permettant de justifier le choix de la problématique et d apporter des éléments de réponses aux questions posées. Méthodologie Champ expérimental Le champ expérimental comporte 5 enseignes de distribution généralistes, Auchan, Carrefour, Cora, Intermarché, Leclerc ; La dominance alimentaire des cinq enseignes nous amène à les considérer comme concurrentes. Le développement des enseignes de distribution de formules multiples de distribution (hypermarché, supermarché) sur tout le territoire et l extension vers des formules de vente à distance rendent leurs stratégies comparables. L unité d analyse est le département. L échantillon est constitué des 94 départements métropolitains pour deux raisons : le respect de la continuité du territoire d une part et d autre part, l existence dans chaque département d un siège de la Commission Départementale d Aménagement Commercial (CDAC). Les données comportent le nombre de magasins et de sites Internet par département pour chaque groupe de distribution. Les départements sont caractérisés également par leur taux de population active, leur revenu, leur population et leur taux d équipement automobile. Le traitement de données Pour tous les groupes de distribution, on vérifie les liens qui existent entre les caractéristiques des départements et le nombre de magasins. Pour chaque groupe de distribution, nous comparons la couverture spatiale des magasins par rapport à la couverture virtuelle. Tableau 1 : Analyse descriptive de la répartition des magasins et des sites Internet des distributeurs Enseignes Auchan Carrefour Cora Intermarché Leclerc Nombre de magasins 0 magasin magasin magasins magasins magasins et plus Nombre de e-magasins 0 e-magasin e-magasin e-magasins Total départements 94

10 Session 5-49 Figure 1 : Carte de répartition des magasins selon l intensité de présence des sites Internet Nous observons des disparités dans la distribution des magasins des distributeurs sur le territoire, certaines enseignes ne sont présentes que sur le tiers du territoire (Cora et Intermarché) pendant que d autres couvrent la quasi-totalité des départements (Leclerc). L enseigne Auchan est fort présente dans le Nord, Carrefour assure une distribution assez homogène dans tous les départements. Première question : y-t-il un lien entre la présence des e-magasins, et caractéristiques des territoires considérés? Autrement dit, l hypothèse émise ici suppose que la couverture des sites Internet est liée positivement aux caractéristiques intrinsèques des territoires. L action ou la réaction des distributeurs, vis-à-vis de la concurrence se manifeste par le déploiement spatial de formules interactives qui s appuient davantage sur des caractéristiques intrinsèques de la zone sélectionnée et la cohérence du réseau physique. Nous avons souhaité établir le lien entre la desserte de sites Internet des groupes de distribution, la couverture des magasins et les caractéristiques des zones étudiées (Figure 1).

11 Session 5-50 Figure 2 : Les relations entre les caractéristiques des territoires et la répartition des formules de vente virtuelles,04 RevAnnuel,17 Nbretotalmag e1,11,10 -,04,67,44 TxPopAct,03 Totalemags e2 Mesures d ajustement : Khi-carré = 1,189 n.d.l. = 1 p = 0,276 RMSEA = 0,045 NFI = 0,980 CFI = 0,997 RMR = 0,004 GFI = 0,994 AGFI = 0,937 Modèle acceptable parce que les erreurs RMSEA et RMR < 0,10 et les indices d ajustement NFI, CFI, GFI et AGFI 0,9. L analyse discriminante par la méthode des pas entre le nombre de sites Internet des cinq groupes de distribution et les variables indépendantes suivantes relevées dans les départements, à savoir : le taux de présence des femmes ou des hommes ; le taux d équipement automobile ; le taux de population active ; le taux de personnes âgées ; le revenu annuel, le nombre total des magasins des cinq groupes de distribution étudiés montre que seule cette dernière variable discrimine significativement le nombre de e-magasins (Lambda de Wilks = 0,546 ; F (6 ;87,0) = 12,042 ; Signification = 0,000). La régression du nombre total de e-magasins sur le nombre total de magasins physiques, les revenus annuels et le taux de population active montre que ces variables expliquent 44 % de la variance du total des e-magasin (r² = 0,44). Le nombre total de magasins physiques a un effet significatif positif sur le total de e-magasins ( = 0,67 ; p = 0,000). Le revenu annuel exerce un effet significatif positif sur le nombre total de magasins physiques (( = 0,17 ; p < 0,10). Le résultat présenté dans ce mode de calcul nous permet de valider l hypothèse émise dans la question 1. Deuxième question : Les distributeurs ne disposant pas d une forte présence spatiale de leurs magasins seraient-ils animés par une stratégie de parasitisme? Autrement dit, l hypothèse à ce stade suppose que le développement de formules virtuelles de vente d un groupe de distribution est liée négativement à la présence de ses points de vente. Mesure de l interaction entre présence physique et virtuelle des distributeurs En stratégie de localisation spatiale, l entropie est l une des techniques qui permet de mesurer le degré de désordre dans la répartition des points de vente sur un territoire défini (Cliquet et Rulence, 1998 ; Rulence, 2003). L entropie permet aussi une analyse comparative de la cohérence spatiale entre firmes concurrentes. Nous opérons une distinction entre zone de présence qui concerne les zones de chalandise des magasins physiques et zone de couverture

12 Session 5-51 qui correspond aux zones de desserte par les sites marchands. L utilisation de l entropie relative permet de simplifier l analyse en comparant les valeurs dans un intervalle [0,1]. La formule de l entropie relative est la suivante : E= - f i x log (f i ) ; i=1 à k Entropie relative = E/log k Où : E = entropie ; k = nombre de zones géographiques concernées ; f i = fréquence des unités dans une zone (f i = n i / N) ; n i = nombre de magasins dans la zone i. N = nombre total de magasins. Méthode de calcul L entropie utilisée dans la mesure de la couverture spatiale des points de vente, pour mesurer la cohérence, Rulence (2003), Cliquet et Rulence (1998) ont utilisé des coefficients d autocorrélation permettant de délimiter l espace d analyse sur un territoire donné. Or, dans notre analyse, la notion d espace se dissout pour mettre en évidence le comportement général de parasitisme sur un territoire étendu dont les limites sont les frontières du pays. Nous utilisons une variable binaire [0,1] pour présenter le phénomène de parasitisme d un site Internet dans les départements, la moyenne de cette variable représente la proportion de fois où elle prend une valeur de 1, ce qui peut être interprété comme une probabilité. Le phénomène de parasitisme est observé à chaque fois que le site Internet du distributeur est présent dans le département d absence de ses magasins. La régression avec une variable binaire ne pourrait pas respecter le principe de la distribution normale, car toutes les valeurs se situent à 0 ou à 1. C est la raison pour laquelle, nous avons choisi la méthode de régression logistique. Tous les calculs ont été réalisés à l aide du logiciel SPSS 15.0 En utilisant la méthode pas à pas, SPSS procédera à une première étape où il choisira la dimension la plus significative pour prévoir le parasitisme (présence de site).ensuite, SPSS procédera à une seconde étape où il choisira la seconde variable la plus significative pour prévoir le phénomène, et ainsi de suite, jusqu à ce que le test statistique qu il effectue ne soit plus significatif pour les dimensions suivantes, qui ne seront alors pas ajoutées à l équation. La réaction concurrentielle entre magasins des enseignes de distribution a été exclue de l analyse pour des raisons méthodologiques. Les études se basant sur les régressions sont souvent confrontées au problème de corrélation entre les variables indépendantes. Ce problème de multicolinéarité entre les variables peut perturber les estimations des paramètres de la régression standard en créant des difficultés importantes dans l interprétation des résultats. Tomassone et al (1993) et Scherrer (1983) pensent que le problème de colinéarité ne se pose qu à partir d un coefficient de corrélation assez fort (r>0,8). Ainsi, la multicolinéarité parfaite rend l utilisation des régressions impossible. En revanche, la multicolinéarité partielle où les variables sont fortement, mais pas parfaitement, corrélées nécessite le recours à d autres régressions. La régression pas à pas est utilisée comme solution aux problèmes de colinéarité en limitant le nombre de variables explicatives suivant leurs coefficients de corrélation partielle avec la variable expliquée (Foucart 2006). Cette méthode de régression est parmi les méthodes les plus adaptées aux études souffrant de multicolinéarité des variables (Tenenhaus 1996). Dans notre étude, l interaction concurrentielles entre présence de magasin et couverture de sites marchands est étudiée selon ce même principe. En attribuant à chaque fois une valeur de 1 à chaque unité de couverture du site marchand, la valeur 0 est attribué à l unité qui n est pas couverte par le site Internet.

13 Auchan AuchanDirect Carrefour Ooshop Cora Houra Intermarché Expressmarché Leclerc ExpressDrive Session 5-52 Le modèle général des deux régressions se présente ainsi : Y= e a + e b1 (i) + e b2 (j) + e b3 (k) + e b4 (h) Y correspond à la distribution de Houra et Expressmarché dans 64 et 61 départements respectivement. (i) représente le nombre de magasins Auchan ; (j) représente le nombre de magasins Carrefour ; (k) représente le nombre de magasins Leclerc ; (h) représente alternativement le nombre de magasins Cora dans les 61 départements où Intermarché n est pas présent, et le nombre de magasins de Intermarché dans les 64 départements de non-présence de Cora. 2.4 Comparaison de la couverture spatiale des groupes de distribution En dehors de Leclerc, quasiment présent physiquement partout sur le territoire national, qui présente une plus forte entropie relative, à l exception de celle de Intermarché, l entropie relative des enseignes est toujours supérieure à celle des concurrents, ce qui traduit une bonne couverture respective de leur zone de présence. Tableau 2 : Comparaison de l'entropie relative des groupes de distribution Enseignes et sites Nombre de magasins Nombre de départements de présence Nombre de départements couverts par le site Internet Entropie relative magasins 0,835 0,883 0,695 0,72 0,948 Entropie relative site 0,507 0,610 0,665 0,614 0,483 (1) Différence moyenne t significatif à p = 0,000 ; (*) = signification p < 0,05 ; (**) signification p = 0,05 ; (ns) = non significatif. Les groupes Auchan et Carrefour présentent une couverture assez homogène de leurs surfaces de vente. Cependant, leur cohérence spatiale dans le commerce électronique n est que faiblement présentée. A l inverse, Cora et Intermarché présentent une couverture spatiale faible (30 départements pour Cora et 33 pour Intermarché), leur cohérence spatiale est moyenne, en revanche, leur présence sur Internet a été recensée des plus fortes. Le groupe Leclerc, présente un cas particulier, il dispose de la plus forte présence sur le territoire (Entropie relative = 0,94), mais ne dispose pas de site Internet dédié exclusivement à

14 Auchan eauchan Carrefour Ooshop Cora Houra Intermarché Expressmarché Leclerc ExpressDrive Session 5-53 l activité de vente en ligne. Ce groupe développe une formule hybride de Drive dans 9 départements de présence de ses magasins. Certains groupes de distribution souhaitent renforcer leur présence sur le territoire en recourant au développement de formules complémentaires ou l accroissement du niveau de service de leurs surfaces présentes. Cependant, les manœuvres stratégiques des distributeurs avec une fable présence de magasins peuvent se manifester à travers l introduction de formules virtuelles dans les zones de présence de leurs concurrents. Pour répondre à la question de cette section, nous allons mesurer l entropie des sites Internet sur des territoires de non-présence de leurs magasins. Tableau 3 : Enseignes et sites Nombre de départements de non présence de magasins Entropie relative magasins Entropie relative site 0 0 0,5242 0, Les sites des enseignes, Auchan, Carrefour et Leclerc sont absents dans les zones de nonprésence de magasins, nous pouvons émettre l hypothèse que ces groupes sont animés davantage par une stratégie de renforcement de leurs présence physique à travers le déploiement des sites Internet (Fettah et Muller, 2008). Malgré l absence de leurs magasins, les groupes Cora et Intermarché présentent une formule virtuelle. Cette stratégie qui s apparente à la conquête de nouveaux marchés peut caractériser un phénomène d agglomération avec la volonté de nuire aux concurrents (Fettah et Muller, 2008). Pour vérifer cette hypothèse, nous allons mesurer l interaction des sites de Houra et Intermarché dans respectivement 64 et 61 départements de non-présence de leurs magasins physiques. L objectif est d isoler le comportement de parasitisme qui peut viser un ou plusieurs concurrents présents sur le marché. 2.5 Résultats et analyses : Tableau 4: Enseigne Houra Etape 1(a) Etape 2(b) Variables Nombre de R deux de Khi B Wald Signif Exp(B) significatives départements Nagelkerke deux Carrefour 0,684 12,205 0,000 1,982 0,403 17,743 Constante -3,447 22,097 0,000 0,032 Auchan 64 0,720 4,381 0,036 2,054 0,494 22,545 Carrefour 0,496 5,037 0,025 1,642 Constante -3,934 21,624 0,000 0,020 a Variable(s) entrées à l'étape 1 : Carrefour. b Variable(s) entrées à l'étape 2 : Auchan.

15 Session 5-54 Nous avons retenu dans l analyse deux dimensions de la présence de Houra qui sont significatives et qui permettent de calculer la probabilité de parasitisme du groupe Cora : la présence des magasins Auchan et Carrefour. Le Chi² est plus élevé après l introduction de Auchan ce qui signifie que le modèle est amélioré par l introduction de cette variable. La valeur de R² de Nagelkerke est une version ajustée du Cox & Snell et est donc plus près de la réalité. Ainsi, 49,3% de la variation de la présence de Houra pourrait être expliquée par la présence de Carrefour et Auchan dans les 64 départements. L équation de régression de présence du site Houra peut s écrire comme suit : (1) Y= e 0,2 + e 2,054(i) + e 1,642(j) Avec i = nombre de magasins Auchan ; j = nombre de magasins de Carrefour Tableau 5: Enseigne Variables Nombre de Exp R deux de Khi B Wald Signif Expressmarché significatives départements (B) Nagelkerke deux Carrefour 0,319 4,470 0,035 1,376 0,138 4,974 Etape 1(a) 61 Constante -2,581 19,377 0,000 0,76 a Variable(s) entrées à l'étape 1 : Carrefour. Seule la répartition des magasins Carrefour permet d expliquer la présence du site Expressmarché. Nous pouvons affirmer que le groupe Intermarché souhaite parasiter la présence de l enseigne Carrefour en proposant une formule virtuelle. L équation de régression du site Expressmarché peut s écrire : (2) Y= e 0,76 + e 1,376(i) ; Avec i = nombre de magasins Carrefour 2.6 Discussions Trois enseignements peuvent être tirés de l analyse des modèles de distribution duale, le premier consiste à mettre en évidence la stratégie de renforcement de présence des magasins physiques à travers le développement de formules virtuelles de vente dans ces mêmes zones et/ou l élévation du niveau de service proposé par les points de vente (phénomène connu de trading-up) ; le deuxième enseignement concerne la stratégie de parasitisme qui confère aux distributeurs à faible couverture physique de combler cette défaillance à travers le développement de formes virtuelles de vente ; le troisième enseignement concerne le comportement des entreprises opérant un double objectif de renforcement de leurs présences et de parasitisme de leurs concurrents, cette dernière stratégie peut être à l origine d une dynamique concurrentielle entre acteurs de la grande distribution. Le comportement de parasitisme apparaît à deux niveaux dans la stratégie de développement des formules virtuelles, ce qui nous autorise à considérer que ce comportement est associé à la stratégie de développement sur Internet, l hypothèse émise dans la formulation de la question 2 a été partiellement validée.

16 Session 5-55 Figure 3: modèle de distribution duale Stratégie de renforcement de la présence de A Couverture forte de A physique Stratégie de parasitisme des concurrents Couverture faible de A physique 3 Implications managériales : De nombreux travaux de recherches ont été consacrés au secteur de distribution, les rasions de développements des formules et les implications organisationnelles, logistiques etc Cependant, peu de travaux se sont penchés sur le paradigme d interaction spatiale et virtuelle. Nous avons pu démontrer à travers cette étude le potentiel que représente l opportunité de couverture électronique. Les caractéristiques intrinsèques du territoire permettent d expliquer dans une large mesure l adoption d une stratégie de commerce électronique. Par ailleurs, les présentés mettent en évidence les influences mutuelles qui peuvent être exercées dans le cadre de modèle de distribution duale. La récence du sujet Le Web représente une opportunité pour les distributeurs qui souhaitent conquérir de nouvelles zones géographiques. La stratégie de conquête peut être opérée de deux façons, la première consiste à renforcer la localisation des surfaces de ventes présentes sans nuire aux concurrents, la deuxième option est ambitieuse mais plus risquée, elle consiste à renforcer la position du distributeur qui cherche à parasiter la présence physique des groupes concurrents. Le comportement concurrentiel que nous mettons en exergue dans cette recherche peut être qualifié d asymétrique. Le groupe Carrefour, premier distributeur français et deuxième au niveau mondial, dispose d une répartition homogène de ses surfaces de vente sur le territoire, sa présence sur Internet aurait pour objectif de conforter la localisation de ses magasins. Le manque de réaction de ce groupe à l action des concurrents qui intègrent ses territoires caractérise le prolongement du comportement de Leader-suiveur connu des stratégies concurrentielles. De ce point de vue, l Internet n apporte pas de ruptures par rapport aux modèles existants. Cependant, les groupes Cora et Intermarché, sans présence préalable de leurs surfaces de vente, sont animés par une stratégie de conquête de nouvelles zones géographiques par extension sur une formule virtuelle. Nous pouvons émettre l hypothèse que ces groupes essayeraient de compenser l insuffisance d une couverture territoriale totale par une stratégie de parasitisme conduite par le commerce électronique. Nous pouvons conclure que la stratégie des leaders dans le commerce électronique consiste à combiner les canaux de distribution afin de bénéficier des effets de synergies positifs, la centralisation des informations en un seul point d accès permet d accroître l utilité du consommateur pour passer d une formule à l autre sans encombre. Le site de Carrefour par exemple, propose un accès direct au site transactionnel en plus des informations

17 Session 5-56 institutionnelles disponibles sur l interface. Le groupe Intermarché a récemment refait son site Web en proposant également l accès aux courses en ligne. La stratégie des suiveurs dans le commerce électronique répond aux nouvelles exigences suite au changement de comportements des consommateurs. Le développement de formule virtuelle peut suivre deux options La première combine à la fois des objectifs de renforcement de la présence des groupes, en cherchant les effets positifs d agglomération, certains distributeurs associent trois modes de distribution, magasin, site dédié au commerce électronique et Drive (Auchan, Intermarché) ; La deuxième option consiste à renforcer la présence de ses magasins en engageant des actions de dégradation de la situation concurrentielle à travers le parasitisme et le déverrouillage du marché (Cora). De nombreux travaux de recherches ont été consacrés au secteur de distribution, les raisons de développements des formules et les implications organisationnelles, logistiques etc. Cependant, peu de travaux se sont penchés sur le paradigme d interaction spatiale et virtuelle. Nous avons souhaité démontrer à travers cette étude le potentiel que représente l opportunité de couverture électronique. Les caractéristiques intrinsèques du territoire permettent d expliquer l adoption d une stratégie de commerce électronique. Cependant, la prise en compte des interactions commerciales entre firmes concurrentes permet de mettre en évidence les manœuvres de la distribution multicanale. 4 Limites et perspectives de recherche Hormis son caractère exploratoire, l étude présentée dans cet article doit être complétée par des entretiens des dirigeants pour confirmer ou infirmer l hypothèse d intention stratégique du comportement des distributeurs. En outre, nous souhaitons souligner trois limites à cette contribution. La première concerne l analyse des caractéristiques des nouveaux territoires concurrentiels, il s agit de justifier le choix des zones de concurrence par les groupes de distribution ; la deuxième limite évoque la prise en compte des pure-player dans les interactions, des sites comme Telemarket ou Natoora par exemple représentent des concurrents directs des sites Internet des groupes de distribution ; Enfin, nous n avons pas tenu compte des changements dans les comportements des consommateurs. Or, nous savons, par le passé, que les changements des préférences des consommateurs ont contribué à l évolution des formules de distribution.

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