Knowledge governance e dintorni: il futuro prossimo venturo del lavoro manageriale

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1 Knowledge governance e dintorni: il futuro prossimo venturo del lavoro manageriale di Fernando Salvetti 1. Si governa sempre troppo Si governa sempre troppo, o, almeno, occorre sospettarlo. Conviene quindi puntare a sviluppare l arte di governare il meno possibile. Liberalismo/liberismo come linea-guida d azione, nelle organizzazioni, per la gestione delle conoscenze e, più in generale, delle competenze e del capitale umano e intellettuale? Sì. Essere liberali - lo dico con la definizione di uno studioso insospettabile e fuori della mischia, Michel Foucault - significa essere progressisti, nel senso di un continuo adattamento dell ordine legale (e, quindi, gouvernementale ed organizzativo) alle scoperte scientifiche, ai progressi dell organizzazione e delle tecniche economiche, ai mutamenti della struttura della società, alle esigenze più attuali 1. Sono convinto che serva una forma di riflessione critica sulla pratique gouvernementale. A favore del governo minimo, come principio di funzionamento della knowledge governance nelle aziende e in generale nelle organizzazioni che investono in formazione, sviluppo delle competenze, sistemi e strumenti di gestione e sviluppo del capitale umano, knowledge management e dintorni. Chi governa (uno stato, una città, un azienda ) non percepisce mai abbastanza bene che rischia di governare sempre troppo. Il governo minimo è l arte di governare il meno possibile, tra un massimo e un minimo, orientandosi verso il minimo piuttosto che verso il massimo possibile 2. Ma perché questa proposta di autolimitazione della ragion di governo in ambito di knowledge governance, cioè di gestione del capitale umano e intellettuale? Nei prossimi paragrafi una risposta, possibile e praticabile all interno delle organizzazioni. 1 Foucault (2001, pp. 820ss.; 2005, pp. 135 e 262): Je serais tenté de voir, dans le liberalisme, une forme de réflexion critique sur la pratique gouvernementale. Foucault non si è occupato espressamente di knowledge governance nelle organizzazioni, ma le prospettive che i suoi studi aprono mi sembrano molto interessanti. In generale su Foucault e il management cfr. McKinlay & Starkey (1998), mentre per quanto riguarda la sua analisi del liberalismo cfr. il recente saggio di Deschênes (2005). 2 Foucault (2005, pp. 29 e 36).

2 2. Knowledge society e lavoro manageriale Nella knowledge society i picchi di efficienza ed efficacia sembrano appartenere alle organizzazioni che operano sulla base di modelli reticolari, capaci di anticipare la mutevolezza dell ambiente esterno con elevata creatività e flessibilità. In un economia prevalentemente immateriale, centrata sulla conoscenza e sull informazione, tra i modelli più performanti di organizzazione (anche del lavoro) troviamo configurazioni che rinviano a collages, a patchworks od a networks, che riducono la gerarchia come forma di coordinamento e controllo e dove, invece, l integrazione decentrata e la rete divengono i principali drivers organizzativi 3. Uno dei più importanti fattori di differenziazione competitiva tra le organizzazioni è costituito dalla capacità di coltivare e accrescere gli (ormai famosi, ma non necessariamente diffusi) assets intangibili: l intelligenza, l esperienza, l immaginazione e, più in generale, le soft skills, oltre alle competenze specialistiche e trasversali, al know-how e al know-what 4. Nella knowledge & connected society e negli scenari della knowledge economy, tanto per evocare alcuni dei nomi che spesso vengono usati per parlare del nostro quotidiano e del nostro futuro prossimo venturo, le conoscenze, le capacità e l immaginazione, così come il networking per la messa a fattor comune di esperienze, capacità e conoscenze, ovvero la capacità di apprendere, contano più dei capitali fisici, tecnologici e finanziari tradizionalmente al centro degli scenari economici ed organizzativi. Negli scenari attuali, la risorsa economica di base non sono più (o soltanto) il capitale finanziario o il lavoro e tanto meno le risorse naturali, ma le relazioni, le conoscenze e il capitale umano e intellettuale 5. Peter Drucker ha parlato di knowledge work nei primi anni Sessanta (dello scorso 3 Cfr. ad esempio Drucker (1993), Hatch (1997), Hassard & Parker (1993), Borum & Strandagaard-Pedersen (1989, pp. 219ss.), Bell (1981), Linstead (2004), oltre ai molti e interessanti spunti di riflessione che si trovano nel numero 100/2005 di Sociologia del lavoro dedicato ai nuovi paradigmi e ai nuovi scenari economici, organizzativi e del lavoro: in particolare i saggi di Bonazzi (2005, pp. 24ss.), Butera (2005, pp. 45ss.), De Masi (2005, pp. 81ss.) e La Rosa (2005, pp. 199ss.). 4 E l elenco degli intangibles può proseguire ancora: brand equity and reputation, strategy execution, innovative culture, ideas and relationships, qualifiche professionali, competenze tecnologiche, talenti, abilità, condivisione di valori-guida e di regole di condotta derivanti dall appartenenza a comunità professionali specializzate e qualificate, e magari anche relazioni peer to peer con gli appartenenti alle migliori comunità internazionali di buone pratiche. 5 Per una panoramica generale su questi temi cfr. ad esempio le elaborazioni pubblicate dall OECD (1999) e gli studi di Lipparini (2002; 1998), Rullani (2004), Vittadini (2004), Cravera, Maglione & Ruggeri (2001), Rifkin (2000, pp. 69ss.), Stewart (2002), Michaud & Thoenig (2004), Guida & Berini (2000), Riboud (1978), Porter (1989), Prahalad & Hamel (1990), Stalk, Evans & Shulman (1992, pp. 57ss.), Eppler (2003), Davenport & Prusak (1998), Panzarani (2004), Bettiol (2005), Low & Cohen Kalafut (2002). In particolare sul capitale umano e intellettuale molto si sta scrivendo in questi ultimi anni, ma è tema già esplorato lungo varie direttrici in

3 millennio, potrei dire per enfatizzare un po ), ma solo negli ultimi anni i managers hanno cominciato a vedere conoscenze e competenze come risorse strategiche che dovrebbero gestire allo stesso modo in cui gestiscono i flussi di cassa, le risorse umane o le materie prime. E specialmente per le organizzazioni che puntano ad essere learning organizations, ovvero sistemi cognitivi 6 in grado di strutturare le conoscenze e i comportamenti di coloro che ne fanno parte, la knowledge governance costituisce un obiettivo strategico (e quindi critico) 7. Infatti, la knowledge economy richiede modelli di funzionamento organizzativo flessibili, orientati all interazione continua con i clienti e al controllo della qualità, basati su un uso intenso delle risorse della conoscenza. Servono accentuate capacità di interazione con l esterno, di creazione e rielaborazione delle conoscenze, di raccordo tra le dimensioni cognitive e comportamentali nell agire degli individui e dei gruppi in situazioni operative 8. Soprattutto negli scenari caratterizzati da prodotti spesso non durevoli, da bisogni di consumo instabili, da mercati sempre meno definiti in termini regionali o nazionali, la competizione è assimilabile a una guerra di movimento in cui il vantaggio competitivo dipende dalla capacità di anticipare le tendenze di mercato e di rispondere rapidamente ai bisogni in evoluzione dei clienti. Tanto che uno dei criteri utilizzato per individuare i competitors di successo è guardare a quelli che riescono a muoversi più rapidamente dentro e fuori dai prodotti, dai mercati e in taluni casi anche da interi settori economici. Come dire, in altri termini, che il cuore della strategia di un organizzazione passato: non è questa la sede per un excursus bibliografico, anche se mi sembra comunque opportuno segnalare la trattazione svolta da Foucault (2005, pp. 176ss.) durante il suo corso al Collège de France del 1979 sur la naissance de la biopolitique, all interno del quale dedicò un attenzione specifica al lavoro inteso come comportamento economico, alla sua scomposizione in capitale-competenza e in reddito, alla ridefinizione dell homo oeconomicus come imprenditore di se stesso e, quindi, alla nozione di capitale umano con i suoi elementi costitutivi. In questa direttrice, risulta particolarmente interessante il confronto con gli studi ormai classici di Schultz (1958; 1960, pp. 571ss.; 1962, pp. 1ss.; 1981) e Becker (1962, pp. 9ss.; 1964; 1976), così come, su tutt altro piano, può essere interessante la lettura del romanzo che Amidon (2005) ha scritto sul tema. 6 In proposito gli ormai classici studi di Simon (1988), ma tenendo conto della critica di Nonaka & Takeuchi (1997, p. 75), secondo i quali il suo razionalismo cartesiano gli ha precluso la comprensione di dimensioni importanti quali la conoscenza comportamentale tematizzata da Barnard (1938) e la conoscenza tacita di Polanyi (1966). Per una panoramica recente su questi temi cfr. anche North (2005) e Rizzello (2003). In generale sulla learning organization possono essere particolarmente utili Senge (1990 e 1992), Argyris & Schön (1998), Tomassini (1993), Miggiani (1994). Altrettanto utili le critiche e i contrappunti di Nonaka & Takeuchi (1997, pp. 35ss.). 7 Sul knowledge management, così come sulle learning organizations, le voci e le opinioni sono ovviamente molteplici e sufficientemente discordi da alimentare un vasto dibattito: per una breve sintesi cfr. ad esempio Daft (2001, pp. 271ss.), Quagli (2001), Garvin (1998, pp. 47ss.), Venzin, Von Krogh & Ross (1998). Per una presentazione di casi ed esperienze di knowledge development realizzate in organizzazioni italiane cfr. Montironi & Genova (2004), mentre per un analisi sistematica del tema della gestione della conoscenza nelle organizzazioni, molto aggiornata ed approfondita anche con una ricerca comparativa italo-francese basata su studi di caso, è interessante il testo di Minguzzi (2006). 8 Tomassini (1993, p. 11).

4 non è nella struttura dei suoi prodotti e dei suoi mercati, ma nelle sue capacità dinamiche e, quindi, nella dinamicità dei suoi comportamenti 9. Dal punto di vista organizzativo e direzionale, gli snodi critici sono costituiti dalle interdipendenze tra conoscenze e comportamenti, tra saperi individuali e collettivi, tra routine e innovazione. Il lavoro manageriale del futuro prossimo venturo sarà connotato, ben più di oggi, in termini di sviluppo del capitale umano e intellettuale: creazione di conoscenza organizzativa, gestione e sviluppo delle conoscenze, delle capacità e delle abilità, per diffonderle all interno/esterno delle organizzazioni e tradurle in prodotti, servizi e sistemi La costruzione sociale delle conoscenze e delle capacità Il problema di come emerge un sistema di conoscenza è lo stesso di come è creato ogni bene collettivo 11 : parola di Mary Douglas, l antropologa impegnata ad esplorare i rapporti tra menti individuali, culture e società. Il conoscere è una delle attività umane sottoposte al massimo condizionamento sociale e la conoscenza è una struttura sociale 12 e, quindi, un bene collettivo 13. In quanto individui abbiamo una razionalità (molto) limitata e, costituendo le organizzazioni, ad un primo livello estendiamo i limiti della nostra capacità di reperire, elaborare e gestire le informazioni. Ad un secondo livello, attraverso l organizing riusciamo a creare nuove informazioni, conoscenze, capacità e competenze utili per trovare/ridefinire le soluzioni ai nostri problemi lavorativi. Ad un terzo livello, attraverso queste nostre attività percorriamo dei sentieri che, quando non si interrompono, ci consentono di individuare le nostre ways of worldmaking 14 : cioè ci consentono di scoprire le modalità attraverso le quali creiamo le stesse realtà, organizzative e di mercato, all interno delle quali operiamo. 9 Stalk, Evans & Schulman (1992, p. 62), Teece, Pisano & Shuen (1991), Nonaka & Takeuchi (1997, p. 87). 10 Cfr. ad esempio Nonaka & Takeuchi (1997, pp. 27 e 300), secondo i quali in un futuro non troppo lontano il top management verrà valutato non soltanto attraverso criteri di performance economica, ma anche sulla base della qualità della vision di conoscenza che saprà offrire ad altri sia all interno sia all esterno dell organizzazione. Come peraltro ci ricorda anche Quinn (1992), la capacità di gestire il capitale intellettuale è rapidamente assurta, nella nostra epoca, a capacità critica e distintiva del dirigente. 11 Douglas (1990, p. 81). 12 Così ad esempio Fleck (1983, p. 101). Tema ovviamente sconfinato: personalmente trovo utili, come mappe per orientare la navigazione, le voci conoscenza ed epistemologia del dizionario di Abbagnano (1988), l antropologia della conoscenza di Elkana (1989), la sociologia della cultura di Griswold (1997) e la storia sociale della conoscenza di Burke (2002). Per quanto riguarda, in particolare, l organizzazione aziendale, può essere utile la sintesi sul knowledge management di Daft (2001, pp. 271ss.). 13 Douglas (1990, p. 46). 14 Sulle ways of worldmaking cfr. Goodman (1978) e la stessa Douglas (1990, pp. 43ss.). Cfr. anche De Geus (1988).

5 Ecco il punto chiave: la creazione sociale, intersoggettiva, della realtà 15. Come dire, in altri termini, che l organizzazione dipinge il proprio scenario, lo osserva con il binocolo e cerca di trovare un sentiero nel paesaggio 16. Basti ricordare, in proposito, che anche la più elementare idea della nostra logica, quella di similarità, dipende dall interazione sociale 17. Ovviamente, la circostanza che i significati delle cose e, in generale, le immagini della realtà sono collettivi, vale a dire condivisi dalle altre persone che vivono immerse nella stessa cultura e sono appresi tramite l interazione sociale, rende difficile capirlo in quanto siamo sospesi nella rete di significati che noi stessi abbiamo tessuto 18. I sistemi di conoscenza, in quanto reti di significati condivisi, sono realtà socialmente costruite: in particolare, ragionando di organizzazioni possiamo dire che la realtà non è tanto rappresentata dalle condizioni del mondo fisico o naturale, ma è piuttosto definita attraverso legami e accordi interpersonali. E le entità socialmente costruite esistono soltanto fino a quando i loro membri pensano che esistono e si comportano di conseguenza. Nelle organizzazioni, quindi, c è un livello di conoscenze esplicite che possono trovare espressione numerica e verbale ed essere comunicate e condivise facilmente sotto forma di procedure, formule, assiomi. Ma c è anche un importante livello di conoscenze tacite, scarsamente formalizzabili, come i valori di riferimento o come, più semplicemente, l insieme delle abilità esprimibili con il termine know-how. E nella conoscenza tacita è implicita una dimensione cognitiva particolarmente rilevante costituita dagli schemi, dai modelli mentali, dalle credenze e dalle percezioni soggettive, così consolidate da essere assiomatiche in quanto, nonostante la loro difficile esplicitazione, questi modelli impliciti determinano il nostro modo di percepire il mondo circostante. Per comprendere le dinamiche che generano le reti di significati condivisi, le norme e i valori di riferimento, le forme e le pratiche attraverso le quali le credenze, le emozioni, i significati, i valori e i principi d azione vengono espressi, affermati, comunicati e rispettati (o violati), occorre tener conto degli assunti taciti e impliciti - spesso inconsci - che contribuiscono a strutturare il modo in cui i membri di un organizzazione percepiscono, pensano e sentono 19. La conoscenza, insomma, è un oggetto complesso e poliedrico: accanto a conoscenze verbali (o comunque verbalizzate e narrate) o numeriche, troviamo insights soggettivi, intuizioni, modelli mentali, credenze, percezioni e varie forme di quella che viene solitamente definita conoscenza tacita 20 e che ci ricorda che noi possiamo 15 D obbligo citare almeno un classico: Berger & Luckmann (1967). 16 Cfr. Weick (1993, p. 193). 17 Come sottolinea Douglas (1990, pp. 96ss.), è ingenuo trattare l identità che caratterizza i membri di una classe come una qualità inerente alle cose o come un potere di riconoscimento inerente alla mente. I paragoni tra diverse culture rendono chiaro che nessuna superficiale identità di caratteristiche spiega come gli elementi siano attribuiti ad una classe. 18 Altri classici: Geertz (1987, pp. 6ss.) e Bruner (1992). 19 Cfr. ad esempio la corporate culture survival guide di Schein (2000). 20 Oltre al classico Polanyi (1966), cfr. Nonaka & Takeuchi (1997, pp. 68ss.) che peraltro sostengono come uno dei più importanti esponenti della scuola economica austriaca, Hayek (1945), sottolineò pionieristicamente l importanza della conoscenza tacita, specifica del contesto e della particolarità delle circostanze spaziotemporali, pur non riuscendo a cogliere appieno l importanza del processo di conversione della conoscenza specifica del contesto, in larga misura tacita, in conoscenza esplicita. Cfr. anche Daft (2001, p. 273): la

6 conoscere e saper fare più di quello che sappiamo esprimere e, inoltre, che le conoscenze più preziose difficilmente possono essere insegnate e trasmesse con modalità dirette, appartenenti alla famiglia di quello che noi occidentali siamo abituati a ricondurre al razionalismo cartesiano. Ciò che è importante in una piramide qualsiasi non si trova arrampicandosi sulla cima, ma individuando i percorsi che conducono ai tesori nascosti all interno. La knowledge economy sembra favorire le organizzazioni strutturate con un modello reticolare, capaci di anticipare la mutevolezza dell ambiente esterno con elevata creatività e flessibilità. Le organizzazioni flessibili possono essere efficaci e proattive nei mercati di riferimento grazie, soprattutto, allo sviluppo di quel peculiare fattore competitivo rappresentato dalla conoscenza e dalle relative competenze distintive delle diverse culture aziendali. E perché le organizzazioni possano svilupparsi lungo questa direttrice occorrono un articolazione in piccole e medie unità produttive basate su team interfunzionali autogestiti 21, l implementazione di networks informatici integrati, la capacità di stabilire con il cliente grazie anche all information technology e alla digitalizzazione una relazione tendenzialmente stabile, e, last but not least, l uso attivo del cervello del maggior numero possibile delle persone disponibili. 4. Kosmos e Taxis L organizzazione non è un concetto assoluto, così come l organizzare non è mai a senso unico in quanto implica la possibilità di elaborare una strategia e un insieme di tattiche operative per cercare di assicurare la produttività (possibilmente senza dimenticare il benessere ) delle persone che lavorano. Non esistono ricette organizzative uniche e sicuramente efficaci, utilizzabili in ogni contesto. Soprattutto, non esistono organizzazioni ideali. Però esistono organizzazioni efficaci, in grado di elaborare e tradurre in pratica strategie di successo in ambienti complessi e in costante cambiamento. Organizzazioni sempre meno gestite da un vertice con funzioni di totale controllo sull indirizzo strategico e, poi, sui processi organizzativi e produttivi, e sempre più guidate da leaders in grado di influenzare e incanalare attività e processi non solo nei gruppi di lavoro interni, ma anche all esterno dei tradizionali confini organizzativi per integrare - con varie strategie cooperative - i teams operativi di altre strutture connesse in rete e con le quali solitamente si condividono interessi ed obiettivi. Organizzazioni orientate ad alimentare lo spirito imprenditoriale, l innovazione continua e culture interne caratterizzate dalla propensione al cambiamento. conoscenza esplicita (il sapere cosa ) è quella che può essere codificata, messa in forma scritta e trasmessa, mentre la conoscenza implicita o tacita (il sapere come ) è spesso molto difficile da tradurre in parole in quanto si basa sull esperienza personale, su regole approssimative, intuizione e giudizi soggettivi, competenze pratiche e soluzioni creative. 21 Sul valore del gruppo e sull atteggiamento di gruppo nella società industriale cfr. le interessanti pagine di Actis Perinetti (1956), che anticipano molti dei temi che solo successivamente la letteratura specialistica italiana ha saputo sviluppare.

7 Quindi, organizzazioni che devono riuscire a costruire condizioni di lavoro motivanti e soddisfacenti, che devono cercare di trattare bene le persone per fare in modo che abbiano voglia di fare e di farlo proprio al loro interno e non da qualche altra parte. In altri termini, sempre meno ά (taxis), cioè ordine costruito attraverso una rigorosa pianificazione razionale ed un rigido controllo verticistico, e sempre più ό (cosmos), ordine spontaneo che si autogenera in quanto emerge dall interno dello stesso sistema organizzativo sotto forma di invenzioni basate sulla capacità degli attori organizzativi di generare dinamiche organizzative che non consistono soltanto in semplici risposte adattive all ambiente, ma che si concretizzano in strategie e tattiche d azione elaborate (consapevolmente o meno, tacitamente o esplicitamente a seconda dei casi) grazie alla capacità di agire in situazioni complesse e di disordine ristrutturando eventualmente il proprio modello d azione 22. Se si considerano le organizzazioni come delle macchine, allora il controllo è indispensabile. Ma le macchine generano piramidi gerarchiche rigide e prospettive monoculari 23 o, al massimo, binoculari. Il 22 Per queste categorie cfr. l interessante studio di Hayek (1986, p. 51), che si muove in parte all interno del paradigma della teoria generale dei sistemi, ma, soprattutto, nella prospettiva dell individualismo metodologico, secondo cui la comprensione delle azioni e dei punti di vista degli attori sociali è il momento essenziale di ogni analisi. Hayek in particolare sostiene che i greci del periodo classico erano più fortunati di noi, perché possedevano due parole distinte per i due tipi di ordine, cioè taxis per ordine costruito, come per esempio l ordine di uno schieramento di battaglia, e cosmos per un ordine formatosi spontaneamente Anche se un organizzazione lavorativa è strutturata come taxis, ovvero come ordine costruito artificialmente, cioè deliberatamente progettato e che mira alla realizzazione di scopi concreti", in questo mio articolo propongo di estendere l accezione di cosmos per ricomprendere alcune dinamiche auto-organizzative che si sviluppano nelle piramidi appiattite e knowledge driven della net-economy: dinamiche auto-organizzative che non consistono soltanto in semplici risposte adattive all ambiente (come si potrebbe sostenere all interno di una visione sistemica tradizionale), ma che si concretizzano in strategie e tattiche d azione elaborate (consapevolmente o meno, tacitamente o esplicitamente a seconda dei casi) in situazioni specifiche dagli attori organizzativi. Circostanza che negli attori organizzativi implica - come sostiene ad esempio Lanzara (1993, pp. 11ss.) il possesso della negative capability, cioè la capacità di essere nell incertezza, di agire in situazioni complesse e di disordine mantenendosi orientati alla attivazione di contesti e di mondi possibili. Negative capability che rappresenta la competenza distintiva del man of achievement e consiste nella capacità di gestire anche momenti di indeterminatezza e di assenza di direzione, ristrutturando eventualmente il proprio modello d azione e sviluppando nuove routines cogliendo le potenzialità d azione che possono rivelarsi in tali momenti. Per un analisi specifica dedicata ad organizzazione, impresa e conoscenza in Hayek cfr. Fiori (2006) e Novarese (2006). Per un analisi degli ordini statici e dinamici nella società complessa nella prospettiva hayekiana cfr. Robilant (2006) mentre, per una disamina approfondita delle dinamiche dell ordine sociale spontaneo in Hayek (ma non solo), cfr. Moroni (2005). 23 Peraltro, come notano Kaneklin e Olivetti Manoukian (1990, pp ), all interno delle organizzazioni di lavoro si incontrano sovente persone che hanno dell organizzazione un idea compiuta e forte, unidimensionale, piatta: l ambiguità delle comunicazioni, la pluralità delle variabili con cui vanno confrontate le decisioni, l esistenza di relazioni multiple, differenziate, contraddittorie, il verificarsi di intoppi e disconferme, l insorgere di nuove esigenze, tutto ciò che è vita dell organizzazione non può essere visto, preso in considerazione, tenuto in conto ( ). Per queste persone - per usare un efficace espressione di Bion (1971, p. 125) le parole sono

8 controllo come strategia prioritaria di management, soprattutto a medio ed a lungo termine, genera trappole: interpretazioni di ruolo (da parte di dirigenti e quadri, così come di impiegati e anche operai) rigide e tendenzialmente incapaci di aprirsi al confronto, sistemi chiusi e autoreferenziali di atteggiamenti, credenze e abitudini di pensiero. Le macchine danno luogo a un ambiente disciplinare 24 ove può esistere, come istanza organizzativa, il modo imperativo allo stato puro: un ambiente monodimensionale, in cui si presuppone che l output venga univocamente determinato dall input, che assume le forme del comando e che contribuisce a generare prigioni psichiche ed a produrre soggetti disciplinati, demotivati, alienati. La multiprospetticità appartiene ad un altro universo, dove l istanza gerarchica viene non certo cancellata, ma mediata e indebolita da altri principi organizzativi (il coordinamento e il team interfunzionale, l integrazione, la negoziazione per la definizione degli obiettivi e per la ripartizione dei carichi di lavoro, la budgettizzazione e, quindi, ancora la negoziazione delle risorse e dei criteri per la loro allocazione), e dove si considerano le organizzazioni come culture costitute da collages di conoscenze parziali, di interpretazioni provvisorie e contestuali e, quindi, come strutture e processi in evoluzione 25, sintesi instabili di ά che si apre al ό. 5. Knowledge governance Il consolidamento di un idea, così come più in generale lo sviluppo e la gestione delle conoscenze e delle capacità sono processi sociali da prendere molto sul serio e da governare con altrettanta attenzione e, soprattutto, discrezione. Discrezione nel senso originario del termine, derivante dal tardo cose: quelle cose che si suppone la parola rappresenti, per loro sono indistinguibili dal nome che le designa e viceversa. Da qui una sorta di impossibilità di passare dal caso specifico a una generalizzazione trasversale, a una astrazione, o anche di coniugare un principio generale con una situazione determinata. 24 Nel senso che Foucault (1975) ha magistralmente esplorato in termini di disciplinamento carcerario, militare, ospedaliero, scolastico e industriale manifatturiero. 25 Secondo il contributo, spesso considerato quasi eversivo da molti addetti ai lavori organizzativi, di Landier (1988, pp ), che sembra ispirarsi soprattutto all epistemologia di Edgar Morin, gli schemi, i concetti ed i linguaggi della tradizione organizzativa risultano completamente inadeguati di fronte alle nuove condizioni della competizione mondiale caratterizzate dall incertezza, dalla turbolenza, dalla globalità e dall interdipendenza dei fenomeni, mentre risposte organizzative adeguate possono essere fornite guardando ai modelli scientifici della complessità: pertanto, l organizzazione si deve articolare in cellule secondo la logica sistemico-cibernetica, sorpassando tutto quanto rinvia all organizzazione piramidale, alle reti di comunicazione centralizzate ed arborescenti, alla crescita non differenziata delle varie parti ed articolazioni organizzative, alla chiusura rispetto all imprenditorialità o all inter-imprenditorialità tra le cellule (interne ed esterne) di un sistema organizzativo articolato in gruppi autoregolati, autonomi e agili.

9 latino discernĕre e intesa come moderazione, senso di opportunità e di misura, facoltà del giudicare sapendo distinguere e facendo chiarezza anche nelle situazioni poco chiare ed ambigue 26. Come dire che il verbo conoscere rimanda strettamente ai verbi potere ed essere in grado, oltre che al capire 27. Ma come si fa a governare al meglio la conoscenza, il capitale umano e intellettuale, le dinamiche cognitive e comportamentali all interno delle organizzazioni? Come si crea e come si gestisce, in modo flessibile e dinamico, il patrimonio delle conoscenze e delle capacità caratteristiche di un organizzazione? In altri termini, è possibile progettare delle organizzazioni in grado di essere flessibili, elastiche e creative come una mente umana ben allenata? 28 La sfida principale è utilizzare la conoscenza dispersa, spesso incompleta o contraddittoria, di cui dispongono i singoli individui e che nella sua globalità non appartiene a nessuno. Le strategie e le tattiche organizzative possibili, così come i tools a supporto, sono relativamente ben conosciuti dagli addetti ai lavori organizzativi. Molti di noi, infatti, hanno dimestichezza con parole-chiave quali managing knowledge and intellectual capital, corporate learning and knowledge creation, knowledge generation and development piuttosto che loosing knowledge, embedding knowledge in key-processes, knowledge codification and coordination, building knowledge-based products and services, assessing knowledge and human capital, linking knowledge across borders, networks and new organizational focus as vehicle for knowledge building, knowledge transfer con le relative tecnologie, piuttosto che con i dibattiti relativi all eventuale istituzione della posizione di Chief Knowledge Officer. Allo stesso modo molti di noi frequentano le communities of practice e magari discutono delle organizzazioni come sistemi cognitivi, piuttosto che di approcci differenziati al knowledge management che, a seconda dei casi, si focalizzano sui meccanismi per la gestione della conoscenza esplicita (data warehousing, data mining, knowledge mapping, librerie elettroniche, intranets e networks) oppure sui meccanismi per la gestione della conoscenza tacita (dialoghi come via di accesso all intelligenza collettiva, storie di apprendimenti e narrazioni organizzative per veicolare modelli d azione e metafore di riferimento ed orientamento ). Ma in buona sostanza, qual è lo scopo di tutti questi meccanismi? E soprattutto, perché ci sono sempre più managers che incoraggiano e supportano non solo attività come il knowledge mapping, ma anche come i dialoghi e le narrazioni organizzative? Perché le organizzazioni di successo di oggi sono in genere quelle che più delle altre sono in grado di svolgere con efficacia le attività di raccolta, immagazzinamento, distribuzione e utilizzo delle informazioni. Ben sapendo che le tecnologie da sole non possono garantire l utilizzo ottimale del capitale umano e intellettuale e che l elemento chiave più rilevante per un pieno utilizzo (o, se vogliamo, per un efficace sfruttamento produttivo) delle conoscenze e delle capacità è costituito dal consolidamento di una cultura organizzativa volta a incoraggiare e supportare la condivisione delle conoscenze e delle competenze. 26 Come ci ricorda Dante, lo più bello ramo che de la radice razionale consurga si è la discrezione. 27 Come diceva Wittgenstein (1964), vi è un uso del verbo conoscere evidente quando diciamo ora lo so!, intendendo ora posso farlo! ed ora capisco!. Per un interessante escursione nei territori della conoscenza e del management cfr. anche Nonaka & Takeuchi (1997, pp. 49). 28 Morgan (1998, p. 96).

10 Per dirla con un titolo giornalistico: learning to share! 29 E, per proseguire con la stessa enfasi, posso aggiungere proprio le parole di una giornalista: No, selfishness is not dying, but more and more companies are seeing the profit and advantage in sharing knowledge 30. Allo stesso modo, alcune aziende negli ultimi anni hanno introdotto campagne interne di comunicazione e sensibilizzazione piuttosto significative: uno degli slogan utilizzati alla Nokia Telecommunications è che la conoscenza si traduce in potere solo quando è condivisa, mentre la Texas Instruments ha dato vita al premio aziendale Non-l ho-inventato-io-ma-l ho-fatto-lo-stesso per incoraggiare le persone a mettere in comune la conoscenza 31. Evitando le enfasi e i si deve, può essere utile introdurre un concetto ad hoc che rappresenta anche una linea-guida operativa: quello dei drivers epistemici 32, intesi come i fattori (in primo luogo soggetti, quindi processi organizzativi) in grado di creare valori, credenze e concetti condivisi e utili per assicurare un grado sufficiente di compattezza e, al contempo, di flessibilità del sistema di conoscenze e capacità interno all organizzazione. Soggetti che dispongono delle competenze necessarie per facilitare i processi collettivi di knowledge integration e di invenzione di nuove conoscenze, capacità e prospettive d azione 33 - soprattutto attraverso l esplicitazione delle percezioni, dei vissuti emozionali, degli insights e delle credenze soggettive e, poi, con la formalizzazione a livello organizzativo dei modelli mentali e degli schemi cognitivi considerati più efficaci Si tratta di uno dei titoli del numero speciale di Newsweek (December 2005 February 2006) dedicato alla knowledge revolution. 30 Cfr. il numero speciale di Neewseek appena citato, alla p Daft (2001, p. 274). 32 Proponendo il concetto di driver epistemico, il riferimento che sottintendo è all episteme tematizzata da Foucault in Les mots et les choses (1966) per alludere - fatte le debite differenze - all insieme delle griglie concettuali, inconsce e anonime, che stanno alla base delle conoscenze (e delle pratiche) di una certa epoca, delle quali costituiscono lo sfondo comune. Il passaggio da una episteme ad un altra avviene attraverso una serie di discontinuità enigmatiche, cioè di rotture radicali ed inspiegabili da parte di chi le vive in quanto vi è immerso, le quali fanno sì che all improvviso le cose non siano più percepite, descritte, enunciate, caratterizzate, classificate e sapute allo stesso modo. 33 Cfr. ad esempio Reich (1991). 34 In proposito cfr. ancora una volta Nonaka e Takeuchi (1997, pp. 33ss.): La difficoltà degli osservatori occidentali a prendere in esame la questione della creazione di conoscenza organizzativa ha un fondamento nell adesione a priori all assunto per cui l organizzazione è una macchina deputata alla elaborazione di informazioni. Questo assunto è profondamente radicato nella storia del management in occidente, da Frederick Taylor a Herbert Simon, e si traduce in una visione della conoscenza come evento necessariamente esplicito, e in qualche misura formale e sistematico. La conoscenza esplicita può trovare espressione numerica e verbale ed essere facilmente comunicata e condivisa in forma di dati grezzi, formule, procedure codificate o assiomi. Essa viene spesso assimilata a un codice informatico, a una formula chimica o a un sistema di regole generali ( ). La rappresentazione della conoscenza nelle imprese giapponesi è, peraltro, radicalmente diversa. Per esse la conoscenza verbale e numerica non è che la punta di un iceberg, la conoscenza essendo in primis un evento tacito, qualcosa cioè di difficilmente afferrabile ed esprimibile. La conoscenza tacita è eminentemente personale e poco formalizzabile, caratteristiche queste che complicano la sua comunicazione ad altri o la sua

11 In particolare, un soggetto organizzativo che assuma il ruolo di driver epistemico si trova ad essere una specie di imprenditore interno equipaggiato con una dose sufficiente di spirito di frontiera (oltre che di committment e di sponsorizzazioni interne ad elevato peso specifico politico-aziendale) tale da consentirgli di generare dinamiche di knowledge sharing così come di knowledge development 35 e, in generale, di coordinare e gestire situazioni di interazione di diverse informazioni, conoscenze e capacità, piuttosto che metodologie di lavoro, tali da facilitare lo sviluppo di nuove conoscenze, capacità, concepts, progetti o prodotti, servizi, sistemi. Il tutto, ça va sans dir, creando le condizioni per governare direttamente il meno possibile e, quindi, per aumentare il tasso di ό riducendo di conseguenza quello di ά. L organizzazione è un fenomeno complesso, non riducibile entro classificazioni risolutive e conclusive: un fenomeno di cui si possono anche avere cognizioni sofisticate ma una comprensione sempre approssimata, parziale, orientata da obiettivi e interessi solo in parte manifesti e manifestabili 36. In questa prospettiva, si può dire che knowledge governance significa non solo ingegnerizzare e presidiare processi e procedure, quanto piuttosto apprendere a creare e gestire conoscenza dotata di valore competitivo. In altri termini, l organizzazione basata sulla conoscenza e knowledge driven è uno spazio (eventualmente fisico, sicuramente culturale) in cui le persone continuano a scoprire le modalità attraverso le quali creano la loro realtà e anche quelle attraverso cui possono modificarla 37 attraverso l attivazione ricorsiva di circoli virtuosi esperienza-condivisione della conoscenzaesperienza, in cui le conoscenze condivise a livello organizzativo diventano base di nuove applicazioni, di nuove esperienze e, così, di nuove conoscenze. condivisione con altri. Essa è una categoria comprensiva nella quale ricadono insight soggettivi, intuizioni e indizi. Essa, infine, ha le sue radici più profonde nell azione e nell esperienza individuale, oltre che negli ideali, nei valori e nelle emozioni personali. Più precisamente, è possibile distinguere due dimensioni di conoscenza tacita. La prima è quella tecnica, che comprende l insieme di abilità e di forze informali difficili da cogliere sussunte nel termine know-how ( ). Nel contempo, nella conoscenza tacita è implicita una dimensione cognitiva rilevante, di schemi, di modelli mentali, di credenze e di percezioni così consolidate da essere diventate assiomatiche. Questa dimensione cognitiva della conoscenza tacita riflette la nostra rappresentazione della realtà (l essere) e la nostra visione del futuro (il dover essere). Nonostante la loro difficile formulabilità, questi modelli impliciti determinano il nostro modo di percepire il mondo circostante. 35 Per certi versi si tratta di una figura organizzativa assimilabile al project leader delineato da Nonaka & Takeuchi (1997, p. 302), anche se non necessariamente sotto il profilo soggettivo il driver epistemico deve provare il particolare piacere a tentare cose nuove ed a prendere iniziative di cui parlano i nostri due autori. In proposito cfr. anche, in termini molto operativi, Coulson-Thomas (2003). 36 Cfr. Kaneklin e Olivetti Manoukian (1990, p. 29). Per Morin (1983, p. 74), oggi sappiamo che tutto ciò che la fisica antica concepiva come elemento semplice è organizzazione. L atomo è organizzazione; la molecola è organizzazione; l astro è organizzazione; la vita è organizzazione; la società è organizzazione. Ma ignoriamo tutto del significato di questo termine: organizzazione. 37 Apprendere a creare e gestire conoscenza dotata di valore competitivo significa non solo poter cogliere le opportunità che si presentano e fornire prodotti e servizi di elevata qualità, ma soprattutto poter creare nuove opportunità, nuovi servizi, nuovi prodotti.

12 L organizzazione lavorativa knowledge driven si configura quindi come una dimensione cognitiva e sociale caratterizzata da processi in costante evoluzione, dove conoscere non vuol dire tanto riconoscere, cioè apprendere qualcosa di dato e di esterno a noi, quanto piuttosto percorrere le molteplici ways of worldmaking che possono consentire di creare e costruire non solo nuovi prodotti, ma nuovi modi di pensare e di agire, quindi nuovi orizzonti e scenari di senso all interno dei limiti e delle forme consentite dalla struttura organizzativa entro cui si opera. Questo tipo di organizzazione apre e genera, dunque, una dimensione in cui le persone si ritrovano immerse in mondi di pensiero e, al contempo, di azione che a loro volta possono generare nuovi mondi: un po come vivere nel ό (logos) eracliteo dove il divenire e il cambiamento generano l innovazione continua, che, per chi lavora nelle organizzazioni basate sulla conoscenza, si configura come un processo di ricreazione del mondo - alla luce di un ideale o di una visione particolari, distintivi della cultura organizzativa entro cui si opera. Riferimenti bibliografici Abbagnano N., Dizionario di filosofia, Utet, Torino, Actis Perinetti L., Per una nuova filosofia dell età industriale, in Tecnica e organizzazione, Amidon S., Il capitale umano. Romanzo, Mondatori, Milano, Argyris C. & Schön D.A., Apprendimento organizzativo. Teoria, metodo e pratiche, Guerini e Associati, Milano, 1998 Barnard C.I., The functions of the executive, Harvard University Press, Cambridge Mass., Becker G., Human capital: a theoretical and empirical analysis with special reference to education, National Bureau of Economic Research, New York, Becker G., Investment in human capital: a theoretical analysis, in Journal of Political Economy, Becker G., The economic approach to human behavior, University of Chicago Press, Chicago, Bell D., The social framework of the information society, in Dertouzos M.L. & Moses J. (eds.), The computer age: a twenty-year view, The MIT Press, Cambridge Mass., Berger P. & Luckmann T., The social construction of reality, Anchor, Garden City, Bettiol C., On intellectual capital: exogenous and endogenous complexity, paper prepared for the Intellectual capital stream, IV International Critical Management Studies Conference, University of Cambridge, Bion W., Esperienze nei gruppi, Armando, Roma, Bonazzi G., Il cambiamento del paradigma organizzativo nel 20 secolo: alcune ripercussioni sulle convinzioni profonde, in La Rosa M. (a c.), op. cit., Borum F. & Strandagaard-Pedersen J., Understanding the IT people, their subcultures, and the implications for management of technology, in Borum F. & Kristensen P.H. (eds.), Technological innovation and organizational change: Danish patterns of knowledge, networks and culture, New Social Science Monographs, 1989.

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14 Michaud C. & Thoenig J.C., Il management cognitivo, Franco Angeli, Milano, Miggiani F. (a c.), Learning organization. Idee e sistemi per lo sviluppo aziendale nella società della conoscenza, Guerini e Associati, Milano, Minguzzi P., La gestione della conoscenza nelle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, Montironi M. & Genova M. (a c.), Knowledge development. Casi e strumenti concreti, Franco Angeli, Milano, Morgan G., Images. Le metafore dell organizzazione, Franco Angeli, Milano, Morin E., Il metodo, Feltrinelli, Milano, Moroni S., L ordine sociale spontaneo. Conoscenza, mercato e libertà dopo Hayek, Utet, Torino, Nonaka I. & Takeuchi H., The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dell innovazione, Guerini e Associati, Milano, North D.C., Understanding the process of economic change, Princeton University Press, Princeton, Novarese M., Mercato, impresa e imprenditore in Hayek, paper presentato al convegno Complessità della società e complessità dei saperi, Alessandria, 1989, ripubblicato nella newsletter Logos Online News & Views, n. 1, OECD, The knowledge-based economies: a set of facts and figures, Oecd, Paris, Panzarani R. (a c.), Gestione e sviluppo del capitale umano, Franco Angeli, Milano, Polanyi M., The tacit dimension, Routledge & Kegan Paul, London, Porter M., The competitive advantage of nations, The Free Press, New York, Prahalad C.K. & Hamel G., The core competencies of the corporation, in Harvard Business Review, Quinn J.B., Intelligent entreprise: a knowledge and service based paradigm for industry, The Free Press, New York, Reich R.B., The Work of Nations, Knopf, New York, Riboud M., Accumulation du capital humain, Economica, Paris, Rifkin J., L era dell accesso, Mondatori, Milano, Rizzello S., Towards a cognitive evolutionary economics, working papers, Dipartimento di Economia Cognetti De Martiis Università di Torino, Robilant E., Ordini statici e ordini dinamici nella società complessa, paper presentato al convegno Complessità della società e complessità dei saperi, Alessandria, 1989, ripubblicato nella newsletter Logos Online News & Views, n. 1, Rullani E., La fabbrica dell immateriale. Produrre valore con la conoscenza, Carocci, Roma, Schein E., Culture d impresa, Cortina, Milano, Schultz T.W., Capital formation by education, in Journal of Political Economy, Schultz T.W., Investing in people: the economics of population quality, University of California Press, Berkeley, Schultz T.W., Reflections on investment in man, in Journal of Political Economy, Schultz T.W., The emerging economic scene and its relation to high school education, in Chase F.S. & Anderson H.A. (eds.), The high school in a new era, University of Chicago Press, Chicago, Senge P., The fifth discipline: the art and practice of the organizational learning, Doubleday Courrency, New York, Senge P., The Mit Center for Organizational Learning, paper, Cambridge Mass., Simon H., Le scienze dell artificiale, Il Mulino, Bologna, Stalk G., Evans P. & Shulman L.E., Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy, in Harvard Busines Review, Stewart T. A., La ricchezza del sapere.l organizzazione del capitale intellettuale nel XXI secolo, Ponte alle Grazie, Firenze, Teece D.J., Pisano G. & Shuen A., Dynamic capabilities and strategic management, paper, Center for Research Management, University of California, Berkeley, Tomassini M., Alla ricerca dell organizzazione che apprende, Edizioni Lavoro, Roma, Venzin M., Von Krogh G. & Roos J., Future research into knowledge management, in Von Krogh G., Roos J. & Kleine D. (eds.), Knowing in firms, Sage, London, Vittadini G. (a c.), Capitale umano. La ricchezza dell Europa, Guerini e Associati, Milano, Weick C., La psicologia sociale dei processi organizzativi, Isedi, Torino, Wittgenstein L., Libro blu e libro marrone, Einaudi, Torino, 1964.

15 Knowledge Governance und ihr Umfeld: die nahe Zukunft der Managertätigkeit von Fernando Salvetti 1. Es wird immer zu viel gesteuert Es wird immer zuviel gesteuert, oder man sollte zumindest diesen Verdacht hegen. Es wäre von daher gut, die Kunst zu entwickeln, mit möglichst wenig Steuerung auszukommen. Liberalismus/Freihandel als Handlungsrichtlinie in den Organisationen für die Lenkung des Wissens und noch allgemeiner der Kompetenzen und des Human- und intellektuellen Kapitals? Ja, so ist es. Liberal zu sein ich sage dies der Definition eines unverdächtigen und außerhalb des Getümmels befindlichen Gelehrten, Michel Foucault, folgend bedeutet, progressiv zu sein, im Sinne einer ständigen Anpassung der gesetzlichen (und damit der Regierungs- und Organisations-) Ordnung an die wissenschaftlichen Entdeckungen, an die Fortschritte der Organisationen und einer Anpassung der ökonomischen Techniken an die Veränderungen der Gesellschaftsstruktur, an die aktuellsten Erfordernisse 1. Ich bin davon überzeugt, dass es einer Form der kritischen Reflektion der pratique gouvernementale bedarf. Zu Gunsten einer minimalen Lenkung als Funktionsprinzip der knowledge gouvernance in den Firmen und generell in den Organisationen, die in Fortbildung, Kompetenzentwicklung, Systeme und Instrumente der Steuerung und Entwicklung des Humankapitals investieren: knowledge management und sein Umfeld. Wer lenkt (einen Staat, eine Stadt, eine Firma...) nimmt nie genügend wahr, dass er riskiert, zu viel zu lenken. Die minimale Steuerung ist die Kunst so wenig wie möglich zu steuern, zwischen einem Minimum und einem Maximum, indem man sich eher am Minimum als am Maximum orientiert 2. Aber warum dieser Aufruf zu einer Selbstbeschränkung des Steuerungsprinzips im Bereich der knowledge governance, d.h. der Lenkung des Human- und intellektuellen Kapitals? In den nächsten Abschnitten findet sich eine innerhalb von Organisationen mögliche und praktikable Antwort. 1 Foucault (2001, 820 ff; 2005, Seiten 135 und 265): Je serais tenté de voir, dans le liberalisme, une forme de réflexion critique sur la pratique gouvernementale». Foucault hat sich nicht ausdrücklich mit Wissenssteuerung in Organisationen befaßt, aber die Perspektiven, die seine Studien eröffnen, erscheinen mir interessant. Im allgemeinen zu Foucault und dem Management vgl. McKinlay & Starkey (1998), während ich im Hinblick auf seine Analyse des Liberalismus auf den kürzlich erschienen Artikel von Deschene (2005) verweise. Alle folgenden Zitate wurden übersetzt. 2 Foucault (2005, Seiten 29 und 36)

16 2. Wissensgesellschaft und Managertätigkeit In der Wissensgesellschaft scheinen die Spitzenwerte an Effizienz und Wirkung in den Organisationen zu finden zu sein, die auf Netzwerkmodellen basieren und in der Lage sind, die Wandelbarkeit des äußeren Umfelds mit einem gehobenen Ausmaß an Kreativität und Flexibilität vorwegzunehmen. In einer vorwiegend immateriellen Wirtschaft, die auf Kenntnisse und Informationen ausgerichtet ist, finden wir unter den leistungsstärksten Organisations-(und auch Arbeits-) modellen Konfigurationen, die auf Kollagen, Patchworks oder Netzwerke verweisen, die die Hierarchie als Form der Koordination und Kontrolle reduzieren und wo hingegen die dezentrierte Integration und das Netzwerk zu den wichtigsten Antriebskräften der Organisation werden 3. Einer der wichtigsten Faktoren, um sich im Wettbewerb der Organisationen abzuheben, besteht in der Fähigkeit, die (längst berühmten, aber nicht unbedingt verbreiteten) immateriellen Aktivposten zu kultivieren und wachsen zu lassen: Intelligenz, Erfahrung, Imagination, und, allgemeiner gesagt, die soft skills und zwar zusätzlich zu den speziellen und übergreifenden Kompetenzen, zum Know-How und zum Know-What 4. In der knowledge & connected society und in den Szenarien der knowledge economy, um nur einige der Bezeichnungen zu nennen, die oft verwendet werden, um über unseren Alltag und unsere nahe Zukunft zu sprechen, zählen Kenntnisse, Fähigkeiten und Imagination sowie das Arbeiten im Netzwerk durch das Teilen von Erfahrungen, Fähigkeiten und Kenntnissen bzw. die Fähigkeit zu lernen mehr als physisches, technologisches und finanzielles Kapital, das traditionellerweise im Zentrum der ökonomischen und organisationsbezogenen Szenarien steht. In den aktuellen Szenarien ist die grundlegende wirtschaftliche Ressource nicht mehr (oder nicht nur) das finanzielle Kapital oder die Arbeit und noch weniger sind es die natürlichen Rohstoffe, sondern vielmehr die Beziehungen, die Kenntnisse und das Human- und intellektuelle Kapital 5. 3 Vergleiche zum Beispiel Drucker (1993), Hatch (1997), Hassard & Parker (1993), Borum & Strandagaard-Pedersen (1989, 219 ff), Bell (1981), Linstead (2004), außerdem die zahlreichen und interessanten Denkanstösse, in Nummer 100/2005 der Sociologia del lavoro, die den neuen ökonomischen, Organisations- und Arbeitsparadigmen und - szenarien gewidmet sind: insbesondere die Artikel von Bonazzi (220, 24 ff), Butera (2005, 45ff), DeMasi (2005, 81 ff) und LaRosa (2005, 199 ff). 4 Die Liste der immateriellen Aktivposten kann noch fortgesetzt werden: brand equity und Ruf, Strategieausführung, Innovationskultur, Ideen und Beziehungen, berufliche Qualifikationen, technologische Kompetenzen, Talente, Fähigkeiten, das Teilen von Leitwerten und Verhaltensrichtlinien, die aus der Zugehörigkeit zu fachspezifischen und qualifizierten Berufsgruppen abgeleitet werden, und vielleicht auch die Beziehungen auf Augenhöhe mit den Angehörigen der besten internationalen Berufsgruppen der guten Gepflogenheiten. 5 Um einen allgemeinen Überblick über diese Themen zu erhalten vgl. z.b. die Veröffentlichungen der OECD (1999) und die Studien von Lipparini (2002, 1998), Rullani (2004), Vittai (2004), Cravera, Maglione Ruggeri (2001), Rifkin (200, 69ff), Stewart (2002), Michaud & Toenig (2004), Guida & Berini (2000), Riboud (1978), Porter (1989), Prahalad & Hamel (1990), Stalk, Evans & Shulman (1992, 57ff.), Eppler (2003), Davenport & Prusak (1998), Panzarani (2004), Bettiol (2005), Low & Cohen Kalafut (2002). In den letzten Jahren wird besonders viel über das Human- und

17 Peter Drucker hat in den frühen sechziger Jahren (des vorherigen Jahrtausends, könnte ich, um meiner Aussage Nachdruck zu verleihen, sagen) von knowledge work gesprochen, aber erst in den letzten Jahren haben die Manager begonnen, Wissen und Kompetenzen als strategische Ressourcen zu betrachten, die sie auf die gleiche Weise lenken müssten wie die Kassenströme, die menschlichen Ressourcen und die Rohstoffe. Insbesondere für die Organisationen, die darauf bedacht sind, learning organisations zu sein, bzw. kognitive Systeme 6, die in der Lage sind, das Wissen und die Verhaltensweisen derjenigen, die ihnen angehören, zu strukturieren, wird knowledge governance zu einem strategischen (und damit kritischen) Ziel 7. Tatsächlich erfordert die knowledge economy flexible Organisationsmodelle, die auf einen ständigen Austausch mit dem Kunden und auf Qualitätskontrolle abgestellt sind, basierend auf einem intensiven Gebrauch der Wissensressourcen. Es werden besondere Fähigkeiten der Interaktion mit der Außenwelt benötigt, Fähigkeiten zur Schaffung und Wiederaufarbeitung von Wissen, zur Verbindung der kognitiven Dimension mit der des Verhaltens in den Handlungen der Einzelnen und der Gruppen in operativen Situationen 8. Vor allen Dingen in den Bereichen, die durch Produkte von oft kurzer Lebensdauer gekennzeichnet sind, durch instabile Konsumbedürfnisse und durch Märkte, die immer weniger in regionalen oder nationalen Termini definiert werden, ist die Konkurrenz vergleichbar mit einem Bewegungskrieg, im Zuge dessen der Wettbewerbsvorteil von der Fähigkeit abhängt, Markttendenzen zu antizipieren und schnell auf die sich entwickelnden Bedürfnisse der Kunden zu reagieren. So sehr, dass eines der Kriterien, die verwendet werden, um erfolgreiche competitors herauszufinden, darin besteht, diejenigen zu betrachten, denen es gelingt, sich am schnellsten innerhalb und außerhalb der Produkte, der Märkte und in einigen Fällen auch gesamter Wirtschaftszweige zu bewegen. Um es mit anderen Worten auszudrücken: das Herzstück der Strategie einer Organisation liegt nicht in der Struktur seiner Produkte und der intellektuelle Kapital geschrieben, ab es handelt sich dabei um ein Thema, das bereits in der Vergangenheit in unterschiedlichen Richtungen erforscht worden ist: dies ist nicht der Ort für einen bibliographischen Exkurs, auch wenn es mir dennoch opportun erscheint, auf die Abhandlung von Foucault (2005, 176ff.) hinzuweisen, die er während seines Kurses am Collège de France 1979 sur la naissance de la biopolitique ausgeführt hat, in der er der als Wirtschaftsverhalten verstandenen Arbeit, ihrer Zerlegung in Kapital-Kompetenz und Ertrag, der Neudefinierung des Homo oeconomicus als Unternehmer seiner selbst und schließlich dem Begriff des Humankapitals mit den Elementen, aus denen es sich zusammensetzt, eine besondere Aufmerksamkeit geschenkt hat. In dieser Richtung erweist sich der Vergleich mit den inzwischen klassischen Studien von Schultz (1958; 1960, 571ff.; 1962, 1ff.; 1981) und Becker (1962, 9ff.; 1964; 1976) als besonders interessant, so wie auf einer ganz anderen Ebene die Lektüre des Romans, den Amidon (2005) zu diesem Thema geschrieben hat. 6 Diesbezüglich die inzwischen klassischen Studien von Simon (1988), aber unter Berücksichtigung der Kritiken von Nonaka & Takeuchi (1997, S. 75), denen zufolge ihm sein kartesianischer Rationalismus das Verständnis von wichtigen Dimensionen wie dem von Barnard (1938) thematisierten Verhaltenswissens und dem stillen Wissen von Polanyi (1966) verunmöglicht hat. Für einen aktuellen Überblick zu diesen Themen vergleiche auch North (2005) und Rizzello (2003). Im allgemeinen können zum Thema learning organization Senge (1990 e 1992), Argyris & Schön (1998), Tomassini (1993), Miggiani (1994) besonders nützlich sein. Genauso nützlich die Kritiken und Kontrapunkte von Nonaka & Takeuchi (1997, 35ff.). 7 Bezüglich des Wissensmanagements sowie der learning organisations sind die Stimmen und Meinungen offensichtlich vielfältig und weichen genügend von einander ab, um eine weitreichende Debatte anzuregen: vgl. Daft (2001, 271 ff) für eine Synthese, Quagli (2001), Garvin (1998, 47ff), Venzin, Von Krogh & Ross (1998). Vgl. Montironi Genova (2004) für Fallpräsentationen und Erfahrungen zum Knowledge Development in italienischen Organisationen, während für eine systematische Analyse des Themas der Wissenssteuerung in Organisationen der Text von Minguzzi (2006) sehr interessant ist, da er auf dem neuesten Stand ist und auch durch eine vergleichende Studie (Italien-Frankreich) anhand von Fallstuden vertieft. 8 Tomassini (1993, S.11)

18 Märkte, sondern in ihrer dynamischen Fähigkeit und damit in der Dynamik ihrer Verhaltensweisen 9. Vom Organisations- und Leitungsstandpunkt aus ergeben sich die kritischen Punkte aus der gegenseitigen Abhängigkeit von Wissen und Verhaltensweisen, von individuellem und kollektivem Wissen, von Routine und Innovation. Die Managertätigkeit der nahen Zukunft wird mehr als heute durch die Entwicklung des Human- und intellektuellen Kapitals gekennzeichnet sein: Schaffung von Organisationswissen, Lenkung und Entwicklung des Wissens, der Fähigkeiten und Fertigkeiten, um sie innerhalb und außerhalb der Organisationen zu verbreiten und in Produkte, Dienstleistungen und Systeme umzusetzen Die soziale Konstruktion der Kenntnisse und Fähigkeiten Il problema di come emerge un sistema di conoscenza è lo stesso di come è creato ogni bene collettivo (Das Problem, wie ein Wissenssystem entsteht, gleicht dem der Schöpfung jeglichen Kollektivguts) 11 : die Worte stammen von Mary Douglas, einer Anthropologin, die sich damit befasst, die Beziehungen zwischen individuellem Verstand, Kultur und Gesellschaft zu untersuchen. Der Wissenserwerb ist eine der menschlichen Aktivitäten, die in höchstem Maße der sozialen Konditionierung ausgesetzt ist und Wissen ist eine soziale Struktur 12 und damit also ein Kollektivgut 13. Als Individuen haben wir eine (sehr) begrenzte Rationalität, und wenn wir Organisationen bilden, dehnen wir auf einer ersten Ebene die Grenzen unserer Fähigkeit, Informationen zu finden, zu verarbeiten und zu steuern, aus. Auf einer zweiten Ebene gelingt es uns, über das Organisieren neue Informationen, Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen zu erzeugen, die nützlich sind, um Lösungen für unsere Arbeitsprobleme zu finden bzw. neu zu definieren. Auf einer dritten Ebene durchlaufen wir mittels dieser Aktivitäten Wege, die es uns erlauben, wenn sie nicht unterbrochen werden, unsere ways of worldmaking 14 herauszufinden: d.h. sie erlauben es uns die Modalitäten herauszufinden, mit denen wir unsere eigenen Organisations- und Markt-Wirklichkeiten schaffen, innerhalb derer wir tätig sind. Hier ist also die Schlüsselstelle: die soziale, intersubjektive Konstruktion der Wirklichkeit 15. Um es mit anderen Worten zu sagen: die Organisation malt sich ihr eigenes Szenarium, sie 9 Stalk, Evans Schulman (1992, S.62), Teece, Pisano & Shuen (1991), Nonaka & Takeuchi (1997, S.87). 10 Vgl. z.b. Nonaka & Takeuchi (1997, S.27 und 300), denen zufolge in einer nicht allzu fernen Zukunft das Topmanagement nicht mehr ausschließlich nach den Kriterien der wirtschaftlichen Performance beurteilt werden wird, sondern auch auf der Grundlage der Qualität der Vision vom Wissen, die es anderen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation anzubieten weiß. Wie auch Quinn (1992) erinnert: die Fähigkeit, das intellektuelle Kapital zu steuern, ist in unserer Epoche schnell zu einer für die Führungsperson kritischen und sie auszeichnenden Fähigkeit geworden. 11 Douglas (1990, S.81) 12 Wie z.b. Fleck (1983, S. 101). Ein offensichtlich grenzenloses Thema: Ich persönlich finde als Orientierungshilfe nützlich die Abschnitte Kenntnis und Epistemologie im Wörterbuch von Abbagnano (1988), antropologia della conoscenza (Anthropologie des Wissens) von Elkana (1989), la sociologia della cultura (die Kultursoziologie) von Griswold (1997) und la storia sociale della conoscenza (die Sozialgeschichte des Wissens) von Burke (2002). Im Hinblick auf die Firmenorganisation im Besonderen kann die Zusammenfassung zum Knowledge Management von Daft (2001, 271ff.) nützlich sein. 13 Douglas (1990, S. 46). 14 Zu den ways of worldmaking vgl. Goodman (1978) und Douglas (1990, 43ff.). Vgl. auch De Geus (1988). 15 An dieser Stelle ist es ein Muss mindestens einen Klassiker zu nennen: Berger & Luckmann (1967)

19 beobachtet es mit dem Fernglas und versucht, einen Weg in der Landschaft zu finden 16. Es ist ausreichend, daran zu erinnern, das auch die elementarste Idee unserer Logik, die der Ähnlichkeit, von der sozialen Interaktion abhängt 17. Offensichtlich macht es der Umstand, dass die Bedeutungen der Dinge, und allgemein gesagt, der Realitätsbilder kollektiv sind, d.h. mit den anderen Personen geteilt werden, die in die gleiche Kultur eingetaucht leben, und durch soziale Interaktion erlernt werden, schwierig zu verstehen, da wir im Netz von Bedeutungen gefangen sind, das wir selber gewebt haben 18. Die Wissenssysteme sind eine sozial gebildete Wirklichkeit, da sie Netzwerke von solchen sind, die Bedeutungen teilen: Wenn man insbesondere Organisationen betrachtet, kann man sagen, dass die Wirklichkeit nicht so sehr durch die Bedingungen der physischen oder natürlichen Welt dargestellt wird, sondern vielmehr durch Beziehungen und interpersonelle Übereinkünfte definiert wird. Und sozial erschaffene Einheiten existieren nur so lange, wie ihre Mitglieder denken, dass sie existieren und sich entsprechend verhalten. In den Organisationen gibt es also eine Ebene expliziten Wissens, das numerisch oder verbal ausgedrückt und in Form von Prozeduren, Formeln und Axiomen leicht kommuniziert und geteilt werden kann. Aber es besteht auch eine wichtige Ebene des impliziten Wissens, das schwerlich formalisiert werden kann, wie z.b. die Bezugswerte oder noch einfacher alle Fähigkeiten, die zusammengenommen als Know-How bezeichnet werden. Und dieses implizite Wissen weist eine besonders bedeutsame kognitive Dimension auf, die aus Schemata, mentalen Modellen, Überzeugungen und subjektiven Wahrnehmungen besteht, die so konsolidiert sind, dass sie als Axiome betrachtet werden können da diese impliziten Modelle trotz der Schwierigkeit, sie auszudrücken, die Art und Weise bestimmen, wie wir die Umwelt wahrnehmen. Um die Dynamiken zu verstehen, die die Netzwerke derer, die Bedeutungen teilen, hervorbringen, die Normen und die Bezugswerte, die Formen und die Praktiken, mittels derer Überzeugungen, Gefühle, Bedeutungen, Werte und Handlungsprinzipien ausgedrückt, bestätigt, kommuniziert und respektiert (oder gebrochen) werden, muss man die stillen und impliziten Annahmen berücksichtigen, die häufig unbewusst sind und dazu beitragen, wie die Mitglieder einer Organisation wahrnehmen, denken und fühlen 19. Wissen ist also ein komplexes und vielseitiges Objekt: neben dem verbalen (oder zumindest verbalisierten und erzählten) oder numerischen Wissen finden wir subjektive Einsichten, Intuitionen, mentale Modelle, Überzeugungen, Wahrnehmungen und die verschiedenen Formen dessen, was gewöhnlich als implizites Wissen 20 bezeichnet wird und das uns daran erinnert, dass wir mehr wissen und zu tun verstehen, als wir auszudrücken vermögen und außerdem, dass das wertvollste Wissen nur schwerlich auf direktem Wege, das wir im Westen gewöhnlich auf den kartesianischen Rationalismus zurückführen, beigebracht und vermittelt werden kann. 16 Vgl. Weick (1993, S. 193). 17 Wie Douglas (1990, 96ff.) unterstreicht. 18 Andere Klassiker: Geertz (1987, 6ff.) und Bruner (1992). 19 Vgl. z.b. corporate culture survival guide von Schein (2000). 20 Außer dem Klassiker Polanyi (1966), der u.a. für einen der bedeutendsten Vertreter der österreichischen Wirtschaftsschule gehalten wird, vgl. Nonaka & Takeuchi (1997, 68ff.), Hayek (1945) unterstrich als Pionier die Bedeutung des stillen Wissens, die spezifisch ist für den Kontext und die Besonderheit der räumlich-zeitlichen Bedingungen, es gelang ihm jedoch nicht, vollständig die Bedeutsamkeit des Konversionsprozesses des kontextspezifischen Wissens, das in hohem Maße still ist, in explizites Wissen zu erfassen. Vgl. auch Daft (2001, S. 273): Das explizite Wissen (das Wissen was ) ist dasjenige, das kodifiziert, in schriftliche Form gebracht und übermittelt werden kann, während das implizite oder stille Wissen (das Wissen wie ) oft sehr schwer in Worte zu fassen ist, da es auf persönlicher Erfahrung, approximativen Regeln, Intuition und subjektiven Urteilen, praktischen Kompetenzen und kreativen Lösungen basiert.

20 Das, was an jeglicher Pyramide bedeutsam ist, findet man nicht, indem man ihre Spitze erklimmt, sondern indem man die Wege herausfindet, die zu den Schätzen führen, die in ihrem Inneren versteckt sind. Die knowledge economy scheint diejenigen Organisationen zu begünstigen, die als Netzwerk strukturiert und damit in der Lage sind, die Wandelbarkeit der äußeren Umgebung mit Hilfe von großer Kreativität und Flexibilität vorwegzunehmen. Die flexiblen Organisationen können vor allem Dank der Entwicklung dieses speziellen Wettbewerbsfaktors, der aus dem Wissen und den jeweiligen, distinktiven Kompetenzen der unterschiedlichen Firmenkulturen besteht, effizient und proaktiv in ihren Bezugsmärkten sein. Und damit sich Organisationen in diese Richtung bewegen können, müssen sie sich in kleine und mittlere Produktiveinheiten untergliedern, die auf interfunktionellen Teams, die selbstverwaltet sind 21, basieren, benötigen sie die Implementierung von integrierten, informatischen Netzwerken, des weiteren die Fähigkeit, mit dem Kunden eine tendenziell stabile Beziehung aufzubauen auch dank der Informationstechnologie und der Digitalisierung - und last but not least den aktiven Gebrauch des Gehirns der größtmöglichen Zahl an verfügbaren Personen. 4. Kosmos und Taxis Die Organisation ist kein absolutes Konzept, so wie das Organisieren nie nur in eine Richtung verläuft, da es die Möglichkeit impliziert, eine Strategie und eine Anzahl von operativen Taktiken zu erarbeiten, um zu versuchen, die Produktivität der Personen, die arbeiten, sicher zu stellen (möglichst ohne dabei das Wohlergehen zu vergessen). Es gibt keine Organisationsrezepte, die einzigartig und mit Sicherheit effizient sind und dabei in jedem Kontext verwendet werden können. Vor allem gibt es keine idealen Organisationen. Aber es gibt effiziente Organisationen, die in der Lage sind, Erfolgsstrategien in komplexen und ständig in Veränderung begriffenen Kontexten zu erarbeiten und in die Praxis umzusetzen. Organisationen, die immer weniger gelenkt werden durch eine Führungsspitze, die die Aufgabe hat, die strategische Richtung vollständig zu kontrollieren, und die immer mehr geführt werden von Leadern, die in der Lage sind, die Aktivitäten und Prozesse nicht nur der internen Arbeitsgruppen, sondern auch außerhalb der traditionellen Organisationsgrenzen zu beeinflussen und zu kanalisieren, um so durch verschiedene Strategien der Zusammenarbeit die operativen Teams anderer Strukturen, die im Netzwerk miteinander verbunden sind und mit denen es gemeinsame Interessen und Ziele gibt, zu integrieren. Organisationen, die darauf ausgerichtet sind, den Unternehmergeist, die ständige Innovation und interne Kulturen zu fördern, die durch die Neigung zur Veränderung gekennzeichnet sind. Also Organisationen, denen es gelingen muss, motivierende und zufriedenstellende Arbeitsbedingungen zu schaffen, die versuchen müssen, die Personen gut zu behandeln, damit diese Lust zum Handeln haben, zum Handeln innerhalb der Organisation und nicht irgendwo anders. Mit anderen Worten: immer weniger ά (taxis), d.h. eine durch streng rationale Planung geschaffene Ordnung und rigide Kontrolle von oben nach unten, und immer mehr ό (cosmos), spontane Ordnung, die sich autogeneriert, da sie aus dem Inneren des selben 21 Zum Wert der Gruppe und zum Gruppenverhalten in der Industriegesellschaft vgl. die interessanten Seiten von Actis Perinetti (1956), die viele der Themen vorwegnehmen, die die italienische Fachliteratur erst in der Folge zu entwickeln wusste.