LES COMPETENCES DU GESTIONNAIRE DE PROJET : L ASPECT CULTUREL DE LA QUESTION

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1 LES COMPETENCES DU GESTIONNAIRE DE PROJET : L ASPECT CULTUREL DE LA QUESTION Houda Elloumi Programme de Maîtrise en Gestion de Projet, UQO RÉSUMÉ Le métier du gestionnaire de projet (GP) est à la fois passionnant et complexe, nécessitant de nombreuses compétences ainsi qu une capacité d adaptation, surtout dans un milieu culturel différent et ce, pour être efficace et par conséquent mener à bien un projet. De ce fait, l efficacité des personnes confrontées à une équipe multiculturelle ou affectées à des projets internationaux dépend non seulement de leurs compétences techniques mais aussi dans une large mesure des compétences interculturelles, c'est-à-dire leurs qualités personnelles, dont la capacité d adaptation et de collaboration dans un milieu culturel différent. Forte de ce constat, cette recherche s articule dans cette optique et se propose d étudier précisément la relation existant entre la compétence interculturelle du GP et son efficacité en situation interculturelle. Afin de définir les facteurs de relation entre la compétence interculturelle et l efficacité en situation interculturelle du GP, nous avons effectué cinq entrevues avec des GP. Certains facteurs, tel que la perception de la personne, sont les mêmes que ceux définis par des auteurs et théoriciens. D autres facteurs, comme le collectivisme et la féminité, ont émergé lors des entrevues. Cette recherche propose des pistes très intéressantes pour des recherches futures.

2 PROBLÉMATIQUE DE LA RECHERCHE Les experts en gestion de projet s accordent à souligner que pour être efficace et par conséquent mener à bien un projet, le GP doit posséder un certain nombre de compétences, dont une capacité d adaptation surtout lors du travail avec un milieu de diverses cultures. La lecture des ouvrages, des bibliographies et de quelques revues nous a permis de mettre en place les grands éléments de notre problème qui s articule autour de deux concepts (les compétences du GP et la compétence interculturelle) qu il convient de définir. Avant d aborder la notion de «compétences du GP», il nous paraît approprié de définir la compétence. L auteur Labruffe (2005) définit la compétence comme étant «un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire relatifs à un domaine de connaissances spécifique». (p.56) Labruffe (2005) définit également les termes «savoir», «savoir-faire» et «savoir faire-faire», comme suit : Savoir : tout ou partie d une connaissance théorique concernant la totalité d un sujet comme celle d une simple unité (exemple : connaît l écriture égyptienne). Savoir-faire : exercice de tout ou partie des techniques, des pratiques et des modes d emplois relatifs à un savoir (exemple : décrypte les hiéroglyhes égyptiens et sait écrire un texte). Savoir faire-faire : procédure qui permet d expliquer, d enseigner et de contrôler l exécution d un savoir-faire ou la connaissance d un savoir 90

3 (exemple : enseigne l écriture égyptienne, les symboles de décryptage). (p.57) Après avoir défini le concept général de la «compétence», nous entamons le sujet de notre recherche sur les compétences du GP. Une revue de la documentation sur ce sujet montre que plusieurs auteurs ont traité cette question. Comme il est difficile de présenter la liste exhaustive des définitions des différents auteurs, nous nous sommes limitées à la définition de l auteur Loufrani (2006) qui répond le mieux, à notre humble avis, à notre question générale. Loufrani (2006) se réfère à trois experts du management de projet Garel, Giard et Midler qui définissent quatre types de compétence que doit mobiliser un GP : La compétence instrumentale du pilotage de projet : une maîtrise minimale des principales instrumentations d analyse d un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire. On peut ainsi citer parmi elles les formalismes d analyse fonctionnelle et de décomposition en tâches, les outils d ordonnancement (diagrammes de Gantt, PERT), le contrôle des coûts par la valeur acquise, etc. Le rôle des institutions professionnelles (tels que l Association Francophone de Management de Projet AFITEP ou le Project Management Institute - PMI) est capital dans la diffusion du modèle instrumental de gestion de projet. La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet : un GP purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s il ne peut débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu il coordonne. On ne lui demande pas évidemment d être un expert de tous les problèmes techniques débattus sur le projet, mais une maîtrise minimale des principales techniques mises en œuvre dans le projet est nécessaire pour ne pas se faire «rouler dans la farine» et pour construire sa légitimité dans les débats techniques. La compréhension des spécificités du projet et l adhésion à ses objectifs : manager un projet requiert une compétence qualifiée d historique, laquelle se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. En effet, la connaissance fine des éléments historiques d un projet est une compétence en soi, qui ne s acquiert que par une participation et une implication du GP de bout en bout. Un nouveau 91

4 GP, arrivant en cours de projet, est de fait «incompétent», tout simplement parce qu il n a pas vécu toute la période antérieure à son arrivée et ne connaît donc pas l histoire quotidienne accumulée depuis la date de lancement. La compétence sociale : la majorité des ouvrages en management de projet insistent sur l importance des compétences de communication et de leadership du manager de projet. En fait, la principale difficulté qui se présente au GP est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n a pas forcément de pouvoir formel. Dès lors, le carnet d adresses ou le réseau qu il a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables. (p.1) Le GP est souvent entouré dans son travail par un milieu de cultures différentes et ce, pour deux raisons : (1) la société canadienne est par définition une société multiculturelle. Le Canada reçoit en effet entre 200 et 250 milles immigrants chaque année. Parmi eux, il y aura sans nul doute des GP ou des personnes qui évolueront dans le cadre de la gestion de projet. (2) de nos jours, les GP sont de plus en plus appelés à gérer et à développer des projets à l internationale. Dans ce contexte de mosaïque culturelle amenant parfois des incompréhensions, des malentendus, le GP a tout intérêt à maîtriser l aspect culturel et à utiliser la compétence interculturelle. Cette dernière, également présentée par des auteurs sous d autres vocables tels que «la compétence en communication interculturelle», «la compétence d intercompréhension», etc., est définie par Bennett (1999) comme étant : la capacité d interpréter les actes de communication intentionnels (paroles, signes, gestes) et inconscients (langage du corps) et les coutumes d une autre personne issue d une culture différente de la notre. L accent est mis sur l empathie et la communication. Le but est de prendre conscience que, 92

5 à partir de leur propre culture, les gens font des suppositions à propos des comportements et des croyances des gens d autres cultures. (p.436) Les définitions des deux concepts (compétences du GP compétence interculturelle), ci-haut présentées, permettent d identifier plusieurs axes de recherche en rapport avec notre problème général (Pour être efficace et par conséquent mener à bien un projet, le GP doit posséder un certain nombre de compétences, dont une capacité d adaptation surtout lors du travail avec un milieu de diverses cultures). Chacun de ces axes conduit à la formulation d une question générale de recherche. Nous avons choisi de nous concentrer sur la question générale suivante : Quelle est la situation du GP lorsqu il est confronté à une équipe multiculturelle, que ce soit au Canada (la société canadienne étant par définition multiculturelle), ou/et à l internationale? Afin de répondre à notre question générale de recherche, nous avons essayé dans cette partie d approfondir notre recherche, de l affiner et de la diriger vers une bibliographie spécialisée. Suite à une revue de la documentation scientifique, nous avons relevé quelques articles et livres portant sur ce thème. Dans un premier temps, nous mettrons l accent sur la situation du GP lorsqu il est confronté, au Canada même, à une équipe multiculturelle. Dans une phase ultérieure, nous donnerons une clarification sur la situation du GP destiné à l internationale. Sachant que dans nos analyses, nous nous concentrerons exclusivement sur la situation du GP lorsqu il est confronté, au Canada même, à un contexte multiculturel. 93

6 GP confronté, au Canada même, à une équipe multiculturelle Une mauvaise communication interculturelle en milieu de travail peut avoir des conséquences désastreuses. ( ) Toutefois, ce qui peut représenter un atout pour certaines entreprises peut aussi se transformer en cauchemar si leurs gestionnaires, peu ou pas sensibilisés à la réalité multiculturelle en milieu de travail, ne développent pas d'habiletés particulières de communication avec leur personnel. (Smet, 1998, p.31) «Il apparaît donc que les managers travaillant sur des équipes multiculturelles doivent être des communicateurs interculturels compétents pour collaborer efficacement avec des personnes de milieux culturels différents» (Audebert, 2000, p.80). C est pour cela que le GP a intérêt à : Communiquer des informations sur sa culture d origine Négocier dans un contexte de communication interculturelle Établir une communication interculturelle efficace Identifier les influences de sa propre culture au sein d une communication interculturelle Surmonter les barrières culturelles et linguistiques S initier à tout le champ des relations internationales. GP destiné à l internationale A l arrivée à un pays nouveau, Bross (2001) affirme qu il est courant de vivre une période d euphorie que l on peut qualifier de «lune de miel», convaincu de pouvoir surmonter facilement tous les défis. Viennent ensuite les problèmes liés à la transition. Il faut s adapter à une nouvelle culture, aux exigences du milieu de travail, à de nouvelles tâches et aux coutumes locales. La plupart des expatriés subissent un choc culturel à un 94

7 moment donné au cours de leur séjour, peu importe dans quelle mesure ils s y sont préparés. Ce choc se manifeste par des symptômes qui font souvent ressortir des aspects négatifs de la personnalité de l individu. (p.50) Ce choc culturel se manifeste par les symptômes suivants : Des réactions de stress, d'anxiété, de frustration Des difficultés à tenir une conversation normale Des sentiments de tristesse, de confusion, de dégoût, d'indignation Ennui, fatigue, incapacité à se concentrer ou à travailler efficacement, etc. De son côté, Trudel (2004) confirme qu'outre le choc culturel, le gestionnaire est catapulté dans un environnement où les méthodes de gestion sont différentes. On perd nos points de repère. Nos beaux principes de gestion qui fonctionnent au Québec peuvent être mal reçus ailleurs. Un gestionnaire qui aurait la bonne idée de déléguer à un employé indien, à Bombay, ne s'aide pas beaucoup. Il pensera alors bien agir en valorisant son équipe. Mais plutôt que de le voir comme un nouveau défi, l'employé indien conclura que son patron est incapable de faire lui-même son travail. (p.33) La revue de la documentation scientifique et de la bibliographie relative à ce sujet, nous a permis de repérer certaines lacunes dans les recherches antérieures, dont notamment : Le peu d ouvrages récents à ce sujet. Une lecture attentive de l étude de l auteur Howard (1992) nous a permis de découvrir que la sensibilité culturelle implique un grand défi puisqu elle fait appel à l écoute des autres, une qualité faiblement retrouvée dans la société nord-américaine étant plutôt axée sur l individualité. Se pose alors la question de savoir si les résultats de cette 95

8 étude axée sur «les expatriés américains du 21 ème siècle», peuvent être généralisés aux GP de pays africains, asiatiques ou européens. Il est vrai que la recherche sur les compétences interculturelles a généré une assez vaste littérature. Mais malgré cette profusion, il existe peu de recherches étudiant systématiquement les situations et les qualités des personnes en interaction (dans notre cas les GP), encore moins la relation entre les compétences interculturelles et l efficacité du GP. Cette observation est confortée par les propos de Demorgon et Lipiansky (1999) qui ont affirmé qu «en France, cette compétence interculturelle a été peu prise en compte jusqu à présent». (p.81) En témoigne également son faible recensement dans les moteurs de recherche. A l issue de notre inventaire critique de la documentation, nous estimons qu il est opportun et justifié d entreprendre de nouvelles recherches. D où l énoncé de la question spécifique de notre recherche : Quels sont les facteurs d explication de la relation entre les compétences interculturelles du GP et l efficacité de ce dernier, en particulier lorsqu il est confronté à une équipe multiculturelle au Canada? Donc nous traduirons cette question spécifique de la recherche en trois sousobjectifs spécifiques: Explorer en quoi consistent les compétences interculturelles selon le GP. Explorer en quoi consiste l'efficacité interculturelle selon le GP. 96

9 Explorer les facteurs de relation entre les compétences interculturelles et l'efficacité en situation interculturelle. CADRE CONCEPTUEL Dans ce travail, nous relevons trois concepts principaux : les compétences interculturelles du GP, l efficacité en situation interculturelle et les facteurs qui influencent la relation entre ces deux concepts. Dans ce qui suit, nous exposons dans un premier temps les principaux fondements des concepts et des dimensions. Dans un deuxième temps, nous formulons les propositions de la recherche. Définition des concepts et des dimensions Les compétences interculturelles du GP. Apparu il y a une dizaine d année (Henriette, 2005), le concept des «compétences interculturelles» ne cesse d acquérir de l importance, surtout au niveau des contacts mondiaux. En fait, la compétence interculturelle est considérée primordiale à des interactions réussies dans un environnement international. (Bartel, 2002) ou avec une ou groupe de personnes de cultures différentes (Henriette, 2005). Une revue de la documentation sur ce concept montre que plusieurs auteurs l ont traité. Comme il est difficile de présenter la liste exhaustive des définitions des différents auteurs, nous nous sommes limitées à la définition présentée par l auteur Henriette (2005) qui nous semble parmi les plus complètes et détaillées : «la compétence interculturelle 97

10 est la capacité de comprendre, d analyser les différences d une autre culture, de s y adapter, d y évoluer, d atteindre ses objectifs dans cette différence». (p.682) Selon Geoffroy (1998), il existe trois phases d accès à la compétence de médiation 1. Ces trois phases constituent nos trois dimensions qui vont nous permettre de mesurer la compétence interculturelle du GP. En vue de définir ces dimensions, Geoffroy (1998) se réfère à deux auteurs, à savoir Reitter (1997) et Byram (1997). Le tableau 1 récapitule ces trois dimensions. 1 Dans cette étude nous considérons que la compétence interculturelle peut être considérée sous l angle de la compétence de médiation et nous emploierons indifféremment ces deux concepts. 98

11 Tableau 1 Tableau récapitulatif des phases d accès à la compétence interculturelle Dimensions Fonctions adaptatives du Médiateur interculturel (Byram) moi (Reitter) [Traduction libre] Curiosité étonnement et Capacité à tolérer l ambiguïté Curiosité et franche ouverture Volonté de suspendre son incrédulité vis-à-vis d autres cultures et de suspendre ses convictions vis-à-vis de la science Reconnaissance et appréciation des différences Accès à la médiation Maîtrise des fonctions cognitives : - objectivité - recul - logique Transformation des savoirs en décisions : - concentration - empathie - capacité de s engager - capacité de prendre position - capacité de s exposer La connaissance des groupes sociaux, de leurs productions et de leurs pratiques dans son propre pays et celui de son interlocuteur, ainsi que des processus généraux d interaction sociétale et individuelle. Savoir interpréter et mettre en relation: - La capacité à identifier et expliquer les présuppositions contenues dans une formulation afin de diminuer le dysfonctionnement qui en résulte. - La capacité à se servir de la connaissance des attitudes et des compétences sous les contraintes de temps réel de communication d'interaction. libre] et [Traduction La première dimension : curiosité et étonnement : Elle concerne la tolérance à l ambiguïté que Reitter (1997) décrit comme la capacité de tolérer les dissonances cognitives. Cette forme de tolérance est à rapprocher des attitudes de «l intercultural speaker» décrites par Byram (1997), à savoir : ( ) curiosité et franche ouverture, volonté de suspendre son 99

12 incrédulité vis-à-vis d autres cultures et de suspendre ses convictions vis a vis de la science. (Geoffroy, 1998, p.49) La deuxième dimension : reconnaissance et appréciation des différences : Elle concerne la maîtrise des fonctions cognitives que Reitter (1997) définit ainsi : l objectivité (comprendre comment mes sentiments affectent ma capacité de comprendre le monde), le recul (qui permet, au delà des idées reçues, la spéculation intellectuelle et la création), la logique (la compréhension des chaînes causales, des rapports entre les moyens et les fins et des effets systématiques). Cette deuxième phase est à mettre en regard avec l acquisition des savoirs décrite par Byram (1997) : la connaissance des groupes sociaux, de leurs productions et de leurs pratiques dans son propre pays et celui de son interlocuteur, ainsi que des processus généraux d interaction sociétale et individuelle. (Geoffroy, 1998, p.50) La troisième dimension : l accès à la médiation : Elle concerne la phase de production définie par Reitter (1997) comme la transformation des savoirs en décision. Cette phase comprend : l empathie (la capacité de pouvoir saisir et interpréter le comportement d une personne de culture différente), la concentration (l articulation des tâches à accomplir, le choix des priorités), l habilité de s engager, de prendre position et de s exposer. (Geoffroy, 1998) Cette phase, considérée la plus créative et constructive selon Geoffroy (1998), comporte deux aptitudes décrites par Byram (1997), à savoir : savoir interpréter et mettre en relation, c est à dire la capacité à identifier les représentations ethnocentriques, à identifier des aires de malentendus et de dysfonctionnement, à les expliquer et à servir de médiateur lors de représentations conflictuelles : un médiateur interculturel sera capable de percevoir comment le malentendu s installe entre deux personnes du fait de leur ethnocentrisme, quelle que soit leur compétence linguistique, et sera capable d identifier et expliquer les présuppositions contenues dans une formulation afin de diminuer le dysfonctionnement qui en résulte. (Geoffroy, 1998, p.51) 100

13 Une combinaison des attitudes de la première dimension avec les savoirs de la deuxième dimension et les aptitudes de la troisième dimension vont engendrer la compétence interculturelle des GP. L efficacité en situation interculturelle. L efficacité en situation interculturelle des GP évoluera en fonction de leur capacité d adaptation aux conditions locales. Selon le Centre d Apprentissage Interculturel, l efficacité en situation interculturelle «se caractérise par l application du concept de diligence culturelle raisonnable non seulement au niveau des compétences individuelles, mais également au niveau des systèmes et processus de ressources humaines, de la gestion de projets ou des cycles de programme». (Doug, 2005, p.1) Kealey, Macdonald, Protheroe et Vulpe (2001) ont recensé un ensemble de compétences que possède une personne efficace en situation interculturelle. Ces compétences, énoncées et expliquées ci-dessous, constituent les neufs dimensions permettant de mesurer le concept de l efficacité interculturelle : Adaptation : les personnes efficaces sur le plan interculturel (PEI) ont la faculté de s adapter, sur les plans personnel, professionnel et familial, aux conditions et aux défis que présente le fait de vivre et de travailler dans une culture différente. Attitude de modestie et de respect : les PEI font preuve de modestie relativement aux réponses que leur propre culture apporte aux problèmes rencontrés à l étranger et respectent les façons de faire de la culture locale ; elles font preuve 101

14 d humilité dans leur connaissance du contexte local et sont donc désireuses d en apprendre davantage à cet égard et de consulter les habitants du pays avant de tirer leurs conclusions. Compréhension du concept de culture : les PEI comprennent le concept de culture et son influence omniprésente sur leur vie et leur travail à l étranger. Connaissance du pays hôte et de sa culture : les PEI connaissent le pays d accueil et sa culture et essaient en permanence d en apprendre davantage sur ces deux plans. Cette dimension ne sera pas prise en compte dans notre travail (dans le questionnaire d entrevue), vu qu elle est liée plutôt à une personne qui gère des projets à l internationale. Entregent : les PEI possèdent d excellentes qualités d entregent sur les plans social, personnel et professionnel. Connaissance de soi : connaissances de ses racines, de ses motivations, de ses points forts et points fables. Communication interculturelle : les PEI sont des communicatrices efficaces sur le plan interculturel. Compétences organisationnelles : les PEI s efforcent d améliorer la qualité des structures et des procédés organisationnels ainsi que le moral du personnel, et elles s attardent à promouvoir une ambiance positive en milieu de travail. Engagement personnel et professionnel : les PEI sont très engagés, sur les plans personnel et professionnel, envers la mission qui leur est confiée et l expérience de vie au contact d une autre culture. 102

15 Les facteurs de relation entre compétences interculturelles et efficacité en situation interculturelle. La revue de la documentation scientifique permet d affirmer qu il y a une relation entre les compétences interculturelles du GP, son efficacité en situation interculturelle et la réussite du projet. A cet égard, nous retenons ce qui a été souligné par Kealey et al. (2001) : La réussite des projets dépend de trois facteurs clés qui sont : l environnement l aspect organisationnel les qualités personnelles et les compétences interculturelles des GP. Bien que ces trois éléments soient importants, le profil d efficacité interculturelle avait pour objet d insister sur le troisième élément (...). Bien que les compétences personnelles ne soient pas à elles seules garantes de succès, sans elles, la réussite globale des missions ou des projets internationaux et interculturels peut être remise en question, pour ne pas dire impossible. (p. 10) Quant aux facteurs de relation entre compétence interculturelle du GP et son efficacité en situation interculturelle, la revue de la documentation révèle que plusieurs études ont identifié un bon nombre de facteurs, sans qu il y ait toutefois une définition et conceptualisation détaillées de ces facteurs. A cet égard, nous allons nous référer à Kealey (2001) qui a énuméré : la perception de la personne ; les relations ethniques ; les variables de contexte (âge, expérience, genre, etc.) ; les variables circonstancielles (conditions de vie, contraintes professionnelles, etc.) ; 103

16 les valeurs culturelles et professionnelles (individualisme, masculinité, écartement de l incertitude, distance par rapport au pouvoir) ; le style cognitif ; etc. Pour fixer nos propositions (objet de la partie suivante), nous nous sommes référées à certains des facteurs précités que nous estimons plus pertinents dans le cadre de notre recherche portant sur le GP qui gère des projets au Canada et non à l'internationale. A cet égard, nous avons choisi de nous concentrer en premier lieu sur la perception de la personne. Dans un deuxième lieu, nous nous sommes concentrées sur les relations ethniques. Dans un troisième temps, nous explorons les valeurs culturelles et professionnelles et enfin le style cognitif. Après le survol de la documentation et la présentation des définitions de nos concepts (les compétences interculturelles du GP, l efficacité en situation interculturelle, les facteurs de relation entre ces deux concepts) et des dimensions, il est temps de formuler les propositions de la recherche. Choix des propositions Perception de la personne. Kealey (2001) souligne que les personnes (dans notre cas les GP) capables de mieux comprendre et percevoir d autres personnes de cultures différentes seront en mesure de respecter autrui, susciter leur confiance, faire preuve d ouverture d esprit, écouter, observer et interpréter. Il affirme que «cette aptitude est essentielle à l établissement de relations de travail efficaces et à la création d une 104

17 ambiance propice au transfert des connaissances et des compétences». (p.26) D où notre 1 ère proposition : l aptitude de mieux comprendre et percevoir autrui est essentielle dans la relation entre compétence et efficacité interculturelle. Relations ethniques. Notre deuxième proposition s inspire des résultats de deux études. La première, portant sur les relations ethniques, a démontré qu une interaction sociale accrue entre une équipe de cultures différentes engendre des attitudes mutuelles plus amicales. La deuxième a révélé que les personnes les mieux placées pour la transmission des compétences accordent plus d intérêt à l interaction sociale, ce qui met en évidence une relation entre les contacts accrus et l efficacité en situation interculturelle. (Kealey, 2001) D ou l énoncé de notre 2 ème proposition : l interaction sociale et les relations avec des personnes de différents groupes culturels sont importants dans la relation entre la compétence interculturelle et l efficacité en situation interculturelle. Valeurs culturelles et professionnelles. La recherche sur les valeurs culturelles a révélé que les cultures nationales varient dans quatre dimensions. Il s agit en l occurrence de : écartement de l incertitude, individualisme, masculinité et distance par rapport au pouvoir. Nous retenons les dimensions individualisme et masculinité vu qu elles touchent plus que les deux autres, les GP confrontés à un contexte interculturel, selon Kealey (2001). D où l énoncé de notre 3 ème proposition : l individualisme et la masculinité jouent un rôle important dans la relation entre compétence et efficacité interculturelle. Style cognitif : dépendance et indépendance du champ. En se basant sur la théorie de l indépendance et la dépendance du champ (soulignant que les jugements de perception des personnes qui sont dépendantes du champ sont influencés par les réactions 105

18 et les impressions des autres. Quant aux personnes qui sont indépendantes du champ, elles portent des jugements sur leur propre perception), Kealey (2001) affirme que «des recherches montrent que, par rapport aux personnes indépendantes du champ, celles qui en dépendent semblent plus portées aux relations interpersonnelles, dont elles tirent un meilleur parti». (p.27) Kealey (2001) conclut que la description de la personne qui est dépendante du champ concorde sur plusieurs points avec le profit d un GP efficace. D où notre 4 ème proposition : la dépendance du champ joue un rôle important dans la relation entre compétence et efficacité interculturelle. CADRE MÉTHODOLOGIQUE Le mode de collecte de l information Des concepts ont été retenus grâce à une revue de la documentation scientifique. Nous essayerons de confirmer ou d infirmer ces concepts par l intermédiaire des entrevues semi-structurées. D une durée variant entre quarante cinq minutes et 1 heure, celles-ci ont été enregistrées et entièrement transcrites. Ce mode de collecte de l information a été retenu, puisqu il permet de cerner les propos des personnes interviewées avec plus de précision que le permettrait un questionnaire fermé. L entrevue semi-structurée nous permettra de couvrir les dimensions pertinentes à l objet spécifique, tout en laissant place à l émergence de nouvelles dimensions. (Quin, 1990) Nous optons pour ce mode de collecte de l information, vu que cette méthode semble moins coûteuse et rapide pour l obtention de réponses, que ce soit pour le participant ou pour le chercheur. 106

19 Instrument de collecte des données Appendice A) Nous avons préparé un schéma d entrevue composé de 21 questions. (voir La structure des entrevues. L'entrevue représente notre principal outil d investigation. Sa structure vérifie un certain nombre de principes : Il est tributaire de l importance des dimensions abordées dans la partie du cadre conceptuel. Les énoncés des questions sont clairs et simples. Les questions varient d une question à une autre. C est ainsi, que suivant les propositions et la nature du besoin en information, nous avons fixé des questions ouvertes qui s avéraient être les plus adaptés. L élaboration du schéma d entrevue. L élaboration du schéma d entrevue est considérée comme la principale étape de collecte d informations qui permet de répondre à la problématique posée. La grille d entrevue préparée vise principalement à identifier les impressions et les opinions des GP quant à leurs propres expériences de confrontation avec un groupe multiculturel lors de la réalisation de leurs mandats. Le schéma d entrevue est constitué de trois parties : compétence interculturelle ; efficacité en situation interculturelle ; facteurs de relation entre compétence interculturelle et efficacité en situation interculturelle. 107

20 Participants L échantillon de cette recherche qualitative est constitué de cinq GP qui gèrent des projets dans un contexte multiculturel. Le nombre d années d expérience de travail en situation interculturelle de nos répondants varient d une année à quinze ans. Nos interviewés sont quotidiennement en confrontation avec une équipe multiculturelle. Leurs domaines de spécialisation diffèrent d un GP à un autre, soit la gestion de projet, l informatique, la gestion des ressources humaines, le commerce, la gestion de l information et la coopération internationale. Considération éthique Un formulaire de consentement (voir Appendice B) a été préparé pour les interviewés afin de leur donner une idée sur l étude et son objectif puis de les informer que leur contribution est volontaire. Le répondant doit exprimer par écrit son consentement. Il convient ici de noter que toutes les considérations éthiques ont été considérées. A cet égard, nous avons attribué un code pour chacun de nos GP de 1 à 5, ce qui permettra de distinguer les interviewés en maintenant la confidentialité des entrevues. En plus, une fois les entrevues transcrites, les enregistrements ont été effacés. Seuls le chercheur et son directeur ont accès aux transcriptions. Celles-ci seront conservées pendant une durée de cinq ans, puis elles seront déchiquetées. Dans ce qui suit, nous allons procéder à une analyse de contenu basée sur les réponses de nos participants. Pour ce faire, nous avons utilisé la version 2.0 du logiciel 108

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