Le rôle stratégique des supérieurs et limites

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1 Gestion et prévention des absences en santé mentale au travail Démarche d accompagnement et de soutien au rétablissement et au retour au travail Hôtel Plaza Québec, 21 octobre 2009 Le rôle stratégique des supérieurs immédiats: défis d et limites Mariève Pelletier, doctorante à la Chaire de recherche sur l intégration professionnelle et l environnement psychosocial de travail, CRIEVAT, Université Laval. Evelyn Kedl, CRIA, agente de soutien au rétablissement et au retour au travail, CSSS de la Vieille-Capitale

2 La position stratégique des supérieurs immédiats Capacité de créer un bon environnement de travail (Holmgren & Ivanoff, 2007) o Éviter les absences maladie et agir en prévention Capacité d identifier les facteurs reliés au travail et d apporter des modifications à l environnement de travail (McLellan et al.2001;st-arnaud et al. 2003;2007) o Éviter les rechutes et agir en prévention Capacité d effectuer des ajustements appropriés dans les tâches de l employé (Gates, 1993;Shaw et al, 2003) o Soutien au retour au travail Capacité d évaluer la répartition des tâches et des effets des mesures d accommodement sur le fonctionnement du département (Linton, 1991;Gates, 1993) o Agir en prévention

3 Vers la définition du rôle des supérieurs immédiats Accueil et soutien du supérieur lors du retrait et lors du retour au travail (Wood, 1987; Linton, 1991; Gates, 1993; Mc Lellan et al., 2001; Holmgren & Ivanoff, 2007) o Habiletés communicationnelles et comportementales Maintien des contacts durant l absence (Nieuwenhuijsen, 2004) Rencontre de suivi après le retour au travail (Nieuwenhuijsen, 2004) Préparation du retour au travail auprès de la personne et des collègues (Stock et al., 2005; St-Arnaud et al., 2004, 2006) o Diminuer l anticipation des conditions de retour

4 Rôle des supérieurs immédiats dans une approche de soutien au rétablissement et au retour au travail Promouvoir le cadre de référence basé sur une approche de soutien des personnes et de l organisation auprès de leur équipe et le mettre en application dans leurs pratiques de gestion; En matière de prévention des absences, identifier les facteurs de risque psychosociaux présents dans leur environnement de travail et participer à la recherche de solutions; Collaborer avec l agent de soutien au rétablissement et au retour au travail; Participer à la préparation d un plan de retour au travail en concertation avec le travailleur et l agent de soutien dans le but de trouver des moyens pour répondre aux préoccupations du travailleur, et ce, en tenant compte de la capacité de l organisation à y répondre; Planifier les conditions prévues dans le plan de retour au travail et en assurer le suivi; Préparer les collègues de travail et assurer un accueil favorable au travailleur lors du retour; Planifier des rencontres de suivi avec le travailleur et assurer l ajustement des conditions nécessaires au maintien en emploi.

5 Mise en application du rôle: Quelles sont les préoccupations des supérieurs immédiats?

6 L expérience de Madame Tétrault Lors du premier appel: Aimerait avoir une rencontre avec l agent de soutien pour: o Donner sa version des faits concernant l absence de l employée; o Expliquer ce qu elle a déjà tenté pour améliorer la situation; o Connaître le contenu de la rencontre afin de mieux se préparer.

7 Aider le travailleur à exprimer ses préoccupations Pas une rencontre de médiation où l on recueille la version des faits de l un et de l autre; But de la démarche : soutenir la personne en vue de son retour au travail et son maintien en emploi; La démarche s appuie sur les préoccupations de la personne et permet : o D accéder à la vision qu a le travailleur de sa situation; o De partir de ce point de vue pour engager la discussion, ce qui permet d ouvrir sur des pratiques de reconnaissance. L agent de soutien n a pas le rôle d exprimer (de parler) à la place du travailleur: o La personne est la mieux placée pour parler de ses préoccupations; o L agent soutient l expression des préoccupations de la personne; o Permet d assurer une entière confidentialité; o Le travailleur a le choix de décider ce qu il se sent prêt à dire, déterminer les limites de ses propos.

8 L expérience de Monsieur Trahan En arrivant à la rencontre de préparation du retour au travail: Il se sent un peu seul de son côté, il n a pas participé aux discussions Il espère ne pas se faire blâmer pour la situation de l employé; Il aurait aimé être mieux préparé pour répondre aux demandes de l employé: o Craint de ne pas pouvoir y répondre; o Craint d être surpris et de ne pas savoir quoi répondre.

9 Un espace de parole pour le travailleur et pour le supérieur immédiat L agent de soutien s assure que la discussion se déroule bien et demeure constructive : o Un professionnalisme qui agit dans le respect; Seules les préoccupations de la personne en absence sont mises par écrit avant la rencontre : o Les moyens pour répondre à ces préoccupations sont amenés et discutés par le travailleur et son supérieur lors de la rencontre; Les moyens identifiés reflètent une recherche de solutions qui tient compte à la fois des préoccupations du travailleur et des limites de l organisation; Le plan de retour au travail ne reflète pas nécessairement toutes les solutions maintenant. Le supérieur immédiat n est pas obligé de: o Tout savoir maintenant; o Répondre tout de suite : o Un moyen ciblé peut être de s engager dans une démarche de recherche de solutions à moyen terme.

10 L expérience de Madame Tardif Lors de la mise en application du plan de retour au travail: La rencontre de préparation du retour s est très bien déroulée; Elle a convenu, dans le plan de retour, de certains changements dans l environnement de travail à réaliser pour aider à répondre aux préoccupations de l employée en matière de surcharge de travail; Une semaine après le retour de l employé, une décision organisationnelle a pour résultat d empêcher Madame Tardif de réaliser une partie du plan de retour au travail; Elle se sent inquiète pour son employée, a le sentiment de trahir sa parole.

11 La crédibilité du programme: le respect du plan de retour Importance que la haute direction soutienne les supérieurs immédiats dans la mise en application des plans de retour au travail; Permet de maintenir la confiance des employés envers leur supérieur immédiat et envers l organisation; Messages doivent être cohérents entre les différents groupes d acteurs; Lorsque malgré tout, on doit apporter des changements au plan de retour, l agent de soutien peut aider le supérieur immédiat à revenir dans la recherche de solutions : o Confiance; o Respect; o Recherche commune de solutions.

12 Une démarche d qui soutien aussi le supérieur immédiat

13 Les avantages perçus par les supérieurs concernant la démarche Démarche constructive, structurée, claire et précise; Démarche qui demande très peu de temps et d investissement comparé au reste de leurs tâches; Démarche qui permet même de sauver du temps; Démarche qui permet de mettre en lumière ou de valider certains problèmes dans l environnement de travail; Démarche qui permet de partager avec l employé leurs limites quant aux moyens de répondre aux préoccupations; Démarche qui permet d avoir une personne-ressource (agent de soutien) qui peut les soutenir lors de difficultés rencontrées après le retour au travail.

14 Les avantages perçus par les supérieurs concernant leur relation avec le travailleur Démarche qui permet de «briser la glace», de reprendre contact, avant le retour; Démarche qui oblige un temps d arrêt avec l employé dans un lieu plus «neutre», à l extérieur de l unité de travail : o Permet de mieux le connaître, comprendre son point de vue, de clarifier certaines choses; Démarche qui permet de préparer l équipe avant le retour; Démarche qui permet de prévoir la première journée au travail, les modalités d accueil; Démarche qui permet d informer l employé des changements survenus en son absence.

15 Limites perçues et défis d des supérieurs immédiats

16 Les limites perçues par les supérieurs immédiats Soutenir l employé qui revient tout en préservant les autres membres de l équipe; Trouver le temps, malgré la surcharge, pour le suivi et la mise en œuvre des conditions de retour; Manque de ressources pour agir en prévention des absences en santé mentale au travail et pour répondre à certaines préoccupations des employés.

17 Les grands défis Passage d un paradigme de contrôle des absences à un paradigme de soutien des personnes, passage plus ou moins difficile à opérer en présence de paradoxes (valeurs et pratiques contradictoires); Tenir la position de soutien en prenant le risque de s appuyer sur la prémisse que toute personne est d emblée motivée par son travail, d où l absence n est pas souhaitée : o Apprendre à laisser de côté les préjugés; o Ne pas s appuyer sur les cas d exception. Reconnaître le rôle de l environnement psychosocial de travail et de la centralité des pratiques de gestion sur la santé des personnes; Se faire entendre de la haute direction et être soutenu dans leurs pratiques de soutien au retour au travail et dans la mise en place d activités de prévention.