Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. escm for dummies. Emmanuel Didier EI-Management

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1 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. escm for dummies Emmanuel Didier EI-Management Introduction au référentiel escm Structure du référentiel Implémentation du référentiel Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012

2 Utilité d un référentiel? Quel contenu, et quels jalons pour : - Déterminer une stratégie de sourcing - Décider de lancer une consultation Comment spécifier, au niveau d un cahier des charges, les services non directement opérationnels tels que : - La gestion des évolutions technologiques - La gestion économique des prestations - La gestion des compétences Client et prestataire ont-ils la même compréhension de domaines tels que : - La compatibilité culturelle - La continuité d engagements des sous-traitants du prestataire Client et prestataire sont-ils en phase sur la zone d autonomie du prestataire en phase «projet»? Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 2

3 De quoi s agit-il? escm est un référentiel de bonnes pratiques pour le management de la relation de longue durée client-prestataire - Infogérance - Centres de service - Grand projet - BPO Le référentiel escm fait l objet de 2 modèles «en miroir» : - Un modèle pour les prestataires : escm-sp - Un modèle pour les clients : escm-cl Concepteurs du modèle : - escm a été développé au sein du Carnegie Mellon (Pittsburg) par l ITsqc : IT services qualification center - L Itsqc (spin-off) propose une certification officielle par niveau d aptitude pour les organisations clientes ou prestataires. Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 3

4 Typologie des relations de sourcing Le référentiel escm s applique à tout type de relation à moyen et long terme avec engagement de résultats (CDS, Infogérance, Grand Projet, ) Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 4

5 Bonnes pratiques app Analyse Le pratiques sont regroupées par domaine, lui-même rattaché au cycle de vie du sourcing Elles sont affectées d un niveau croissant d aptitude : 2, 3 ou 4 Exemple pour le domaine : Approche du sourcing (CL) ID Niveau Désignation de la pratique app01 2 Approche du sourcing app02 2 Business Case app03 2 Modèle de gouvernance app04 3 Analyse d'impact et des risques app05 2 Décision de lancement Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 5

6 Exemple : Gestion des relations (SP) ID Niveau Intitulé rel01 2 Interactions avec les clients rel02 2 Sélection des fournisseurs et prestataires rel03 2 Gestion des fournisseurs et prestataires rel04 3 Compatibilité culturelle rel05 3 Retour d'information des parties prenantes rel06 3 Relations avec les clients rel07 3 Relations avec les fournisseurs et prestataires rel08 4 Création de valeur Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 6

7 escm : 2 modèles symétriques escm-sp Prestataires de Services escm-cl Clients Source : ITsqc Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 7

8 Documentation et versions Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 8

9 Certification Certification des organisations : - Un code de pratique professionnelle - Des auditeurs certifiés et autorisés par l ITsqc - Le «Certification Board» attribue les certifications en fonction des résultats d audit. Certifications à ce jour : - SP : Une dizaine de prestataires - CL : Aucune Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 9

10 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. escm for dummies Introduction au référentiel escm Structure du référentiel Implémentation du référentiel Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012

11 Comment ça marche? Niveau d'aptitude - De 1 à 5 - Pratiques : de 2 à 4 Domaine d'aptitude - CL : 17 domaines - SP : 10 domaines Cycle de vie du sourcing - Analyse (pour CL uniquement) - Démarrage - Fourniture Source : ITsqc - Réversibilité - Permanent Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 11

12 Le modèle CL : Domaines des pratiques permanentes Gestion de la stratégie de sourcing Gestion de la gouvernance Gestion des relations Gestion des risques Gestion des connaissances Gestion des ressources humaines Gestion des technologies Gestion de la valeur Gestion des changements organisationnels Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 12

13 Le modèle CL : Domaines des pratiques Cycle de vie Étude d'opportunité de sourcing Approche de sourcing Planification du sourcing Evaluation des prestataires Contractualisat ion Transfert du service Gestion des services sourcés Réversibilité Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 13

14 escm-cl : 17 domaines- 95 pratiques Domaines Niveaux Pratiques Cycle de Vie Domaine d aptitude N2 N3 N4 Total Pratiques Gestion de la stratégie de sourcing permanentes 50 pratiques Gestion de la gouvernance Analyse 9 pratiques Démarrage 20 pratiques Gestion des relations Gestion de la valeur Gestion des changements organisationnels Gestion des ressources humaines Gestion des connaissances Gestion de la technologie 3 3 Gestion des risques Etude d opportunité de sourcing Approche de sourcing Planification du sourcing 5 5 Evaluation des Prestataires 3 3 Contractualisation Transfert du Service Fourniture 11 pratiques Gestion des services sourcés Réversibilité 5 pratiques Réversibilité Total Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 14

15 Le modèle SP (Prestataire) Gestion de la connaissance Gestion des ressources humaines Gestion des relations Gestion des technologies Gestion des risques Gestion de la Performance Contractualisation du sourcing Conception et Déploiement Transfert du service (1) Fourniture des Services Source : ITsqc Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Transfert du service (2) Page 15

16 escm-sp : 10 domaines- 84 pratiques Domaines Niveaux Cycle de vie Domaine d aptitude N2 N3 N4 Total Pratiques permanentes 51 pratiques Gestion de la connaissance Gestion des ressources humaines Gestion de la performance Gestion des relations Gestion de la technologie Pratiques Démarrage 21 pratiques Gestion des risques Contractualisation Conception et déploiement Transfert du service (1 ère partie) 2 2 Fourniture 8 pratiques Fourniture du service Réversibilité 4 pratiques Transfert du service (2 ème partie) Total Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 16

17 5 niveaux d aptitude Source : ITsqc Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 17

18 5 niveaux d aptitude Niveau Définition Caractéristiques 1 Gestion empirique Risque d échec : - Les aptitudes varient fortement selon les contrats et les zones de l organisation 2 Gestion cohérente du sourcing 3 Gestion de la performance de sourcing de toute l organisation 4 Gestion pro-active de la valeur Formalisation des procédures - Des objectifs sont définis au niveau de chaque engagement - Identification des attentes réciproques Focus sur l ensemble de l organisation : -Processus standard pour tous les services sourcés et pour l ensemble de l organisation -Développement des compétences «sourcing» -Gestion pro-active de la relation -Gestion des risques Relations focalisées sur la création de valeur - Innovation- Valeur ajoutée - Performances prévisibles 5 Maintien de l excellence 2 certifications successives au niveau 4 - Récompense le focus à long terme sur l amélioration des processus. Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 18

19 Principes de l audit de certification Une pratique -est ou -n est pas mise en place : pas d évaluation de la maturité de mise en œuvre d une pratique Toutes les pratiques d un niveau d aptitude doivent être mises en œuvre pour prétendre avoir atteint ce niveau : - Exception pour les pratiques non applicables à l organisation Une pratique est mise en œuvre si : - Elle est documentée - Elle est appliquée - Elle est institutionnalisée Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 19

20 En résumé Organisation du référentiel : - Le cycle de vie - Le domaine - Le niveau d aptitude Chaque pratique appartient à un domaine Un domaine se rattache à une étape du cycle de vie Chaque pratique se rattache à un niveau d aptitude : Les niveaux 2, 3 ou 4 L évaluation d aptitude s étage du niveau 1 au niveau 5 Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 20

21 Pour approfondir Le site du Carnegie Mellon : - Le modèle in extenso et la librairie - Les organisations certifiées Les livrets édités par l Ae-scm : - client et prestataire La formation certifiante (3 jours) : - TIMSPIRIT et EI-Management - esourcing partners Le conseil : - Évaluation - Pilote - Déploiement Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 21

22 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. escm for dummies Introduction au référentiel escm Structure du référentiel Implémentation du référentiel Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012

23 Intérêt du modèle Inconstance des succès : 1 contrat sur 2 est décevant ou en échec Importance croissante du sourcing : La réussite de la DSI est associée à la bonne marche du sourcing Importance de la compréhension réciproque des attentes et de leur évolution sur la durée de la relation Rôle pédagogique et concret des référentiels de bonnes pratiques : - Un cadre de travail commun pour une démarche d amélioration continue - La possibilité de faire évaluer et certifier son organisation - La possibilité de mieux positionner l aptitude au sourcing des prestataires et des clients escm couvre la totalité du cycle de vie du sourcing : il se positionne en référentiel de la relation fournisseur, en complément des autres modèles Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 23

24 Complémentarité avec les autres référentiels Pratiques de la relation Client / Fournisseur Processus de gestion du SI L outil de la DSI pour piloter le SI L outil des équipes de développement pour mener les projets L outil de la Production informatique pour produire les services SI Source : AE-SCM Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 24

25 Implanter escm : comment? Évaluation : - Appréciation des pratiques escm dans l organisation : points forts, points faibles - Zones de risques, opportunités de valeur ajoutée Constitution de l équipe : - Parties prenantes : achats, DSI, contrôle de gestion, juridique - Formation - Sponsor Choix de la cible : - Objectifs - Domaines - Sous-ensemble de pratiques Pilote Déploiement Gestion récurrente des processus de sourcing : - Pilotage - Benchmarking Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 25

26 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Convention 2012 Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012

27 Les travaux de l association Renforcer les liens entre le monde de l Education et l Association - Enseigner & Favoriser la recherche - EMSI Grenoble, HEC-MINES, DAUPHINE Echanger, c est progresser Former les entreprises - Formation certifiantes 2012 : 158 Rendre escm accessible à tous - Chapitres régionaux actifs : Lille, Lyon, Aix en Provence et Nantes - En création : Orléans et Toulouse Travailler avec les autres associations professionnelles impliquées dans l univers SI - CIGREF, itsmf, SYNTEC, CRIP, AFAI Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 27

28 Les travaux de l Association Ateliers La réversibilité des contrats de prestations Relation clientfournisseur : «confiance ou rapport de force?» Les clés d une gouvernance réussie En cours Publications AeSCM-itSMF : Se transformer en fournisseur de services Ae-SCM : Savoir gérer ses contrats de sourcing avec escm Publié escm dans le secteur public Le contrat agile Cloud Computing : Nouveaux Modèles (Syntec/Crip/AeSCM) Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 28

29 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. escm, Stratégie de Sourcing et nouveaux modes d achats Marie-Noëlle Gibon Président de l AeSCM Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 29

30 Cloud Computing Optimisation - Transformation Délocalisation Dépendance Sourcing Performance Efficacité Rationalisation Numergy Accompagnement Agilité Compétences Croissance Budget Lois Risques Pratiques Sécurité Achats Donnée Réversibilité Ressourcess Convention annuelle de l Ae-SCM 19 octobre 2011 Page 30

31 Agenda de la matinée 09h30 Accueil du Président Marie-Noëlle Gibon 09h40 Pourquoi des nouveaux modes d achats apparaissent dans le secteur IT? Frédéric Simottel 01 Business & Technologies 10h00 Quelles sont les clés pour réussir une stratégie de Sourcing? Christopher Soares La Banque Postale 10h30 11h00 11h20 Comment sont adoptées les pratiques de Sourcing dans les marchés publics? Pause Concernant les marchés privés : Quelle est la vision des grandes DSI? Hervé Le Dû Service des Achats de l Etat Benoît Tiers Président de l EOA 11h40 Quels sont les impacts contractuels du point de vue juridique? Olivier de Courcel Cabinet Feral-Schuhl 12h00 Quelles transformations nécessaires pour les fournisseurs? Olivier Herrmann Capgemini Outsourcing 12h20 Remise du prix AIM & Ae-SCM 2012 récompensant la publication de l année sur le Sourcing Marie-Noëlle Gibon Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 31

32 Agenda de l après-midi Retours d expériences : Le Sourcing au Quotidien 14h00 Le Sourcing au Grand Lyon Hervé Groléas DSIT adjoint 14h30 Gemalto : Définir et renforcer la responsabilité de l infogérant Jérôme Brun IT Infrastructure Manager 15h00 Logica : Impact du Sourcing sur les RH d un fournisseur Bruno de Saint Chamas Dir Commercial Outsourcing 15h30 Clôture de la Convention 2012 Marie-Noëlle Gibon Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012 Page 32

33 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Frédéric SIMOTTEL 01 Business & Technologies Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012

34 DES NOUVEAUX MODES D ACHATS APPARAISSENT DANS LE SECTEUR IT Frédéric Simottel Directeur de la rédaction 01B&T Présentateur de l émission : IT For Business

35 Tendances IT 2012 / 2013 Sentiment d incertitude Ralentissement de la dépense Informatique et Télécom fin 2012 L IT rayonne au-delà de la DSI Des domaines de croissance pour 2013 : Cloud Big Data, BI Social Business Mobilité, MtoM Des secteurs encore en croissance : Santé, Education, Aéronautique, Services

36 Evolution de la dépense externe des DSI en : Les budgets informatiques se sont tendus en cours d année 1/3 des DSI ont révisé leur budget à la baisse en cours d année 20% l ont révisé à la hausse Un mouvement très net de réduction des dépenses en matériels Fin 2012 : la dynamique sur les nouveaux projets est ralentie

37 Crise : des impacts multiples et d une plus grande intensité

38 La pression sur les prix ne faiblit pas

39 Nouvelle culture dans l achat Contexte économique incertain => Peu ou pas d investissement => La location est préférée à l'achat => Passage du Make or Buy au Buy or Rent => Ne rien faire soi-même - Accélération du progrès technologique - Résistance au changement BYOD SaaS

40 Le pouvoir est aux utilisateurs métiers Le métier est désinhibé et achète : Le sourcing IT n'est plus l'apanage de la DSI Informatique en "libre service", commodité... Aucun sens de l harmonisation du SI, ni de la compatibilité Le pouvoir est aux directions utilisateurs : Budgets côté métiers qui ne sont plus délégués à la DSI Les fonctions marketing avec l'irruption du numérique dans les entreprises disposent parfois d'un budget IT supérieur à celui concédé à la DSI.

41 Bonnes pratiques Les entreprises ont besoin de remettre de l'ordre dans tout cela : - Pour reprendre le contrôle - Pour se mettre en conformité légale (connaissance de l'exhaustivité du SI) - Pour économiser - Pour gagner du temps Définir une stratégie de sourcing : Qu'est-ce que l'on peut externaliser? Qui sont les fournisseurs possibles? Quels sont les critères de sélection des candidats et de validation des offres? Intégrer une D Achats dans la DSI Sensibiliser les métiers et fonctions support aux actes d'achats à caractère informatique escm est le référentiel idéal pour cela

42 Quelles sont les clés pour réussir une stratégie de Sourcing? Christopher Soares Direction du Sourcing Direction de l Informatique des Services Financiers et de l Enseigne Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012

43 La Direction Informatique des Services Financiers et de l Enseigne (DISFE), c est La DSI de 2 métiers du groupe La Poste : La Banque Postale et le réseau de distribution de l Enseigne Le regroupement des activités d une DSI autour de 4 pôles études, 1 pôle infrastructure, 1 pôle environnement de travail, 1 pôle production, les fonctions pilotage et support 3600 ETP 16 sites dont 4 principaux : Ivry, Gradignan (33), Toulouse, Nantes 2 sites d hébergement des infrastructures : - Clermont-Ferrand - Trélaze Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012

44 Les objectifs historiques de la mise en œuvre du sourcing Réaliser des gains sur la période Engagement de gains très importants auprès de la Direction Générale suite à l intégration de la DSI de l Enseigne Objectif qui se traduit aussi par une révision de la politique de sourcing Maîtriser et améliorer le service délivré aux métiers : Maîtrise de la qualité de service Flexibilité /Réactivité Maintien en interne des compétences clés Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012

45 L introduction des centres de services, un changement impactant l organisation et les modes de travail Le passage à un engagement de résultats Un pilote du CDS côté DISFE Meilleure maîtrise de la qualité de service Concentration sur les tâches à forte valeur ajoutée Points structurants En France Hors site Mutualisation des moyens Un nombre important de ressources externes (plusieurs dizaines d ETP) Une gestion des ressources assurée par le fournisseur Des ressources externes principalement hors locaux Des engagements dans la durée avec le fournisseur L évolution progressive vers des unités d œuvre Économies d échelle Souplesse vis-à-vis des variations de charge Réactivité du service Moins de dépendance vis-à-vis de ressources clés Sortie du risque de prêt de main d œuvre illicite Réduction des coûts Une capitalisation permettant des gains de productivité Prédictibilité des coûts, capacité de benchmarking 9 prestataires clés relations partenariales «Une équipe» Pas de FO/BO Des référents clés Un contrat Des lignes de services Des UO Des engagements réciproques Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012

46 Des premiers résultats encourageant à fin 2011 Un taux d externalisation en légère baisse Une part grandissante des CdS 100% 80% Répartition des commandes en externe 60% 61,8% 61,7% 54,7% CDS 40% 20% 68% 32% Autres (FOR, Régie, TMA) 0% Fin 2010 Fin 2011 Fin S Centres de services Une baisse de 25% du nombre de régie Études et Développement 10 CdS Études techniques et Infrastructures 5 CdS Production 6 CdS Environnement de Travail 4 CdS Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012

47 stabilité de l activité Des points d amélioration restent à traiter Equipes internes insuffisamment positionnées sur les activités nécessitant une forte connaissance du contexte Recours encore trop important aux régies sur des activités stratégiques mettant en risque notre maitrise du SI Positionnement des CdS sur des activités très fluctuantes ne permettant pas de garantir une équipe cœur Positionnement des CdS sur des activités nécessitant une forte connaissance du contexte Proximité stratégique Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012

48 Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Création d une direction sourcing rattachée au DSI

49 Un pilotage du sourcing intégrant toutes ses dimensions Pilotage de la performance Pilotage des risques Pilotage des compétences Indicateurs d engagement portant sur : La performance opérationnelle L industrialisation et l amélioration continue La performance économique Revue mensuelle par le comité de direction des tableaux de bord Plan annuel d audit des dispositifs Grille d évaluation des risques de sous-traitance standard Évaluation des risques durant l étude d opportunité Cartographie globale des risques mise à jour trimestriellement Plan annuel d audit des dispositifs Formations internes sur le pilotage des centres de services Mise en place d une communauté de partage des pratiques Formation externe : escm - CL Pilotage des transformations Revue hebdomadaire des transformations : planning, risques, moyens Pilotage de la capitalisation des connaissances Mise à disposition des collaborateurs de tous les modèles et les pratiques sur le portail Sourcing Mise à disposition d un espace de partage d informations sur les fournisseurs à destination des collaborateurs Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012

50 Pratiques du cycle de vie d un centre de service Pratiques transverses La mise en œuvre d un cadre de référence des bonnes pratiques Stratégie de sourcing et gestion des fournisseurs Etablir la stratégie de sourcing Piloter le sourcing Piloter le portefeuille de fournisseurs Mise en œuvre et pilotage des Centres de Services Pilotage de la valeur Pilotage de la relation Pilotage contractuel Organisation et processus Ressources humaines Socle technique, outils et sécurité Évaluer son niveau de préparation à l externalisation Piloter le choix de sourcing Piloter la Transition Piloter les prestations externalisées Préparer & engager la réversibilité Qualité et auditabilité Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012

51 Une diffusion de principes de fonctionnement normatifs Un pilotage animé par le Sourcing Un pilotage s appuyant sur les pilotes de centres de services opérationnels Un pilotage s appuyant sur les engagements contractuels Un pilotage avec des pratiques et des outils partagés Communauté des pilotes Une gouvernance partagée Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012

52 La mise en place d une gouvernance partagée Instances Enjeux de la gouvernance Chaîne de partage de l information Comités Partenariat Niveau partenaire Mise en place d une relation de partenariat durable (visibilité long-terme, plan d amélioration) Partage des plans d amélioration Niveau contrat Alignement des agendas Comités Directeurs Pilotage contractuel des engagements et des niveaux de services, pilotage financier Traçabilité via un tableau de bord Comités de pilotage Niveau domaine de pilotage Pilotage de la performance opérationnelle (qualité de services) Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012

53 CdS Commentaire global: Domaine de pilotage Direction Période couverte: Fournisseur Date de démarrage Date de fin de contrat Pilote domaine de pilotage Phase du CdS Mise en œuvre de tableaux de bord de suivi de la performance des CdS septembre-12 Prestation satisfaisante : amélioration. LAT mais 4 rejets sur 7 livraisons, lacunes formation. Performance opérationnelle --- Indicateurs mesurés --- EF1 - Mesure de la qualité des études (0) --- CG1 - Mesure de la compréhension du besoin (0) --- R1 - Mesure de la qualité de la réalisation (0) XX/XX/XXX R2 - Mesure de la qualité du code Pacbase Tenu 96% (27) XX/XX/XXX R3 - Niveau d'alerte de qualité logicielle java JEE (0) --- TR1 - Mesure de la qualité de l'imoe (0) --- MCO1 - Taux d'incidents résolus dans les délais (0) K Performance économique K Activités --- D1 - Proportion de demande respectant le délai de production des devis Tenu 95% (20) Performance économique du dispositif 94 k % Taille (Nombre d' ETP) XX D2 - Proportion de demande respectant le délai de production des livrables Non tenu 89% (19) Coût de pilotage / interfaçage 165 k % Indicateurs qualitatifs Gains de productivité (industrialisation / mutualisation) 132 k % C-1 Mesure de stabilité des référents et compétences CdS K Légende G-2 Niveau de réactivité et flexibilité J Industrialisation / Amélioration continue K J Satisfaisant G-4 Niveau de pilotage des prestations demandées K G-5 Niveau de conseil L K Partiellement satisfaisant G-1 Niveau de précision er de fiabilité des devis K G-3 Niveau d'efficacité opérationnelle et d'industrialisation K L Peu satisfaisant Commentaires Commentaires Insatisfaisant N/A Amélioration vs mois précédent Informations générales Stagnation vs mois précédent Dégradation vs mois précédent Performance économique Gains de productivités Coûts de pilotages / interfaçages K Coûts pilotage/interfaçage Coût CDS Coût AT Coût localisation AT Performance du CDS 165 k 563 k Coût total CDS 50 k 772 k Coût total AT Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012

54 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Hervé le Dû Directeur des Opérations Service des Achats de l Etat Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012

55 S éminaire escm Les nouvelles pratiques d'achat Le sourcing Focus achat public Hervé Le Dû SAE

56 Sommaire Le SAE La relation fournisseur («sourcing») Pré-contractuelle : avant la procédure En théorie Dans le cadre de l'achat public Contractuelle : pendant le marché 56

57 La genèse Un audit des achats est Un mené audit avec des achats l aide de est Capgemini mené avec sur l aide 4 axes de : Capgemini sur 4 axes : Performance achat Performance Organisation achat Organisation Processus Système Processus d information Système d information Création de l Agence Centrale Création des de Achats, l Agence pour Centrale le des MINEFI Achats, pour le MINEFI ACA ACA Audit de modernisation Audit sur les de achats modernisation l Etat sur les achats de l Etat Création de la Mission Création interministérielle de la Mission «France interministérielle achats» «France MIFA achats» MIFA MIFA MIFA Conseil de modernisation des Conseil politiques de modernisation publiques : des 3 projets politiques achats publiques sont : 3 projets inclus achats dans lasont inclus RGPP dans la RGPP RGPP RGPP Création du service interministériel Création du des service achats interministériel de l Etat (SAE), des service achats à de compétence l Etat (SAE), nationale service à compétence nationale SAE SAE 57

58 Les achats courants de l Etat représentent plus de 17 Milliards d Affranchissement et impression IT & Télécom Fournitures générales 7007 Prestations immobilières Prestations générales

59 L État s est fixé l objectif d économiser 1 milliard d sur ses achats courants (10% sur 10 milliards d ) d ici 2012 «Le contexte budgétaire est difficile ; il impose que l État fasse des efforts importants pour réduire son déficit, pour réduire ses effectifs, pour réduire ses dépenses de fonctionnement» «Depuis plusieurs années, les différents audits menés sur la fonction achats dans l État ont annoncé un potentiel de 10 % d économies sur 10 milliards d euros d achats courants, soit 1 milliard d euros. (...) Je vous demande maintenant d aller chercher ces économies et peut-être davantage." Source : Discours d Eric Woerth le 19 mai 2009 et le 3 décembre

60 Le Service des Achats de l État Une triple mission Définir les stratégies d'achat de l État pour les segments relevant des achats courant Placer la performance économique au même niveau que la performance juridique Prendre en charge les grandes orientations de la commande publique Ouverture aux PME Développement durable Passer les marchés et Accords cadres nécessaires, ou confier ces travaux à d'autres opérateurs (ministères, UGAP) Professionnaliser l'achat public, faire émerger le métier d'acheteur 60

61 Sommaire Le SAE La relation fournisseur («sourcing») Pré-contractuelle : avant la procédure En théorie Dans le cadre de l'achat public Contractuelle : pendant le marché 61

62 Les enjeux bien connus du sourcing «La pré-connaissance du panel de prestataires permet de cibler qui peut répondre, comment et pourquoi.» Les questions fondamentales sont : Intérêt du fournisseur? Valeur ajoutée pour le fournisseur Points d'attention pour le client Développement d'une nouvelle activité - Croissance - Cela peut supposer des investissements Sujet précurseur ou de veille technologique Image du client - Montée en compétences des équipes - Image d'une société innovante - Reconnaissance sur le marché - Vecteur de communication - Vérification des ressources mis à disposition - Réutilisation de l'image du client - Confidentialité Durée et volumétrie? Valeur ajoutée pour le fournisseur Points d'attention pour le client Prévisionnel - Optimisation du calcul de marge - Eviter les engagements Durée du marché - Pérennisation de l'activité pouvant permettre des investissements - Prévoir des clauses de sortie contractuelles Perspectives à long terme - Transparence du client - Mesure du risque - Anticiper les évolutions Organisation? Valeur ajoutée pour le fournisseur Points d'attention pour le client Décomposition des rôles, tâches et responsabilités Lieu(s) d'exécution Profils et expériences - Mesure du risque et de la charge - Clarifier et préciser les processus et responsabilités (RACI) - Locaux de l'administration - Locaux du titulaires - Transparence du client - Mesure du risque 62 - Préciser si besoin de proximité des locaux du titulaire - Conserver de la flexibilité (expérience minimum...)

63 La problématique SOURCING? CODE DES MARCHES PUBLICS Comment concilier des relations plus étroites avec les fournisseurs dans le respect des règles D'égalité de traitement des candidats De transparence des procédures? 63

64 Pour avancer : deux niveaux de sourcing La veille fournisseur, pour mieux connaître La structure du marché Les fournisseurs clefs Les grandes innovations Les tendances de fond (technologiques, commerciales,...) Elle est indispensable et pratiquée régulièrement par les «acheteurs publics» Mais plus souvent encore par les prescripteurs (DSI) Et non rattachée à un besoin spécifique Pratiquée seule, elle peut être dangereuse En donnant le sentiment d'une maîtrise de la logique fournisseur En encourageant la rédaction d'un marché «en chambre» En limitant le recours à des cahiers des charges fonctionnels Elle ne permet pas de capter le potentiel fournisseur maximal sur une opération 64

65 L'enjeu Le sourcing spécifique à une opération Capter le potentiel maximal du marché en réponse à un besoin de l'acheteur public Maîtriser les postes de coûts chez les fournisseurs Accompagner l'analyse valeur des besoins Éviter les sur spécifications Affiner la stratégie d'achat (make or buy, niveau de massification) Maximiser la concurrence C'est un point de passage obligé par la valeur qu'il dégage et constitue l'un des cœurs d'activité de l'acheteur public Son efficacité et sa «pureté juridique» se mesurent avant tout dans la qualité de son exécution 65

66 Et alors? Quelques bonnes pratiques pour un bon sourcing pré-procédure Le positionner au bon moment dans le projet Après les premiers échanges avec les prescripteurs Avec un préavis minimum avant la procédure Le préparer soigneusement Challenger le besoin exprimé par les prescripteurs Identifier les points d'interrogation en relation avec l'intervention des fournisseurs Confectionner un questionnaire précis sans dévoiler le contenu du CCTP Sélectionner avec soin le panel fournisseurs Privilégier les fournisseurs faisant acte d'un minimum de transparence Sur la variété des profils d'entreprises Rester sur un nombre de fournisseurs clefs maîtrisable Piloter étroitement les rencontres Transmettre au préalable le questionnaire et imposer son respect dans la restitution en laissant un espace réduit pour l'expression commerciale Assurer l'égalité de traitement dans l'organisation des rencontres En présence des acheteurs et des prescripteurs Assurer la prise en compte dans le futur DCE (ou dans la stratégie d'achat) des éléments recueillis 66

67 Des pratiques intermédiaires Organisation l'information sur son activité Informer des projets achats futurs Communiquer sur les marchés passés Via un portail internet (DGA,...) ou via des séminaires Pratiques positives Destinées à structurer et optimiser la veille En réduisant les contacts commerciaux bilatéraux A mobiliser les forces commerciales des fournisseurs Elles sont à encourager, tout en gardant à l'esprit Qu'elles sont surtout uni-latérales dans la diffusion de l'information Si la connaissance par les fournisseurs des projets de l'acheteur est importante, la clef reste la connaissance par l'acheteur des capacités des fournisseurs au regard de son besoin 67

68 Le sourcing pré-contractuel : une obligation de l'acheteur public Pour un acheteur public, le sourcing doit s'organiser à deux niveaux La veille fournisseur Le sourcing propre à une opération En relation étroite avec le prescripteur C'est un investissement indispensable en ce qu'il : Maximise la concurrence Permet un marché performant économiquement et réduit les risques à l'exécution Bien organisé, il ne remet pas en cause les règles fondamentales de la commande publique Cette pratique est aujourd'hui systématique au sein du Service des achats de l'etat... et constitue un axe majeur de transformation pour les acheteurs de l'etat 68

69 Sommaire Le SAE La relation fournisseur («sourcing») Pré-contractuelle : avant la procédure En théorie Dans le cadre de l'achat public Contractuelle : pendant le marché 69

70 La relation contractuelle pendant le marché Un distinguo privé-public moins fort......néanmoins conditionné par une capacité de remise en cause moindre du contrat Il faut donc anticiper dans le marché... Prévoir au marché le dispositif de pilotage... et de reporting : volumétrie, indicateurs qualité (IQB/IQD),... Prévoir le dispositif de gouvernance Prévoir des pénalités simple et des conditions de déclenchement non ambigues... mais ne pas oublier que «omettre les pénalités est une erreur, les appliquer est un échec» Et quelques pratiques d'avenir Clause de progrès continu : imposées par l'administration, proposée par le prestataire Des clauses de maintien de la valeur de l'achat sur la durée du marché : ratio performance/prix, surtout sur les marchés technologiques 70

71 La relation contractuelle pendant le marché Il faut surtout assurer le pilotage du marché......et non considérer que la tâche de l'acheteur public s'arrête à la notification Une attention particulière sur les phases critiques du marché... Reconductions Affermissements pour faire le point sur la relation fournisseur dans l'intérêt des deniers publics! 71

72 Merci de votre attention

73 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Pause Convention annuelle de l Ae-SCM - 16 novembre 2012

74 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Marché privé : quelle vision? Benoît Tiers Président de l EOA Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 74

75 E.O.A (European Outsourcing Association) A propos de l'eoa France EOA France est une association créée en 2005 dont le but est de fournir un éclairage stratégique de qualité aux décideurs, de partager les bonnes pratiques au service de l efficacité du sourcing avec les opérationnels, et d être le référent du savoir et des expériences, sur tous les sujets essentiels d amélioration de la performance par les stratégies de sourcing, dont l externalisation. Contact : armand.angeli@eoafrance.com Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 75

76 Le sourcing est stratégique Comme élément clé de la mise en performance et de la transformation de l entreprise Les évolutions dans le recours à l X-Shore Les impacts de l industrialisation Une nécessité de réflexion profonde sur la démarche service L acte d achat versus le pilotage du récurrent L importance du Change Management Relation partenariale Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 76

77 La dimension as a service élément clé de la manoeuvrabilité de l entreprise La problématique du Cloud Externalisation plus importante en temps de crise? Les centres de services Et le client final dans tout ça : une question de KPIs? Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 77

78 Conclusion Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 78

79 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Les impacts contractuels des nouveaux modes d achat Olivier de Courcel Avocat Associé FERAL-SCHUHL / SAINTE-MARIE Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 79

80 Impacts contractuels des nouveaux modes d achat Les nouveaux modes d achat : rappel Outsourcing Partage de responsabilité Cloud privé Time to market Usage on-demand Joint Venture BYOD Chaîne de valeurs Centres de service SaaS Référentiel e-scm Opex SCRUM Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 80

81 Impacts contractuels des nouveaux modes d achat Première tendance : des prestations flexibles Objet du contrat Services sous forme de moyens : capacity on-demand, ressources en j/h Contrats Cloud, Centres de service Prix Prix forfaitaires, mais sur les unités d œuvre Budgets contractualisés Gouvernance Pilotage conjoint Méthodes Agiles Durée Période initiale de plus en plus courte Clauses de sortie pour convenance Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 81

82 Impacts contractuels des nouveaux modes d achat 2 ème tendance : du prêt-à-porter contractuel Opérateurs Offre sur mesure Nouveaux entrants Contrat négocié SSII Localisation Niveaux de service Réversibilité Loi applicable Editeurs Contrat d adhésion Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 82

83 Impacts contractuels des nouveaux modes d achat 3 ème tendance : des achats dématérialisés Signature électronique Plateformes d achats publics Téléchargement E-Commerce (achats directs) Formation du contrat Convention de preuve Revente de logiciel (CJUE, 3 juil. 2012) Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 83

84 Impacts contractuels des nouveaux modes d achat 4 ème tendance : des données numériques omniprésentes Données publiques Big Data Internet Réseaux sociaux Propriété des données? (Open Data) Valeur des données? Données à caractère personnel Données privées Messageries Du G29 à Google, 16 oct : Inventorier les types de données Préciser les engagements Ajuster les obligations de confidentialité Rappel : finalité, proportionnalité, droit d opposition, durée de conservation Information des personnes Limites à la combinaison de données Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 84

85 Impacts contractuels des nouveaux modes d achat 5 ème tendance : des biens de consommation envahissants Intrusion des outils de travail personnels (BYOD) Charte informatique Politiques Achat + RH Gestion des licences Régime de garantie Qualité de service Durée / résiliation Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 85

86 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Merci de votre attention Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 86

87 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Olivier Herrmann Directeur Associé Capgemini Outsourcing Services Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 87

88 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Quelles transformations nécessaires pour les fournisseurs? Olivier Herrmann Directeur Associé Capgemini Outsourcing Services Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 88

89 Quelles transformations nécessaires pour les fournisseurs? Être fournisseur aujourd hui et demain Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 89

90 Le paysage Prestataires Client Client final DSI Sous Traitant Sous Traitant Sous Traitant Sous Traitant Fournisseur Fournisseur Fournisseur Fournisseur Métiers Utilisateurs finaux Service juridique Ventes Achats Service Juridique Une relation connue et maîtrisée aujourd hui rendue de plus en plus La maturité de chacun des acteurs est à prendre en complexe par l arrivée en piste (parfois en compte afin d aboutir à une relation équilibrée et force) de nouveaux acteurs. pérenne Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 90

91 Les modèles générationnels Trois Ces modèles modèles historiques perdurent avec et continuent leurs caractéristiques à répondre à propres des besoins... MODÈLE TYPE FINANCIER CARACTÉRISTIQUES Assistance Technique / Nombre ETP x TJM Régie Simplicité Arbitrage court terme - long terme Prix fixe incluant risque du Forfait prestataire Négociation Solution définie Sur mesure Prix calculé (externalisation) Business Case Solution co-construite... sous réserve que ceux-ci soient correctement exprimés Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 91

92 L évolution des services Acheter des des services aujourd hui demain Commodités M² Datacenter Matériels Logiciels Développement Intégration Outsourcing d applications, d infrastructure Outsourcing process métier Simplicité Consommation Arbitrage court terme long terme Réservation Paiement Risque client à la consommation -- IaaS ASSET Simplicité / Élasticité / Souplesse Le cloud PaaS et «matériel les centres» Arbitrage de court services terme long : terme Risque Simplicité fournisseur Catalogue Arbitrage moyen terme long terme Risque client Modifient les responsabilités respectives des ASSET clients et des fournisseurs ; AT / Régie immatériel Forfait Propriété Intellectuelle Centres de services JV Avantage concurrentiel Paiement unité d œuvre Équation économique Arbitrage Long terme Font porter aux fournisseurs une plus grande part de risques ; Co-management des services Partage des responsabilités Équation économique Unités d œuvre IT Arbitrage Long terme Accélèrent le positionnement des Recentrage sur le cœur de métier SaaS SERVICES Prêt à l emploi Matériel & XaaS Adéquation au besoin immatériel acteurs dans la chaîne de création de valeur. Unités d œuvre Métier Recentrage sur le cœur de métier Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 92

93 Un nouvel équilibre Deux modèles qui modifient radicalement l appréciation et la gestion des risques de l entreprise Valeur Gestion des coûts VS Time to market Gestion «DSI Production patrimoine» «DSI Métier» Flexibilité Commodité Propriété Intellectuelle Une DSI en soutien de l entreprise, travaillant étroitement avec la Direction Administrative et Financière Une DSI garante de l innovation, initiatrice de projets, membre du board de l entreprise Les organisations DSI se réorganisent en ce sens, les fournisseurs évoluent pour les accompagner Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 93

94 Le positionnement de Capgemini Business Process Dash Board New Services Existing Services Service Dash Board ISV Services Service Marketplace Cloud Service Orchestration Business Infrastructure Marketplace Customer Adoption Services Legacy Private Cloud Partner Cloud Public Cloud Hosting ICS Platform, ISV Platforms. Vertical Industry Platforms Microsoft Salesforce.com Amazon Rackspace Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 94

95 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Remise du prix AIM & Ae-SCM 2012 Publication de l année sur le Sourcing Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 95

96 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Lauréat du prix AIM & Ae-SCM 2012 Serge BAILE Effets des capacités dynamiques sur l efficience du partenariat d affaires cas du processus «Sourcing» au sein d une place de marché d un Groupe Industriel International de l Aéronautique Auteur Serge BAILE, Professeur à l Université de Toulouse Chercheur Associé à l ER Finance-Groupe ESCT & CERGAM-IAE Aix en Provence, AMU Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 96

97 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Déjeuner Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 97

98 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Le Sourcing au Grand Lyon DSIT adjoint Hervé Groléas Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 98

99 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Adoption des pratiques de sourcing pour les marchés publics «comment éviter les indicateurs pastèque» Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 99

100 Présentation Objectifs de la présentation - Vous convaincre que le référentiel e-scm est applicable aux collectivités territoriales - et que ça sert! Déroulement - Les spécificités d une collectivité territoriale par rapport au sourcing - Le Grand Lyon - L histoire de la DSIT du Grand Lyon en matière de sourcing - L apport d e-scm au Grand Lyon Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 100

101 Sourcing : spécificités des collectivités territoriales Des freins culturels et structurels - Culturels : «publique vs privé», management de la performance (STR, REL) - Structurels : une organisation qui manque parfois d agilité (OCM & PPL) Les marchés publics - 3 principes fondamentaux : liberté d accès, égalité de traitement, transparence - L acheteur doit savoir ce qu il souhaite acheter (PLN) - En appel d offre, les contacts avec les candidats sont formels et strictement encadrés ; la négociation n est pas possible (AGR) - Un solide dispositif pour évaluer les offres (SPE) - Une durée max de marché peu compatible avec l établissement de partenariat - Des contraintes fortes sur la réversibilité (CMP) - Des leviers : l agrément (CCAG PI), l évaluation des prestataires, l obligation de conseil et de moyens renforcés qui induisent une maturité de l achat - Au Grand Lyon l achat est certifié ISO 9001 depuis février 2007 (*) STR : Sourcing Strategy Management PLN : Sourcing Planning REL : Relationship Management AGR : Sourcing Agreement OCM : Organizational Change Management SPE : Service Provider Evaluation PPL : People Management CMP : Sourcing Completion Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 101

102 Le Grand Lyon Communauté urbaine de Lyon créée en 1966 La seconde agglomération française Des compétences - Les services publics de proximité - La planification territoriale - Le développement économique - Sport et culture, politique de la ville Un plan de mandat en 3 axes - Soutenir le développement économique - Construire une métropole à dimension humaine - Faire de l environnement un moteur du développement Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 102

103 Histoire de la DSIT en matière de sourcing Un recours à la prestation externe de longue date - ( 1 pour 1) Au forfait pour les projets Pour les «prestations managées» : un virage en Jusqu à 2005 en assistance technique - Depuis 2005 en «engagement de résultats» : TMA, TME Des difficultés - Accompagnement au changement des agents - Peu de transparence des prestataires - Des indicateurs «pastèque» - Pas d amélioration continue Un double challenge - Comment faire pour que le sourcing soit source de performance et de valeur? - Comment créer une relation partenariale dans le cadre de l engagement de résultat? Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 103

104 L apport d e-scm au Grand Lyon Formaliser et communiquer la stratégie de sourcing [STR05] - Objectifs stratégiques alignés sur le métier [STR04] - Modalités d intervention (principes) - Périmètre externalisé [STR03] - Cœur de métier des internes (posture) [OCM03] Transformer l organisation : rôles, postures (OCM, PPL) Concevoir et déployer un modèle de gouvernance qui incite à l apport de valeur - (GOV, REL, VAL) «Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va» (Sénèque) (*) STR : Sourcing Strategy Management GOV : Governance Management OCM : Organizational Change Management REL : Relationship Management PPL : People Management VAL : Value Management Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 104

105 Le cycle de vie du plan de progrès «La fusée» GOV07 «adaptation aux changements» Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 105

106 Déploiement de e-scm au Grand Lyon «Le guide» escm-cl toujours sous la main Une formation certifiante pour certains agents S appuyer sur des consultants expérimentés - Interventions opérationnelles sur des phases critiques (rédaction de marché, réversibilité) - Accompagnement à la transformation Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 106

107 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Définir et renforcer la responsabilité de l infogérant Jérôme Brun Gemalto Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 107

108 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Définir et renforcer la responsabilité de l infogérant Jérôme BRUN World Wide IT infrastructure manager Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 108

109 Gemalto en quelques mots Des milliards de dispositifs personnels sécurisés par Gemalto Nous produisons et sécurisons de manière personnelle (2+ milliards de dispositifs ) Nous fournissons aux pays des e-passeports, représentant 600 millions de citoyens Nous fournissons les cartes bancaires de plus de 350 banques à travers le monde, représentant 800 millions de particuliers Nous fournissons 450 opérateurs mobile à travers le monde 30 ans d expérience dans la conception et la production de dispositifs personnels sécurisés Convention annuelle de l Ae-SCM 16 Novembre 2012 Page 109

110 Quelques chiffres clés Milliards de chiffre d affaire 256 Millions de résultat net Répartition 2011 du chiffre d affaire Innovation 14 centres de R&D à travers le monde ingénieurs 107 nouvelles inventions en brevets déposés et en cours Représentation mondiale 15 sites de production 28 centres de personnalisation 74 bureaux de vente et de marketing Une entreprise multiculturelle Plus de salariés 100 nationalités 43 pays Représentation géographique du CA 2011 Amérique Nord et Sud 29% Europe, Moyen orient, Afrique 52% Asie et Pacifique 19% Convention annuelle de l Ae-SCM 16 Novembre 2012 Page 110

111 Contexte d infogérance érance 2006 Fusion de Gemplus et d Axalto - Les 2 leaders du marché Deux équipes informatiques avec 2 modèles d infogérance différents Un développement croissant des assets informatiques dans la structure métier 2012 La production tourne, les indicateurs sont verts, cependant... La maturité de la production informatique n a pas évolué depuis la fin de la transition Les apports du prestataire en termes d industrialisation de services sont difficiles à identifier : nous ne nous sentons pas «tirés vers le haut» L infogérant nous écoute et cherche à s adapter mais donne l impression de subir Sans être conflictuelle, la relation n est pas assez constructive et souvent basée sur la justification des actes Nous décidons de lancer une nouvelle consultation Convention annuelle de l Ae-SCM 16 Novembre 2012 Page 111

112 Un bilan pour comprendre les limites de notre ancien contrat Un bilan nous a permis de comprendre et de qualifier les faiblesses de notre contrat existant Le contrat est trop rigide et manque de précision dans la description des services Le système de facturation n est pas adapté à la réalité économique du contrat Le modèle de responsabilité n est ni défini ni adapté à la maturité de Gemalto Le contrat n encourage pas l infogérant à promouvoir l industrialisation Le modèle de gouvernance et les pratiques associées ne sont pas complètement efficaces Nous comprenons qu il faut revoir notre approche RFP Convention annuelle de l Ae-SCM 16 Novembre 2012 Page 112

113 Évolutions apportées pour un retour à l état de l art Faiblesses identifiées Évolutions apportées Rigidité et manque de précision du contrat Facturation inadaptée Modèle de responsabilité non défini Aucune incitation à industrialiser Gouvernance pas complètement effective Séparation des éléments contractuels stratégiques et opérationnels par famille de services Plus grande part de services au forfait, définition d unités d œuvre spécifiques à chaque service Redéfinition des responsabilités et des process portés par l infogérant, alignement de l organisation Gemalto et adaptation des outils Mise en place d UO attractives, définition de cibles à atteindre, industrialisation financée par un plan de transformation pluriannuel Adaptation des pratiques Gemalto : management par les résultats, par les améliorations, faire faire Convention annuelle de l Ae-SCM 16 Novembre 2012 Page 113

114 Les objectifs fixés pour notre consultation Pour renforcer la responsabilité de l infogérant, il était important de... Donner plus d autonomie et d augmenter son périmètre d implication S appuyer sur un acteur industriel qui apporte de la structure et des outils Ne pas avoir une approche systématique pour garder une certaine flexibilité : Laisser du temps à l industrialisation des services, à la maturité des équipes internes Tous les services ne sont pas éligibles à une industrialisation Une des solutions apportées a été de définir un système de classes de responsabilité pour l infogérant Convention annuelle de l Ae-SCM 16 Novembre 2012 Page 114

115 Nature des services Principe des classes de responsabilités GOVERNANCE PROCESS, QUALITY, TOOLS DESIGN BUILD OPERATING APPLICATION OPERATING SYSTEM Architecture et process définis par Gemalto L infogérant maintient et exploite selon les consignes et documentations de Gemalto Architecture et process validés par l infogérant Gemalto reste responsable du cycle de vie du service, et de certaines actions en escalade de l infogérant Infogérant entièrement responsable du service, de l architecture, du choix des solutions techniques,... à condition de respecter la politique de sécurité de Gemalto HOUSING GEMALTO SEULEMENT (HORS SCOPE) GEMALTO PAR DÉFAUT SERVICES STANDARDS INFOGÉRANT PAR DÉFAUT SERVICES INDUSTRIALISÉS Définition des services attendus... INFOGERANT...et des différents degrés de responsabilités souhaités Convention annuelle de l Ae-SCM 16 Novembre 2012 Page 115 SERVICES DÉLÉGUÉS Niveaux de responsabilités

116 Concrètement dans notre cas... Nature des services Nous sommes conscients que tous n est pas industrialisable, et qu il faut laisser du temps à l infogérant Convention annuelle de l Ae-SCM 16 Novembre 2012 Page 116 Niveaux de responsabilités

117 Retour d expérience à l issue du RFP AVANT le RFP Partager les enjeux et les conséquences de l élargissement du niveaux de responsabilité de l infogérant a été difficile Faire comprendre le modèle de classes de responsabilités en interne et en externe a pris du temps : difficultés de vocabulaire, difficultés à se faire comprendre et à ne pas être dogmatique PENDANT le RFP Certains interlocuteurs du marché rencontrés n ont pas su rentrer dans le modèle défini Laisser de la liberté aux prestataires pour proposer des solutions a été un exercice parfois difficile pour les équipes internes L évaluation des réponses par les équipes internes n a pas été simple parce que le nouveau modèle a pu rester abstrait pendant une grande partie de la consultation APRÈS le RFP On ne peut pas attendre des changements sur son contrat d infogérance sans changer soi-même Il nous a fallu revoir complètement le positionnement de l infogérant dans sa relation avec les équipes internes et renforcer la gouvernance du contrat Convention annuelle de l Ae-SCM 16 Novembre 2012 Page 117

118 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Impact du Sourcing sur les RH d un Fournisseur Bruno de Saint Chamas Directeur Commercial Outsourcing Logica - CGI Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 118

119 Conférence AE SCM Impact du Sourcing sur les RH d un Fournisseur Bruno de Saint Chamas - 16 novembre 2012 _experience the commitment TM

120 Retour d expériences : le sourcing au quotidien Renault Matra CC - CAO UNISURF EUCLID CATIA COGEMA + SGN Euriware SI Gestion + SI Usine 400 pers. Banque HERVET EDS CC Banque à Bourges 150 pers Renault CSC Infrastructure Services 2005 Carrefour Logica UMA 35 pers. 500 pers Michelin Logica Convergence 600 pers pers Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 120

121 Retour d expériences : le sourcing au quotidien Renault Matra CC - CAO UNISURF EUCLID CATIA Partenariat industriel Renault-Matra 100 pers Arbitrage key business versus core business sécurisation RH d une. équipe critique Centre de compétence CAO de Renault en charge du développement d UNISURF et stratégie de vente produit Transfert de personnel de Renault vers Matra (100 ETP) Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 121

122 Retour d expériences : le sourcing au quotidien Renault Matra CC - CAO UNISURF EUCLID COGEMA + SGN Euriware SI Gestion + SI Usine CATIA 400 pers. 100 pers Stratégie de création de pôles par services métier de Cogema Enjeux RH du SI versus filière métier du nucléaire Valorisation d un actif pour l actionnaire Transfert par / recrutement de 400 ETP et apport partiel d actif + base volontariat et clause de retour Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 122

123 Retour d expériences : le sourcing au quotidien Renault Matra CC - CAO UNISURF EUCLID CATIA COGEMA + SGN Euriware SI Gestion + SI Usine 400 pers. Banque HERVET EDS CC Banque à Bourges 150 pers pers Rachat par CCF de Banque Hervet et intégration dans son SI Enjeux RH du SI versus garder les compétences et un bassin d emploi Création d un CC de support bancaire pour EDS Transfert par de 150 ETP Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 123

124 Retour d expériences : le sourcing au quotidien Renault Matra CC - CAO UNISURF EUCLID CATIA COGEMA + SGN Euriware SI Gestion + SI Usine 400 pers. Banque HERVET EDS CL Banque à Bourges 150 pers Renault CSC Infrastructure Services 500 pers pers Transformation globale de la gestion des infrastructure Enjeux RH du SI sans recrutement et alignement processus Pas de transfert de personnel mais évolution du personnel client vers les missions proches des métiers Intégration des sous-traitants Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 124

125 Retour d expériences : le sourcing au quotidien Renault Matra CC - CAO UNISURF EUCLID COGEMA + SGN Euriware SI Gestion + SI Usine Banque HERVET EDS CL Banque à Bourges Renault CSC Infrastructure Services Carrefour Logica UMA 35 pers. 500 pers CATIA 400 pers. 150 pers pers Création d une usine de maintenance. applicative Maintenance corrective (avec établissement de devis), préventive, évolutive maintien en condition opérationnelle (MCO), assistance de niveau 3, gestion des crises Reprise de personnel client par Logica (35 ETP) sur la base du volontariat Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 125

126 Retour d expériences : le sourcing au quotidien Renault Matra CC - CAO UNISURF EUCLID CATIA COGEMA + SGN Euriware SI Gestion + SI Usine 400 pers. Banque HERVET EDS CL Banque à Bourges 150 pers Renault CSC Infrastructure Services 500 pers Carrefour Logica UMA 35 pers. Michelin Logica Convergence 600 pers pers Contrat international - 9 pays associés - Sourcing mixte avec offshore Logica achète le centre de service Michelin aux Philipinnes (40 ETP) pas de transfert de personnel client Co-Management sur plus de 600 personnes Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 126

127 Les composantes d un partenariat stratégique Scope of Work Delivery Model Un périmètre d engagement défini par un périmètre applicatif et/ou une infrastructure et un catalogue de services Des SLAs alignés qur les besoins des métiers Service Level Governance Financial Model Un modèle de production basé sur un ensemble cohérent qui associe processus, outils, ressources et localisation Un modèle financier prédictif Une gouvernance forte Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 127

128 Enjeux et leviers de performance de la gouvernance Opérations Système Stabilité Nombre incidents Maintenance N2 N1 N0 Continuité Sécurité Gestion Data center Architecture Problem mgt Capacity mgt Change mgt MEP/Release mgt Disponibilité N2 N1 Maintenance N0 Opérations Réseau Availibility mgt Configuration mgt Knowledge mgt Traitements incidents Gestion des attentes Communication Incidents/incidents Communication Changements/proactive SRT/E&N Satisfaction utilisateurs Satisfaction Client Availibility mg Architecture Technique Maintenance N payé Logiciel Infrastructure & Télécoms Coût mégabytes Maintenance Processus Localisation Applications Architecture Technique Maîtrise changement Matériel Productivité Opérations Réduction # incidents Réduction Délai incidents Exécution SRM Méthodologie Référentiels Veille marché Maîtrise innovation People mgt Leveraging Organisation Gestion Contrat Indicateurs Performance financière Gouvernance Architecture Productivité Processus Discipline KPIs Amélioration continue Project management Configuration mgt Knowledge mgt Réduction des coûts Gestion Des demandes Compte CDD «Solution Management» Architecture Innovations Proposition Page 128

129 Ressources Culture Piloter les engagements associés aux «causes» de la performances d une exploitation IT Inventaire Changements Problèmes Incidents Services Crossfonctionnels Sécurité Transverse SLA MEP Configurations Mainframe Datacenter AS 400 Exploitation Administration Services Exploitation Disponibilité Systèmes Disponibilité Services Réseaux Unix/Storage Pilotage Editique Fournisseurs Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 129

130 Co-management et partenariat stratégique Le co-management est une manière innovante de construire un partenariat stratégique dans laquelle le client et le fournisseur créent ensemble une instance d arbitrage focalisée sur les objectifs à long terme du client. Il se caractérise par : Un ensemble de règles, fondées sur la confiance, la transparence et l engagement au service d objectifs de performances partagés t Le rôle central du manager et co-manager dans un mode de leadership collaboratif Un système d intéressement des deux parties à la performance globale Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 130

131 Enjeux et bénéfices du co-management Objectifs et indicateurs de performance associés bien définis dans le BSC Indicateurs de performance end to end orientés résultats Mesure de la productivité en par point de fonction Intégrés aux objectifs des managers Gouvernance IT Responsabilité personnelle des managers Stratégie de sourcing Réduire le nombre de fournisseurs Augmenter de 40% à 80% l activité sous-traitée Se concentrer sur les activités à valeur ajoutée élevée Le client devient très dépendant de ses fournisseurs qui doivent devenir des partenaires stratégiques et donc s engager sur les mêmes indicateurs de performance que la DSI vis à vis des métiers de l entreprise et de sa direction générale Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 131

132 Partager une approche structurée de la transition Solution Engineering Due Diligence and Negotiation Governance Contract Signed Operational Framework (OF) Governance Implemented (usually 30 days) Transition to Best Fit Delivery Model OF Finalized (Interim 30 days; final 3-6 months) Transition Completed (usually 3-9 months) Successful Transition Throughout the years CGI has integrated more than 60,000 new members from over 45 M&As and several outsourcing contracts Integration is part of our culture Operations Transformation Roadmap Transformation Completed (usually 1-2 years) Continuous Improvement Preparation Day One Execution Le succès d une transition repose sur un plan de route partagé et conduit par une équipe expérimentée capable de piloter en douceur l atteinte des objectifs opérationnels et de créer de la valeur pour l entreprise. Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 132

133 Partager la préparation de la transition Pre-Day 1 prepare to execute Transition Program Preserving Business Continuity Governance Management and Operational Frameworks Service Delivery Human Resources Work Environment & Support Functions Communications Pre- Day 1 Dedicated transition team Leadership introductions Transition & Day 1 plans Committees & key leadership positions staffing, roles & responsibilities confirmed Key processes / SLA review; Key report mgmt familiarization sessions, Key issues identification Operation review Delivery organization model & roadmap to Global Delivery Model Develop & launch HR integration plans, Welcome and assure Technical environment & CGI support functions set up; Initial data loading & test; Physical workspace for CGI Develop & launch Media relations plan and Communication plan for all stakeholders Highlights and Areas of Focus Establish transition governance CGI CEO to monitor evolution of phased transition plan in concert with Client leadership on a regular basis Assemble dedicated transition team Led by experienced transition leader reporting jointly to CGI Territory President and CEO Comprised of experienced leaders for all critical support and transition activities Managed Services operations, quality assurance, client relationship management, HR, Finance, communication, etc. Integration of Client IT management into Transition Team Prepare and lunch communication program jointly with Client Target audience: Clients (internal and external),, employees, investors, suppliers, regulatory bodies, etc. CGI CEO & territory President on site for public announcements and meetings with key stakeholders Ready to meet all clients and key internal leaders Employee welcoming sessions and deploy HR integration plan Q&A website available for all employees Develop and launch Day 1 readiness plan Leverage all existing knowledge to identify areas of potential risks, critical service requirements and projects Identify critical resources for retention with appropriate compensation adjustment e.g.: stock options Build/refine operational models for critical processes and service requirements Develop corrective action plans as required for key or pending issues Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 133

134 Global ADM Service Centers Center of Excellence Vertical Industry Council Partager un modèle de service : CGI Services Foundation Management and IT Consultants Pool Transition Management Practice Project Management Practice Architecture Practice Transformation Approach Solution Portfolio IT Governance Model AO Services Model Processes and Metrics Pricing Framework Four Key Thrusts 1. Alignment with client strategies 2. Global delivery 3. Transformational execution Shared Administration and Support Services 4. Integration within endto-end service offering Integrated Tools Suite and Supporting Infrastructure End-to-end IT Managed Services Offering CGI Management Foundation Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 134

135 Partager un référentiel de management d entreprise adapté aux objectifs et aux métiers The CGI management foundation C G I C o n s t i t u t i o n Dream Mission Vision Values Code of Ethics Human Resources Policies Financial Policies Quality System I S O Strategic Directions and Plans Business Development Proposal Technology Management TIER 1 Business Unit Processes Recruitment and Assignment Client Partnership Management Framework Contract Application Management TIER 2 Managing for Excellence Governance and Management Plan Governance and Engagement Health Check Consulting, System Integration and Development TIER 3 Delivery Organizational Model Organizational Adjustments & Succession Planning Closing Business Processing TIER 4 Corporate Processes Investment & IP Member Partnership Management Framework Integration Team meetings Performance management & career planning Leadership Institute Management Frameworks Global Marketing Financial Reporting Internal Audit & Risk Assessment Shareholder Partnership Management Framework Relationship management Disclosure guidelines Communications Client Satisfaction Assessment Program Member Satisfaction Assessment Program Shareholder Satisfaction Assessment Program 2012 CGI Group Inc. Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 135

136 Retour d expérience des facteurs clés du succès RH d une collaboration «multientreprises» Un partenariat stratégique se construit en définitive sur : 1. La communauté de «ressemblance» 2. La communauté de «métier» 3. La communauté de «destin» «Il n est de richesse que d homme» Jean Bodin Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 136

137 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Clôture de la Convention 2012 Marie-Noëlle GIBON Convention annuelle de l Ae-SCM 16 novembre 2012 Page 137