La compétitivité de la France, présent et futur.

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1 La compétitivité de la France, présent et futur. La contribution des Ecoles de Management par l innovation, l entrepreneuriat et la culture. LIVRE BLANC FÉVRIER 2015 Livre blanc réalisé pour la

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3 Sommaire Remerciements...p.4 Quelques chiffres...p.5 En bref...p.6 Introduction...p.8 Levier #1...p.12 Levier #2...p.22 Levier #3...p.30 Pour aller plus loin...p.40 Conclusion...p.42 Recommandations...p.44 Autres cas d école...p.46 La FNEGE...p.66 La compétitivité de la France, présent et futur 3

4 Remerciements La FNEGE tient à remercier tout particulièrement les coordinateurs de ce Livre Blanc : Anne-Marie GUERIN et Antonin RICARD, Maîtres de Conférences à AMGSM- IAE, ainsi que Pierre-Guy HOURQUET, Professeur à KEDGE Business School. Elle remercie très sincèrement les membres de la commission de travail pour leur implication et leur réflexion qui ont permis de présenter ce Livre Blanc lors de la Semaine du Management, qui s est tenue à Aix-Marseille du 19 au 23 mai 2014 : Philippe DESSERTINE, Professeur à l IAE de Paris Maurice THEVENET, Professeur à l ESSEC et au CNAM Jean-Pierre HELFER, Professeur et Directeur de l IAE de Paris Delphine MANCEAU, Professeur à ESCP Europe Nicolas MOTTIS, Professeur à l ESSEC Eric LAMARQUE, Professeur à l IAE de Paris Ce Livre Blanc a reçu le soutien des Associations Scientifiques en Sciences de Gestion, des Directeurs des Ecoles de Management (EM) 1 du Réseau FNEGE et plus globalement de l ensemble de la communauté des enseignantschercheurs en sciences de gestion. Un grand merci à tous! 1 Selon notre acceptation, les Ecoles de Management regroupent le Réseau IAE France, les Ecoles de Commerce du Chapitre Management de la Conférence des Grandes Ecoles, l Université Paris Dauphine, ainsi que les UFR qui enseignent la gestion comme discipline principale. 4 Livre Blanc FNEGE

5 Quelques chiffres Chiffres phares de l enseignement supérieur de gestion en France 18,4 % des étudiants du supérieur sont inscrits dans une formation à la gestion. Ce chiffre est en progression depuis 6 ans. Plus de enseignants-chercheurs en sciences de gestion (la croissance des effectifs d enseignants-chercheurs en gestion a été très importante sur la partie , près de 64%, une des plus fortes de l ensemble des sections du CNU, si bien qu en dix ans, le nombre d enseignants-chercheurs en gestion est désormais supérieur à celui de l économie). Une moyenne de 350 thèses par an en gestion. 23 Associations Scientifiques en Sciences de Gestion Plus de 80 Ecoles de Management dans le Réseau FNEGE (32 IAE du Réseau IAE France, 40 Ecoles de Commerce du Chapitre Management de la Conférence des Grandes Ecoles, Université Paris Dauphine, ainsi que des UFR qui enseignent la gestion comme discipline principale). La compétitivité de la France, présent et futur 5

6 En bref Dans un monde en transition, chaque pays est soucieux de préserver ses positions voire de progresser dans le palmarès mondial des nations. La France est engagée dans ce combat et lutte pour maintenir son rang sachant que la victoire passe d abord par la compétitivité relative de ses entreprises. De très nombreux facteurs concourent à la détermination de la puissance d un territoire et le thème a déjà fait l objet de nombreux rapports hautement documentés. Le Livre Blanc, que les Ecoles de Management ont élaboré pour le compte de la FNEGE, met l accent très prioritairement sur l innovation comme source de la compétitivité des entreprises et s attache à démontrer que, en tant qu institutions d enseignement supérieur du management, elles apportent une contribution majeure à ce grand dessein. C est naturellement dans leur mission première d enseignement et de recherche que les Ecoles de Management puisent leur apport à l amélioration de la compétitivité des entreprises de l hexagone. Au quotidien, des milliers de jeunes en formation initiale et de managers déjà expérimentés en formation continue viennent se former dans les Ecoles pour acquérir et renforcer leur maîtrise des concepts et outils dans tous les domaines du management. Les entreprises qui les emploient ou les accueilleront - lorsqu elles sont françaises - trouvent là un vivier de talents bien utile pour développer leurs positions concurrentielles. Chaque jour, les centres de recherche des Ecoles et les chaires qu elles abritent font progresser la connaissance et transfèrent aux entreprises, directement ou indirectement, le fruit de leurs efforts. Au-delà de ces aspects généraux, le Livre Blanc a porté le regard sur trois éléments jugés majeurs, et parfois peu mis en lumière, de leur contribution au renforcement de la compétitivité des entreprises par le biais de l innovation. Ces trois leviers sont d abord la capacité à transformer l innovation brute en produit ou en service performant sur un marché, ensuite le développement de l entrepreneuriat comme source de dynamisation d une économie toute entière, enfin la mise aux meilleurs standards de la culture et de l organisation 6 Livre Blanc FNEGE

7 des entreprises. Sur ces trois points, les Ecoles de Management sont des acteurs essentiels et les nombreux «cas d écoles» qui sont présentés l attestent. Le Livre Blanc se conclut par une série de recommandations que les écoles de management adressent aux multiples décideurs du pays, sans oublier les vives suggestions qu elles s adressent à elles-mêmes. Puisse ce Livre Blanc, dans son analyse et ses exhortations, être suivi d effets en alertant les acteurs sur l urgence des décisions à prendre. La compétitivité de la France, présent et futur 7

8 Introduction La compétitivité des entreprises dans un pays constitue un sujet crucial depuis toujours et pour longtemps encore. Une nation, attentive à sa prospérité économique et désireuse d améliorer le bien-être des citoyens, porte à l évidence une attention majeure à la position de ses entreprises dans le champ de la compétition mondiale. Des entreprises performantes, c est-à-dire offrant un maximum de bénéfices à leurs clients au regard du sacrifice que ces derniers consentent lorsqu elles vendent un produit ou qu elles rendent un service, sont la marque d une économie qui a toutes les chances d être prospère. Cette prospérité ne se mesure pas dans l absolu, elle se conquiert relativement aux efforts des entreprises des autres pays qu ils soient proches ou lointains. Cette conviction ainsi exprimée est partagée par toute la palette des acteurs politiques et économiques dès lors que ceux-ci sont attachés à un régime de liberté des marchés et au credo selon lequel le progrès et le bien-être économique sont des sources essentielles du bonheur aussi bien pour les individus que pour la collectivité toute entière. Nous savons que liberté des marchés peut s entendre comme accompagnée par une forte, ou réduite, présence de l Etat, mais là n est pas la question. Le constat objectif est d observer, aujourd hui, que la situation des entreprises en matière de compétitivité se dégrade en France. La situation n est naturellement pas identique dans l ensemble des secteurs, ni semblable pour toutes les entreprises en fonction de leur taille et des marchés qu elles visent, mais la tendance globale est clairement à la baisse. Ce Livre Blanc FNEGE a pour mission d apporter un éclairage sur la contribution actuelle des Ecoles de Management à la résolution - aux possibilités de résolution devrait-on dire - de ce problème immense et actuel. L armée engagée dans la défense et la restauration de la compétitivité des entreprises françaises comporte de nombreux et valeureux soldats : d abord les entreprises elles-mêmes mais également les pouvoirs publics, les collectivités territoriales, les agences de développement de toute nature, pour n en citer que quelques uns. les Ecoles de Management apportent une pierre spécifique, et souvent négligée, à ce grand dessein. Il s agit en préalable de bien comprendre la singularité des efforts menés par les Ecoles de Management dans le combat national en faveur de la compétitivité des entreprises. 8 Livre Blanc FNEGE

9 Le débat politique en matière de compétitivité des entreprises, vif, porte prioritairement sur la compétitivité en lien avec les coûts et plus particulièrement avec les coûts salariaux, sociaux et fiscaux. Nos entreprises souffriraient au regard de leurs concurrentes d abord d un coût salarial trop élevé. Cette analyse est réelle mais elle est loin d embrasser toute la question. Une entreprise est compétitive si son offre est davantage attractive que celle de ses concurrents. L attractivité d un produit ou d un service repose naturellement sur le coût - au sein duquel le coût salarial représente une part différente selon les entreprises - mais sur bien d autres éléments : le caractère innovant de ses produits, la qualité intrinsèque, les éléments d image véhiculés par une marque, la capacité à délivrer le produit ou le service dans de bonnes conditions et en proximité avec le client, le suivi attentif (avant, pendant et après la vente), la possibilité d assurer une maintenance ultérieure aisément la liste est longue. Remarquons qu à un instant donné, un client s adresse à une entreprise plutôt qu à une autre dès lors que l offre, comparée au prix annoncé, lui procure un maximum de valeur. L analyse ne peut se satisfaire d une facette statique. Dans une perspective dynamique, l écart entre le prix et le coût engendre la marge globale de l entreprise. Celle-ci permet de rémunérer l ensemble des parties prenantes et aussi et surtout, de constituer les réserves qui assureront le développement futur en procurant les ressources indispensables pour améliorer et donc rendre l offre encore plus compétitive. Ainsi, et c est bien cette vérité qui doit être soulignée, dans la liste des paramètres des sources de la compétitivité aucun ne doit être négligé. Les Ecoles de Management ne peuvent s exonérer de leur responsabilité à l égard d aucun d entre eux mais parfois leur capacité à agir est moindre : c est le cas de l innovation technologique issue des laboratoires de recherche. Les Ecoles de Management ne disposent pas de centres de recherche pouvant analyser des molécules afin de découvrir le médicament miracle du futur. Toutefois, les nombreux partenariats noués avec les écoles d ingénieurs permettent aux écoles de management de se rapprocher de cette partie technique. En revanche, sur tous les autres aspects, les Ecoles de Management sont sur le devant de la scène. Leur présence est indirecte lorsqu elles forment les futurs décideurs. Elle est semi-directe lorsqu elles renforcent l expertise des managers dans les programmes de formation continue. Elle devient immédiate avec les activités de recherche, souvent à travers des chaires, à destination des entreprises. Introduction générale 9

10 Introduction Ce Livre Blanc est né d un constat et d une volonté qui soulignent les actions des Ecoles de Management dans la lutte pour la compétitivité. Le constat est d observer que les très abondants rapports sur la compétitivité des entreprises françaises mettent trop rarement l accent sur les aspects managériaux, sur l ensemble du champ de la «non price competition». Là où précisément les Ecoles de Management opèrent en priorité. Celles-ci n ignorent pas que les ingénieurs d Airbus, les chimistes de L Oréal, les techniciens de Total pèsent de tout leur poids pour renforcer la compétitivité de leurs entreprises. Mais, que seraient les efforts des brillants techniciens s ils ne s inscrivaient pas dans une approche de marché déterminé, dans une connaissance parfaite du client, dans la capacité à gérer une supply chain, à mobiliser des équipes, à calculer un coût, à offrir au client des financements adaptés, tout ceci dans une atmosphère d entreprise tonique, positive et partagée? Les innovations techniques renforçant la compétitivité «coût» ne portent véritablement leurs fruits que lorsqu elles s inscrivent dans les méthodes et outils que les EM découvrent, améliorent et diffusent. Ces méthodes et outils, insuffisamment mis en avant, méritent de figurer sur le podium. La volonté ensuite. Les EM vivent fortement leur mission d acteurs dans la société. Chercher, découvrir, transmettre à des générations et des générations d étudiants, sont des actions qui placent, par force, au sein des mécanismes globaux de la nation. Les Ecoles de Management ont la conviction que leur rôle est à cet égard majeur et elles expriment la volonté d aller encore plus loin. Elles aspirent à développer leur présence et à demeurer toujours à l unisson des préoccupations du quotidien et du futur. L horizon du temps pour une Ecole de Management est long. Entre le moment où une école adapte ses enseignements, fait évoluer ses méthodes de recrutement et l instant au cours duquel les personnes qu elle a formées mettent en œuvre dans leur métier les principes retenus, il peut s écouler de 5 à 10 ans. Ceci est réel dans le domaine de la formation initiale. Le délai est, heureusement, réduit pour ce qui est de la formation continue. Cette observation est lourde de conséquences. Une formule triviale nous inciterait à dire «il y a le feu dans la maison». N attendons pas! La volonté des EM est d engager une réflexion les autorisant à réduire le délai évoqué et surtout à ouvrir les bonnes portes, à prendre les voies les plus pertinentes et ainsi répondre à la demande sociale qui leur est adressée. 10 Livre Blanc FNEGE

11 Les écoles françaises ont été précédées dans cette démarche par les écoles britanniques qui, dans un Livre Blanc présenté en 2013, ont décrit leurs apports à la compétitivité des entreprises de leur pays et souligné les efforts qui devaient être encore accomplis. Les Ecoles françaises ne pouvaient que répondre à leurs homologues, et souvent partenaires, britanniques. Au sein de la liste des paramètres expliquant la compétitivité des entreprises, paramètres sur lesquels les Ecoles de Management disposent d une capacité à agir, trois ont été retenus. Le choix ne fut pas neutre. Les trois piliers de la compétitivité abordés sont parmi ceux les moins souvent traités et qui, pourtant, offrent les éléments positifs parmi les plus significatifs. Le Livre Blanc examine trois piliers déterminants de la compétitivité : D abord, la création de valeur par l innovation et le transfert réussi des idées vers les marchés, c est-à-dire la capacité à transformer une invention en produit ou service de qualité. Plus spécifiquement, les points traités concernent le rôle clé joué par le management dans le développement des aptitudes des étudiants et des managers en formation continue ainsi que dans l analyse des nouvelles pratiques dans le cadre des activités de recherche. Ensuite, l entrepreneuriat et les start-up comme sources de redynamisation de l économie et du développement territorial. Cette partie souligne l impact significatif des EM sur l économie et le développement des territoires. Les thèmes traités concernent à la fois la sensibilisation et la formation des étudiants, l accompagnement des entrepreneurs et le rôle des EM au sein des pôles de compétitivité locaux ou de toutes autres structures telles que les incubateurs ou les accélérateurs de croissance.. Enfin, la culture et l organisation d entreprise : elles sont un des leviers intangibles pour la compétitivité de nos entreprises. Cette partie met en exergue le rôle des EM dans le réenchantement des acteurs de l entreprise. Ce ré-enchantement repose sur la formation d individus confiants, ouverts sur le monde, et capables d initier et de porter des projets différenciants. Elle aborde également les éléments organisationnels propices à l innovation et à la compétitivité. Le but est de montrer que les déterminants organisationnels sont des facteurs influençant la compétitivité des entreprises et la performance des nouveaux produits, services, procédés ou modèles économiques. Ces conditions organisationnelles concernent à la fois les modes de structuration internes et externes, la gouvernance, et les partenariats des entreprises. Les Ecoles de Management, dans leurs enseignements et leurs recherches, apportent ici un soutien important. Introduction générale 11

12 Levier #1 LEVIER #1 La création de valeur par l innovation et le transfert réussi des idées vers les marchés On confond trop souvent innovation et invention en les assimilant toutes les deux à la R&D. Dès lors, on suppose que seules la recherche et les sciences exactes favorisent l innovation et l on mésestime considérablement le poids que joue le management pour stimuler l innovation et la création de valeur qu elle génère, tant au niveau des entreprises qu à l échelle macro-économique. Or, ce poids est considérable pour stimuler la transformation de l invention ou, plus généralement, de l idée en innovation créatrice d activité et d emploi. Selon l OCDE, l innovation est «la mise en œuvre d un produit (bien ou service), d un processus nouveau ou sensiblement amélioré, d une nouvelle méthode de commercialisation ou d une nouvelle 12 Livre Blanc FNEGE

13 méthode organisationnelle dans les pratiques de l entreprise, l organisation du lieu de travail ou les relations extérieures». La R&D et la découverte scientifique sont donc un moyen au service de l innovation, qui va bien au-delà de cette notion et intègre toutes les pratiques nouvelles de l entreprise au service de sa compétitivité. Quelle que soit sa forme, il est important de souligner que «l innovation a vocation à être adoptée par des utilisateurs, clients, employés, et doit donc rencontrer un marché». La création de valeur pour le marché est ainsi une dimension essentielle de l innovation. C est même le principal enjeu pour les entreprises françaises qui se sont longtemps focalisées sur l innovation technologique. Levier #1 13

14 Levier #1 1. Le constat Les défis du transfert des idées vers les marchés Dans ce domaine, les entreprises sont confrontées à trois problématiques majeures. La création de valeur sous-tend tout d abord la compréhension fine des marchés qui vont émerger lors du lancement de nouvelles offres. Les entreprises françaises ont largement démontré leur aptitude à développer des solutions techniques brillantes. Elles ont, en revanche, souvent buté sur le transfert de ces solutions vers les marchés et la création de valeur par manque d orientation vers l usage. Car, pour créer une activité économique, l innovation se doit d être adoptée par son marché, d être intégrée dans des usages ou d en créer de nouveaux. L analyse des usages et des comportements des clients est, de longue date, le rôle du marketing. On a parfois décrié son rôle en matière d innovation parce qu il se centrait sur les pratiques existantes et éprouvait des difficultés à anticiper les ruptures d usages et les comportements de demain. Pour autant, le marketing de l innovation se développe depuis une quinzaine d années, renouvelant les pratiques d études de marché et le profil des consommateurs étudiés. Aujourd hui, de nouvelles approches, telles que l ethnographie, l analyse des big data, la co-création avec les clients, le design thinking, remettent l utilisateur au cœur du processus d innovation et permettent une compréhension fine des marchés émergents. La mise en œuvre de ces approches repose en partie sur des expertises techniques, voire informatiques dans le cas de l analyse des données numériques non structurées. Cependant la qualité des données qui en résulte dépend essentiellement des compétences des acteurs en management, de leur capacité à définir les problèmes qui se posent à l entreprise, à analyser les données pour identifier les tendances durables et les besoins qui en découlent, de leur compréhension des situations d usage. Pour réussir, une innovation exige également de construire un business model et un écosystème pertinents. La voiture électrique existe depuis plus d un siècle, mais elle émerge aujourd hui du fait des programmes citadins d installation des bornes de recharge et des systèmes de location type AutoLib. Le management, de par son analyse, des jeux d acteurs de l écosystème et de l analyse de la valeur, constitue ici la discipline de référence pour construire un environnement indispensable à la diffusion d une innovation sur le marché. Enfin, pour créer de la valeur sur les marchés, les entreprises doivent se différencier de leurs concurrents. La transformation des idées et de la R&D en outil compétitif n est effective que si elle intègre une dose de créativité suffisante pour permettre «de renouveler la manière d appréhender des problèmes souvent 14 Livre Blanc FNEGE

15 La création de valeur par l innovation et le transfert réussi des idées vers les marchés doivent ainsi combiner créativité et pragmatisme dans les choix qu ils effectuent et les actions qu ils mettent en œuvre. bien connus pour générer des solutions inattendues et donc innovantes». Si les aptitudes créatives des individus peuvent être stimulées par le recours à un ensemble de méthodes et par leur exposition à des environnements nouveaux et variés, de nouvelles formes organisationnelles, telles que par exemple l open innovation ou le crowdsourcing, favorisent également le développement de la créativité collective. Pour optimiser l apport créatif, les managers doivent faire preuve d ouverture d esprit et d adaptabilité. Ils doivent aussi s appuyer sur des aptitudes et compétences qui relèvent du domaine du management, comme par exemple : Le choix d un mode de communication interpersonnelle favorisant les échanges et la génération d idées créatives en groupes projet intra ou inter-organisationnels, pluridisciplinaires et souvent multiculturels ; La capacité à créer, développer et animer des réseaux internes et externes à l entreprise. Cette créativité doit par ailleurs être canalisée pour garantir la création de valeur pour les utilisateurs et l adéquation des choix d innovation avec la stratégie et la capacité de l entreprise. Les managers Ces trois problématiques spécifiques soulignent le rôle clé joué par le management dans la création de valeur par l innovation. Fortes de ce constat, les Ecoles de Management ont déployé une diversité d initiatives tant pédagogiques qu en recherche pour former les étudiants et managers expérimentés et participer à l enrichissement des connaissances dans ce domaine. L innovation est aujourd hui holistique. Elle intègre les usages, les modèles économiques, les processus de fabrication et d approvisionnement, l organisation interne. Les exemples abondent : le succès de Zara tient à une chaîne d approvisionnement pertinente; celui de Google à une compréhension fine des usages d Internet, un modèle économique repensé, une politique de ressources humaines stimulatrice de créativité et de construction rapide des projets; celui d Apple à un design optimisé des produits, un modèle économique du secteur réinventé à travers itunes et une politique de marque soignée. On pourrait multiplier les exemples. Ils montrent tous que le management et ses différentes composantes sont essentiels pour réussir à innover. Levier #1 15

16 Levier #1 2. La réponse des Ecoles de Management Les enseignements de management au service de l innovation holistique Les EM jouent depuis longtemps un rôle fondamental pour construire les capacités d innovation des étudiants et, dans le cadre de la formation continue, des managers. Sans dérouler ici l ensemble des disciplines du management concernées par l innovation, insistons ici sur quatre aspects : Développer l analyse stratégique d un secteur et l identification des stratégies d innovation. Stimuler la vision de l innovation par l usage à travers l enseignement du marketing. Organiser l innovation et la mise sur le marché grâce à l enseignement du management de projet. Renouveler la manière d appréhender des problèmes bien connus pour générer des solutions inattendues grâce aux ateliers de créativité. En complément, un nombre croissant de cursus consacre des cours à la créativité organisationnelle pour sortir des idées reçues en la matière. On croit en effet trop souvent que la créativité est individuelle et soudaine, à l image de l inventeur ayant un beau matin la révélation de sa découverte. On croit également qu il s agit d un trait de personnalité inné. Or, les recherches montrent qu il existe des pratiques stimulatrices de créativité et soulignent le caractère essentiel de l organisation et de l environnement comme facteur propice. Les nouvelles approches comme accélérateur du «Go to Market» Face aux nouvelles pratiques en matière d innovation, les Ecoles de Management ont renouvelé leurs enseignements traditionnels pour intégrer les nouvelles pratiques. Renforcer la vision de l innovation par l usage au travers de l enseignement du Design Thinking : Cette pratique issue des entreprises est aujourd hui largement plébiscitée par ces dernières qui ont pris conscience de la nécessité de replacer l utilisateur au cœur du processus. Elle propose une approche qui, du fait de son focus sur l usage, permet de réaliser des prototypes rapides et maîtriser une méthode pluridisciplinaire qui conduit du projet au marché. Elle fait aujourd hui l objet de nombreux enseignements dans les EM sous forme de modules de cours ou d ateliers adossés à des projets innovation. Enrichir le processus de mise sur le marché par la formation à l analyse des données numériques non structurées (big data) et le recours aux nouvelles formes de coopération (co-création et crowdsourcing) : Les données recueillies par les nombreux «devices» qui accompagnent les consommateurs, des smartphones à leurs cartes de crédit en passant par toutes sortes 16 Livre Blanc FNEGE

17 La création de valeur par l innovation et le transfert réussi des idées vers les marchés nouvelles idées à travers le crowdsourcing ou des investisseurs individuels via le crowdfunding. d objets connectés, permettent d affiner la connaissance des comportements grâce à la collecte de données non structurées. Ces données exigent des compétences particulières pour être organisées et décryptées, stimulant la création de nouvelles fonctions de data analyst et des compétences à l interface du marketing et des systèmes d informations. Il s agit en effet d aller au-delà des données pour les intégrer dans la prise de décisions en réponse aux problématiques spécifiques des entreprises, alimenter la génération d idées par une approche créative des données, voire de mobiliser et d agréger des contributeurs externes. La plupart des EM ont ainsi transformé leurs cours de SI autour des big data, certaines allant plus loin en développant des enseignements autour du codage. Certaines EM s appuient aussi sur les algorithmes développés par leurs partenaires corporate et mis à disposition des étudiants pour les initier à la démarche d organisation de ces données et la prise de décision. Les cours sur l innovation et le développement de nouveaux produits intègrent des séances sur l open innovation, depuis les plate-formes de R&D ouvertes jusqu à la sollicitation des consommateurs pour faire émerger de Les formes de coopération ont en effet largement évolué sous l impact du développement du web 2.0. Le recours à ces plateformes et la part des échanges virtuels sont aujourd hui en forte croissance. Les modules de formation apportent une réponse aux entreprises qui sont à la recherche d individus capables de participer au design de ces interfaces web pour optimiser ces échanges et la collecte des données qui en résultent. CAS D ÉCOLE Initiative de l Université Pierre Mendès France de Grenoble soutenue et relayée par l IAE Grenoble : «Promising» est un investissement d avenir remporté en 2012 qui vise à construire un centre de compétences reconnu en matière de pédagogie de l innovation. Promising a pour finalité de développer des formations innovantes à l innovation. L offre de formation Promising est destinée à des publics en formation initiale ou continue, issus de disciplines diverses (management, gestion, économie, sociologie, philosophie, etc.) et de niveaux d études variés (licence, master, doctorat, ingénieur, etc.). Promising organise régulièrement des conférences, des séminaires et des journées d étude dans le cadre de ses activités. Ces événements permettent d aborder, avec différents regards, les grands enjeux actuels des stratégies d innovation en sciences humaines et sociales, que ce soit en entreprise ou dans un contexte pédagogique. Levier #1 17

18 Levier #1 De plus en plus de programmes spécifiques et transversaux sur l innovation On observe aujourd hui un bourgeonnement des enseignements dédiés à l innovation à part entière car l enjeu que constitue la capacité d innovation pour les entreprises est devenu particulièrement fort au cours de ces dernières années. Leur demande de diplômés capables de stimuler l innovation dans leur organisation est plus importante mais aussi plus précise. Les départements innovation et les fonctions de directeur de l innovation ou de manager d innovations sont apparus dans de nombreuses entreprises quel que soit leur secteur, leur taille et leur périmètre géographique. Face à cette demande, les EM ont développé des programmes spécifiques, options, majeures, master(e)s, doubles diplômes qui visent à développer de manière conjointe et structurée les différentes compétences nécessaires pour savoir innover. De plus en plus de programmes dédiés à l innovation dans sa dimension transversale De nombreuses écoles ont en effet développé des programmes dédiés. A chaque fois, il s agit de construire un programme cohérent autour des différentes composantes de l innovation : créativité, analyse des nouveaux usages, construction de nouveaux business models, management de projet, organisation favorable au travail transversal et interdisciplinaire, équipes multidisciplinaires et/ou multiculturelles, etc. CAS D ÉCOLE Le Master of Global Innovation Management (MGIM) de AMGSM-IAE créé en 2008 a pour objectif de former des étudiants au management de l innovation dans un environnement international. Ce Master qui se déroule sur 3 continents est validé par un double diplôme délivré par AMGSM-IAE (France) et par Poole College of Management-North Carolina State University (US). Les étudiants reçoivent aussi un Certificat de l Université de ZheJiang (Chine). Dans chacune des zones géographiques, les étudiants travaillent en équipes pluridisciplinaires et multiculturelles sur des projets d innovation concrets proposés par des entreprises réelles - grands groupes, PME, start-up - partenaires des trois institutions. Le programme aborde aussi la créativité au moyen d une pédagogie innovante. Ainsi, la coopération établie avec le Ballet Preljocaj permet d offrir à la promotion d étudiants la possibilité de développer leurs capacités d innovation en transposant dans le monde de l entreprise leur découverte par l observation et la pratique des processus de création en danse contemporaine. Ces partis pris pédagogiques permettent à cette formation d obtenir d excellents résultats : de nombreux étudiants trouvent un emploi avant la fin de leurs études, et le taux d insertion est très proche de 100% à six mois. Ce programme a aussi reçu le Label Académie d Excellence décerné par la Fondation A*Midex d AMU. 18 Livre Blanc FNEGE

19 La création de valeur par l innovation et le transfert réussi des idées vers les marchés Ces programmes adoptent le plus souvent une pédagogie par projet essentielle pour saisir les enjeux et contraintes du contexte dans lequel se déroule le processus d innovation et intégrer divers types d apprentissage. La diversité des profils joue ici un rôle essentiel, car l innovation est reconnue pour éclore dans des équipes diversifiées en termes d âge, de formation intellectuelle, d origine culturelle. A cet égard, la grande ouverture internationale des EM, offrant ainsi à leurs étudiants une exposition à des pratiques culturelles et managériales variées, et la diversité des nationalités représentées constituent un atout essentiel. De nombreuses initiatives visant à se rapprocher des écoles d ingénieurs et de design pour favoriser la transversalité Ces différentes initiatives se font souvent de manière interdisciplinaire. En effet, si la R&D ne suffit pas à l innovation, le management non plus. Ce n est d ailleurs pas un hasard si nombre d entreprises innovantes sont fondées par des tandems associant compétences techniques et managériales, voire créatives. En effet, l innovation exige des compétences variées en science, en recherche, en management, en design, en sciences humaines, etc. Conscientes de cette exigence, de nombreuses écoles et universités ont développé des programmes réunissant des étudiants aux compétences différentes : designers, managers, ingénieurs. Parce que l innovation naît souvent de l interdisciplinarité, il est essentiel que les futurs (et actuels) managers apprennent à travailler avec des personnes de formation et d origine différentes. Ces programmes s inscrivent dans la lignée des doubles diplômes et des relations développées entre ces formations. On assiste en outre de plus en plus à l association avec des écoles de design dont une des préoccupations premières est la mise en cohérence avec les usages, parfois avec des écoles d art. On peut toutefois regretter que ces dernières, de même que les sciences humaines et sociales et les formations à la recherche en biologie ou physique, restent encore trop souvent à l écart de ces formations et de ces projets, alors qu elles constituent souvent un élémentclé des secteurs innovants de demain. CAS D ÉCOLE Le programme CPi fait travailler ensemble des étudiants ingénieurs (élèves du cycle ingénieur de l Ecole Centrale Paris), des designers (étudiants en cycle Master de Strate College Designers), et des marketeurs (étudiants en cycle Master dans le programme Grande Ecole de l ESSEC Business School) avec des entreprises partenaires, sur des problématiques d innovation, pour la création de nouveaux produits, services ou processus, voués à être lancés sur le marché ou implémentés dans l entreprise. En , ce programme a eu 10 ans d expérience, 1000 alumni, a travaillé avec 50 partenaires entreprises, sur 135 projets, et rassemble 30 professeurs et experts. Le travail des étudiants se base sur la méthodologie du design thinking : un processus d innovation centré utilisateur, et axé sur l observation, la recherche des besoins, le prototypage rapide et l itération permanente en vue de l amélioration d une solution centrée sur une situation d usage. Le programme est proposé conjointement par le Groupe ESC Troyes, l EPF- Ecole d ingénieurs généralistes et la Technopole de l Aube en Champagne. Ce programme s appuie sur une combinaison de principes visant à favoriser les conditions d un apprentissage de qualité : stage gate process, design thinking, pédagogie active et coaching personnalisé. Levier #1 19

20 Levier #1 Les EM analysent dans leurs activités de recherche les nouvelles pratiques de l innovation Nous avons jusqu à présent principalement évoqué la mission d enseignement des Ecoles de Management, qu il s agisse de formation première ou continue. Or, celles-ci ont également une mission-clé de recherche qui trouve un rôle particulier lorsque l on évoque l innovation : parce que la manière dont les entreprises innovent a profondément changé depuis quinze ans, les chercheurs analysent ces nouvelles pratiques et identifient des manières de mieux les intégrer, voire de les optimiser pour stimuler la capacité d innovation de l économie. La manière d innover change profondément : open innovation, crowdsourcing, renouvellement des business models, etc. Les modèles d innovation sont en cours de réinvention. Il y a quinze ans, les modèles économiques étaient figés dans de nombreux secteurs. Les entreprises créaient en interne, cherchant à garder le secret le plus longtemps possible pour mieux surprendre leurs clients et leurs concurrents. Les investissements en R&D étaient vus comme un facteurclé de succès, associé aux compétences marketing. Ces pratiques ont fait long feu. Nombre d états-majors s interrogent sur les modèles de demain, comme en témoignent les enquêtes qui placent régulièrement l innovation et le renouvellement des produits et modèles parmi les principales préoccupations des PDG mondiaux. Aujourd hui, les entreprises innovent en réseau, postent sur Internet les problèmes qu elles n arrivent pas à résoudre, font du «scouting» pour identifier des partenaires inconnus qui les aideront à inventer leurs produits de demain, sollicitent les clients pour leur donner des idées. L enjeu n est plus de protéger le secret de ses projets, mais d être plus agile et rapide que ses concurrents qui sollicitent, eux aussi, partenaires et clients. On passe du syndrome «not invented here» qui faisait rejeter les innovations venues d ailleurs, à la culture du «proudly found elsewhere». L ouverture oblige à être plus rigoureux en matière de propriété intellectuelle et de revoir ses chaînes d approvisionnement. La transformation digitale affecte toutes les entreprises et oblige à repenser tous les business models, même dans les secteurs traditionnels de l énergie ou de l automobile. Face à ces pratiques émergentes, les EM conceptualisent, structurent, recommandent des pratiques nouvelles stimulatrices d innovation accélérée et optimisée. A l instar d Henry Chesbrough qui, le premier, créa le terme d open innovation, les chercheurs en management formalisent et structurent des pratiques en émergence pour aider les entreprises à optimiser des pratiques intuitives et bourgeonnantes. 20 Livre Blanc FNEGE

21 La création de valeur par l innovation et le transfert réussi des idées vers les marchés Par leurs activités de recherche sur l innovation, les EM analysent et décortiquent ces nouvelles pratiques et contribuent à les optimiser C est d ailleurs l essence même de la recherche en management de l innovation et en organisation que d analyser les pratiques émergentes, leurs conditions de succès, et de les distinguer les unes des autres. Dans un environnement où l on confond souvent innovation ouverte, participative, co-création, crowdsourcing, il s agit de bien identifier à quelles situations et quels facteurs-clés de succès chacune de ces pratiques répond. Certaines institutions y ont d ailleurs vu une opportunité de développement, à l instar de l Université Dom Cabral au Brésil qui travaille avec les entreprises dans une approche recherche-action-conseil pour les aider à analyser leurs propres pratiques et à les optimiser. C est dans cette optique que certaines écoles ont développé des instituts visant à analyser les pratiques innovantes d innovation. CAS D ÉCOLE L Institut i7 pour l Innovation et la Compétitivité créé par ESCP Europe a pour objet de promouvoir une vision élargie de l innovation et de stimuler des travaux de recherche et des enseignements sur les pratiques récentes des entreprises en la matière. Alors que la manière dont les entreprises innovent évolue considérablement, i7 cherche à identifier les pratiques émergentes et leurs implications pour les entreprises et les politiques publiques. Il s agit d un Think Tank académique autour de l innovation, qui vise à stimuler la création, la diffusion et l échange de connaissances autour de l innovation dans sa diversité (innovation technologique et non technologique, usages, évolution des business models) et ses différents facteurs (créativité, R&D, culture, diversité, etc.). Il se caractérise par son ambition internationale et pluridisciplinaire, et par sa défense d une vision holistique de l innovation. Levier #1 21

22 Levier #2 LEVIER #2 Comment les Ecoles de Management contribuent à la création de valeur en favorisant et accompagnant l entrepreneuriat? 1. Le constat L entrepreneuriat a connu un essor considérable au cours de la dernière décennie et se traduit aujourd hui par un réel impact sur l économie, avec pour sa partie la plus visible la création de nombreuses entreprises représentant des milliers d emplois nouveaux souvent dans des secteurs de pointe de l industrie et des services. L OCDE 2 rapporte ainsi que si les jeunes entreprises ne représentent que 11% de l emploi total, elles sont responsables de plus de 33% des emplois créés. Par ailleurs, l Insee 3 souligne la part de plus en plus importante des diplômés de l enseignement supérieur dans la création 22 Livre Blanc FNEGE 2 Tableau de Bord, Les entreprises créées en 2006 : une pérennité plus faible dans la construction, Avril 2013, Insee Première

23 compétitivité de notre économie en général. La position favorable au développement de la compétitivité des grands groupes multinationaux d origine française n est pas ignorée mais chacun convient qu une source potentielle du dynamisme trouve son origine dans le tissu des PME, voire des ETI. Or celles-ci sont étroitement liées à l entrepreneuriat. d entreprise (43% en 2010) et associe le niveau de diplôme à la survie de l entreprise : «toutes choses étant égales par ailleurs une entreprise créée par un diplômé d un troisième cycle a deux fois plus de chances d être pérenne que celle d un non diplômé». La création, la reprise d entreprises constituent un enjeu majeur de la Une définition large de l entrepreneuriat recouvre aussi bien la découverte d une opportunité d affaires ou la simple mise à jour d une opportunité existante que la succession des phases cruciales du développement des organisations nouvellement créées jusqu à leur passage à l âge adulte, jamais exempt de risques. De même, cette définition étendue de l entrepreneuriat, s étend à «l intrapreneuriat» autrement dit à la capacité dont une entreprise dispose en son sein pour développer un «esprit d entrepreneuriat». Les écoles de management sont à la tâche sur tous ces fronts. Levier #2 23

24 Levier #2 2. La réponse des Ecoles de Management Est-ce un hasard si près de 70% des fondateurs ou co-fondateurs des entreprises présentes dans le classement 2014 de Challenges sur les «100 Start-up où investir» sont diplômés d une EM? Acteurs clefs du développement et de l économie des territoires, les EM sont en première ligne dans le domaine de l entrepreneuriat. Qu il s agisse de former des étudiants ou des cadres, d accompagner les créateurs ou les repreneurs, d imaginer et de valider de nouveaux modèles à travers la recherche, l entrepreneuriat est une dimension fondamentale de la compétitivité à laquelle contribuent fortement nos établissements. Il est donc primordial de considérer le rôle des EM dans le domaine de l entrepreneuriat si l on souhaite s attacher à identifier des leviers de compétitivité et de création de valeur pour notre économie. Cet investissement des EM, s il se traduit par des créations d emplois et d entreprises bien réels, couvre un large champ et renvoie à une palette extrêmement variée d activités qui alimentent en profondeur les capacités entrepreneuriales du territoire national comme l illustre l analyse des nombreux exemples communiqués par l ensemble des EM sur ce thème. ainsi que le formidable investissement réalisé pour accompagner les entreprises et les créateurs. Mais les établissements sont aussi un instrument privilégié de la sensibilisation du public à la nécessité d entreprendre. Les problématiques clefs sont ainsi en place : pour entreprendre, il faut d abord connaître l entrepreneuriat, savoir ce que représente l entreprise et le fait de créer; il faut ensuite se former sur l ensemble des dimensions clefs du succès (de la conception du modèle d affaire, à l étude de marché en passant par les notions financières clefs, l environnement juridique, etc.); puis, passant de l intention à l action, il faut trouver un environnement favorable où se croisent les compétences et les ressources, où se jouent les dynamiques relationnelles et l émulation, dans le cadre d une incubation ou d un accompagnement approprié; enfin, pour augmenter les chances de succès il faut pouvoir s appuyer sur des modèles solides et actuels issus d une recherche en constante évolution. Ce développement sera donc articulé ici autour de trois axes qui couvrent l ensemble du spectre de l entrepreneuriat : la recherche ; la formation où l incubation Si le rôle joué par la formation paraît naturellement compris (et cela d autant plus que, nous l avons vu, il se traduit dans les faits en terme de performance entrepreneuriale), nous avons souhaité également illustrer l importance croissante des activités de recherche dans ce domaine 24 Livre Blanc FNEGE

25 Comment les Ecoles de Management contribuent à la création de valeur en favorisant et accompagnant l entrepreneuriat? et l accompagnement tiennent une place fondamentale ; et, enfin, la sensibilisation ou prosélytisme entrepreneurial. Ces axes sont autant d éléments clefs dans la mise en œuvre d un écosystème favorable à la création ou à la reprise d entreprises et constituent les dimensions fondamentales de la chaîne de valeur mise en place par les EM. La recherche au service de la dynamique entrepreneuriale Lorsque l on évoque la recherche associée à la thématique de l entrepreneuriat, on aborde un vaste domaine qui peut aller de la recherche sur les modèles d affaire ou business model à la psychologie du dirigeant ou du créateur en passant par les processus d innovation, par la créativité, par les stratégies de croissance et d internationalisation. Améliorer sans cesse la connaissance des facteurs clefs de succès, inspirer et guider les entrepreneurs, les conduire à une performance durable : voilà la raison d être des programmes de recherche proposés par les EM. Loin de l image de la théorie purement abstraite et éloignée des préoccupations des entrepreneurs, les recherches développées dans ce cadre ont pour objectif de conduire à des résultats concrets, à des méthodes et outils utilisables par les entreprises pour créer davantage de valeur, d emplois. A titre illustratif, nous pouvons citer la méthode Provaluor de valorisation de l innovation développée grâce à un cofinancement de l INPI et offerte en libre accès par les équipes du LINEN. Ces programmes sont le plus souvent abrités par des chaires de recherche qui peuvent être largement collaboratives et ouvertes. CAS D ÉCOLE Créée en 2006 à l initiative de la CCIR Paris- IDF, la chaire Entrepreneuriat et Innovation regroupe autour d une soixantaine de professeurs, les compétences et expertises de 5 écoles : HEC Paris, ESSEC, ESCP Europe, ESIEE Paris et Novancia. En développant les initiatives de recherche inter-établissements,elle contribue à créer une véritable dynamique. Depuis sa création, la chaire a accompagné une quinzaine de projets sur 5 thématiques phares : entrepreneuriat et finance, entrepreneuriat et innovation, entrepreneuriat et action publique, droit et fiscalité de l entrepreneuriat, esprit d entreprise et prise de risque. Par l étendue des champs couverts, les thématiques abordées dans le cadre de la chaire illustrent bien la nécessité d une recherche pertinente et appliquée visant à accélérer l intégration de ces informations complexes par les entrepreneurs. Ils seront ainsi plus à même de créer les conditions de réussite de leurs projets. Cette dynamique collaborative, que l on peut également retrouver à l échelle plus large des coopérations entre écoles d ingénieurs, universités et écoles de management, n exclut pas pour autant, bien au contraire, les efforts de recherche propres à chaque établissement. Comme nous l avons souligné, les recherches développées dans ce cadre visent à intégrer l ensemble des dimensions de la Levier #2 25

26 Levier #2 chaîne de valeur entrepreneuriale afin de favoriser la réussite des projets au sein d un écosystème. Ce dernier point n est pertinent que s il existe une profonde relation, dans le domaine de l entrepreneuriat, entre la recherche et la formation que nous allons maintenant aborder. La formation : un enjeu au service de la création de valeur entrepreneuriale Une économie vit par ses entreprises et par ses entrepreneurs. Ceux-ci sont une ressource précieuse qu il convient de développer avec énergie et conviction. Mais comment forme-t-on à l entrepreneuriat? Peut-on continuer à dire que l on naît entrepreneur et que l on ne le devient pas? Bien entendu, si certains entrepreneurs autodidactes restent des exemples fameux et nécessaires (à l image du très emblématique Xavier Niel, patron de Free et qui a abandonné ses études pour créer sa première entreprise), la formation dispensée par les EM s avère être un levier efficace, conduisant à des résultats concrets qui se mesurent en nombre d entreprises et d emplois créés, en capitaux levés, en innovations visibles. Rappelons ici le chiffre que nous donnions en introduction à titre d exemple : 70% des fondateurs ou cofondateurs des entreprises présentes dans le classement 2014 de Challenges sur les «100 Start-up où investir» sont diplômés d une EM. Cela représente des dizaines de millions d euros d investissement, des dizaines d emplois créés et combien à venir? Ainsi la formation à l entrepreneuriat semble nécessaire, pour les créateurs comme pour les entrepreneurs déjà établis, pour les étudiants comme pour les managers. Néanmoins, ce sujet recouvre en réalité des aspects très divers. En effet, qui dit formation, ne dit pas nécessairement diplôme et les apports peuvent être intégrés dans toutes les dimensions de l apprentissage et pour tous les publics selon des modalités très créatives. Pour permettre une lecture simplifiée de cette offre extrêmement riche, nous avons opté pour deux types de contenus : et les formations «diplômantes» spécialisées qui offrent une formation complète et approfondie sur le sujet. Former à l Entrepreneuriat : un écosystème plus qu un diplôme Le parcours de l étudiant ou du manager entrepreneur est long, parfois aléatoire, mais aboutira d autant mieux qu une formation solide, pragmatique, pluridisciplinaire ancrée dans un dispositif d accompagnement pertinent vient le soutenir. Former à l entrepreneuriat c est donc sortir du cadre classique de la formation : c est combiner les apports de la recherche à la création d un mini-écosystème soutenu par un accompagnement fort. Nous avons pris l exemple du programme de SKEMA mais les mêmes principes se retrouvent mis en œuvre dans le M2 Entrepreneuriat et conseil aux PME de l IAE de Grenoble, dans celui de l IAE de Lyon (Entrepreneuriat et Management des Petites et Moyennes Entreprises) ou bien 26 Livre Blanc FNEGE