Le «volet professionnel» de cette étude a été réalisé grâce au fonds institutionnel de recherche de l Université du Québec à Trois-Rivières.

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1 RECHERCHE SUR LE BÉNÉVOLAT AU QUÉBEC : LE BÉNÉVOLAT EN LOISIR ET EN SPORT, 10 ANS APRÈS (2001 À 2012) Cette étude a été réalisée par le Laboratoire en loisir et vie communautaire de l Université du Québec à Trois-Rivières et soutenue financièrement par le Secteur du loisir et du sport du ministère de l'éducation, du Loisir et du Sport. Le «volet professionnel» de cette étude a été réalisé grâce au fonds institutionnel de recherche de l Université du Québec à Trois-Rivières. MARS 2014

2 ÉQUIPE DE RECHERCHE Julie Fortier, Ph.D. Directrice de la recherche Codirectrice du Laboratoire en loisir et vie communautaire Professeure au Département d'études en loisir, culture et tourisme Université du Québec à Trois-Rivières David Leclerc, M.A. Professionnel de recherche Laboratoire en loisir et vie communautaire Université du Québec à Trois-Rivières André Thibault, Ph.D. Consultant au projet de recherche Directeur de l Observatoire québécois du loisir Professeur émérite Université du Québec à Trois-Rivières ii

3 AVANT-PROPOS En 2001, année internationale du bénévolat reconnue par l ONU, le Laboratoire en loisir et vie communautaire a mené une première enquête d envergure québécoise dans le but de comprendre les bénévoles en loisir et de renouveler les pratiques professionnelles envers le bénévolat en loisir au Québec. Intitulée Le bénévolat en loisir au Québec, cette enquête cherchait alors à comprendre le sens et les conditions de pratique et de soutien des bénévoles dans le champ du loisir en vue de mieux habiliter les professionnels à la gestion du bénévolat. Quelque 10 ans plus tard, il demeurait pertinent de savoir si les bénévoles et les pratiques d action bénévole avaient changé. À cet effet, des études récentes ont montré qu un «nouveau» bénévolat émergeait à côté du bénévolat traditionnel. Était-ce le cas en loisir et en sport? Pour répondre à cette interrogation, le Laboratoire en loisir et vie communautaire de l UQTR, mandaté par le ministère de l'éducation, du Loisir et du Sport (MELS), a repris l enquête de 2001 auprès des bénévoles et des professionnels en loisir. La recherche Le bénévolat en loisir et en sport, 10 ans après dresse le portrait du bénévolat en 2012 et fait état de son évolution sur 10 ans. iii

4 TABLE DES MATIÈRES ÉQUIPE DE RECHERCHE AVANT-PROPOS TABLE DES MATIÈRES LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES ii iii iv Vii Viii 1. CONTEXTE DE LA RECHERCHE JUSTIFICATION DE LA RECHERCHE Évolution des actions et des orientations en regard au bénévolat Besoin d une «mise à jour» de l état du bénévolat en loisir au Québec MANDAT DE LA RECHERCHE OBJECTIFS VISÉS PAR LA RECHERCHE REVUE DE LITTÉRATURE LA GESTION DES BÉNÉVOLES Le temps Les motivations à s engager Les motivations à poursuivre Les causes et les organismes servis Le milieu de provenance LA GESTION DES ORGANISATIONS LA GESTION DES BÉNÉVOLES L encadrement et l organisation des tâches La communication avec la communauté Le recrutement des bénévoles La reconnaissance des bénévoles UNE VUE D ENSEMBLE DE LA REVUE DE LITTÉRATURE CADRE DE RÉFÉRENCE DE LA RECHERCHE MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE LES PRINCIPALES ÉTAPES DE 2011 À La revue de littérature La mise à jour des questionnaires La collecte des données L analyse et la comparaison des résultats La rédaction du rapport et des propositions de pistes d action LES SUJETS À L ÉTUDE Les bénévoles en loisir Les professionnels en loisir Le portrait des répondants Le contexte organisationnel des répondants La représentativité de l étude 31 iv

5 5. RÉSULTATS DE LA RECHERCHE LA CARACTÉRISATION DES BÉNÉVOLES EN LOISIR La valeur financière du bénévolat en loisir à la hausse L augmentation du nombre de bénévoles en loisir au Québec en 10 ans La présence d une culture d engagement bénévole en loisir Des bénévoles plus scolarisés en loisir Une faible proportion de bénévoles donne la majorité des heures de bénévolat LA GESTION DES BÉNÉVOLES EN LOISIR Le temps donné plus court : des TLM et des TP présents en loisir Des motivations semblables 10 ans plus tard Les causes et les organismes servis : l individu doit se sentir touché par la cause LA GESTION DU BÉNÉVOLAT Un bénévolat dont il faut s occuper Le bénévolat en loisir aujourd hui : un rôle essentiel au développement des individus et des communautés Un jugement positif des organisations de loisir La satisfaction des bénévoles comme principale source de rétention L intention de poursuivre l action bénévole en hausse LA GESTION DES ORGANISATIONS ET DES BÉNÉVOLES Ce qu on attend des professionnels en loisir : des gestionnaires et des partenaires de bénévoles Encadrer les bénévoles c est conseiller plus que diriger Une relation bénévoles et professionnels harmonieuse Promouvoir le bénévolat pour le rendre désirable Quelques changements significatifs en recrutement La circonstance qui décrit le mieux l engagement des bénévoles en loisir : une initiative individuelle Le milieu de provenance : les réseaux comme lieu d appartenance L accueil des bénévoles passe par une discussion sur les tâches Les activités d apprentissage informelles les plus utiles La reconnaissance, synonyme de respect et de soutien RÉSUMÉ DES RÉSULTATS CONCLUSION L ÉVOLUTION DU CADRE DE RÉFÉRENCE DE L EXPÉRIENCE BÉNÉVOLE PISTES D ACTION POUR RENFORCER LE SOUTIEN AUX GESTIONNAIRES DE BÉNÉVOLES Pistes d action pour la gestion du bénévolat et des organisations de loisir Pistes d action pour la gestion des bénévoles et des organisations de loisir Défis à relever pour les professionnels en loisir RECOMMANDATIONS POUR UN PROGRAMME DE RECHERCHE SUR LE BÉNÉVOLAT EN LOISIR POUR LES CINQ PROCHAINES ANNÉES ( ) 68 v

6 6.4 QUE RETENIR DE CETTE RECHERCHE SUR LE BÉNÉVOLAT EN LOISIR ET EN SPORT, 10 ANS APRÈS? RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES 72 Annexe A : Questionnaire des bénévoles 75 Annexe B : Questionnaire des professionnels 93 vi

7 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1. Répartition des bénévoles participant à l étude «Le bénévolat en loisir et en sport, 10 ans après» 27 Tableau 2. Répartition des professionnels participant à l étude «Le bénévolat en loisir et en sport, 10 ans après» 28 Tableau 3. Profil sociodémographique des bénévoles 29 Tableau 4. Profil sociodémographique des professionnels 29 Tableau 5. Répartition des bénévoles dans les organisations 30 Tableau 6. Répartition des professionnels dans les organisations 30 Tableau 7. Nombre de bénévoles en loisir et en sport au Québec 33 vii

8 LISTE DES FIGURES Figure 1. Cadre de référence de l expérience bénévole 24 Figure 2. Taux de bénévolat en loisir et en général au Québec par groupe d âge 34 Figure 3. Taux de bénévolat en loisir et en général au Québec par niveau de scolarité 35 Figure 4. Répartition des bénévoles et du nombre total d heures de bénévolat en loisir au Québec selon l étude «Le bénévolat en loisir et en sport, 10 ans après» 35 Figure 5. Répartition des bénévoles et du nombre total d heures de bénévolat au Canada selon l ECDBP, Figure 6. Temps bénévole donné en loisir (bénévoles et professionnels «10 ans après») 36 Figure 7. Façons de donner du temps en loisir (bénévoles et professionnels «10 ans après») 36 Figure 8. Motivations à être bénévoles en loisir (bénévoles) 38 Figure 9. Motivations à être bénévoles en loisir (professionnels) 38 Figure 10. Motivations à poursuivre son bénévolat en loisir (bénévoles) 39 Figure 11. Motivations à poursuivre le bénévolat en loisir (professionnels) 39 Figure 12. Éléments qui rendent les causes populaires (bénévoles «10 ans après») 40 Figure 13. Jugement sur l état du bénévolat en loisir (bénévoles et professionnels 2001) 41 Figure 14. Jugement sur l état du bénévolat en loisir (bénévoles et professionnels «10 ans après») 41 Figure 15. Rôle du bénévolat en loisir (bénévoles) 42 Figure 16. Rôle du bénévolat en loisir (professionnels) 42 Figure 17. Opinions sur la qualité des organismes en loisir (bénévoles 2001) 43 Figure 18. Opinions sur la qualité des organismes en loisir (bénévoles «10 ans après») 43 Figure 19. Opinions sur la qualité des organismes en loisir (professionnels 2001) 43 Figure 20. Opinions sur la qualité des organismes en loisir (professionnels «10 ans après») 43 Figure 21. Satisfaction à faire du bénévolat en loisir (bénévoles «10 ans après») 45 viii

9 Figure 22. Désir des bénévoles de poursuivre leur engagement en loisir (bénévoles «10 ans après») 45 Figure 23. Rôle des professionnels en loisir (bénévoles et professionnels 2001) 47 Figure 24. Rôle des professionnels en loisir (bénévoles et professionnels «10 ans après» 47 Figure 25. Type d encadrement des bénévoles en loisir (professionnels) 48 Figure 26. Jugement sur la relation entre bénévoles et professionnels (bénévoles et professionnels «10 ans après») 49 Figure 27. Connaissance de l organisme dans le milieu (bénévoles «10 ans après») 50 Figure 28. Sujets à aborder lors du recrutement (bénévoles) 51 Figure 29. Façons de s engager en loisir (bénévoles) 52 Figure 30. Provenance des bénévoles en loisir (bénévoles) 53 Figure 31. Sujets à discuter lors de l accueil (bénévoles et professionnels «10 ans après») 54 Figure 32. Activités d apprentissage les plus utiles (bénévoles) 56 Figure 33. Façons de témoigner la reconnaissance (bénévoles) 57 Figure 34. Façons de témoigner la reconnaissance (professionnels) 57 Figure 35. Cadre de référence sur les déterminants de l expérience bénévole 60 ix

10 1. CONTEXTE DE LA RECHERCHE 1.1 JUSTIFICATION DE LA RECHERCHE Évolution des actions et des orientations en regard au bénévolat Depuis 2001, plusieurs initiatives ont été prises afin d améliorer la pratique de l action bénévole en loisir et sa gestion, et ce, aux niveaux provincial, régional, local et municipal. Entre autres, le ministère de l Éducation, du Loisir et du Sport a mis à la disposition de la population un répertoire des principales ressources offertes gratuitement, au Québec et au Canada, en matière de soutien au bénévolat et de gestion des organismes communautaires. Il a également financé diverses études en vue de soutenir les organisations et a poursuivi la remise annuelle du Prix du bénévolat en loisir et en sport Dollard-Morin. Le Secrétariat à l action communautaire autonome et aux initiatives sociales a aussi mis en œuvre de nombreux projets pour soutenir le bénévolat (publications, plan de valorisation, prix, soutien financier, etc.). Plusieurs municipalités ont revu leurs orientations et ont élaboré des moyens et des stratégies pour appuyer les organismes communautaires. Certaines organisations ont conçu des outils, ont mené des recherches ou ont organisé des événements afin de réfléchir à l action bénévole. On pense notamment au Réseau de l action bénévole du Québec et à la Fédération des centres d action bénévole du Québec. Sans compter diverses initiatives d autres organisations de moindre envergure, qui ont certainement été nombreuses. Le Laboratoire en loisir et vie communautaire a mené diverses recherches sur le bénévolat au cours des 13 dernières années : Le bénévolat en loisir : Pour le renouvellement des pratiques professionnelles envers le bénévolat en loisir au Québec (2001) Le recrutement et la rétention des officiels en sport (2005) Ne marcher ni devant, ni derrière, mais aux côtés des jeunes. Cadre de référence sur le bénévolat des jeunes en Montérégie (2005) Rendre compte du mouvement bénévole au Québec : créateur de liens autant que de biens (2007) Inventaire des outils et des stratégies utilisés dans les organisations de loisir et de sport au Québec (2009) Bénévolats nouveaux, approches nouvelles (2011) Le bénévolat en loisir et en sport au Québec, 10 ans après (2014) Liens intergénérationnels et transmission des savoirs dans la pratique de l action bénévole (en cours) Récemment, l Observatoire québécois du loisir (CQL) a créé un «Portail des gestionnaires et des bénévoles». Ce portail donne accès à diverses fiches d information sur les sujets suivants : le bénévolat (comprendre et savoir développer le bénévolat), les bénévoles (savoir gérer et soutenir les bénévoles), les organisations (savoir gérer un organisme) et les relations externes (maîtriser le travail d équipe, la concertation et le réseautage). 10

11 Ces différentes initiatives des acteurs du loisir en vue d améliorer l expérience bénévole et sa gestion démontrent clairement une volonté de prendre soin de ce capital humain inestimable que sont les bénévoles. Les résultats de ce rapport fournissent de nouvelles données permettant de mieux connaître l état du bénévolat en loisir au Québec et d alimenter les organisations qui le soutiennent Besoin d une mise à jour de l état du bénévolat en loisir au Québec Le bénévolat représente, à n en pas douter, la pierre angulaire de l organisation québécoise du loisir public. Les multiples rôles et responsabilités assumés par les bénévoles font d eux des figures indispensables pour rendre le loisir accessible à l ensemble de la population. En 2001, les études indiquaient clairement que les champs du loisir, du sport, de l art et de la vie communautaire attiraient le plus grand nombre de bénévoles à titre d administrateurs, de spécialistes ou de personnes en soutien. De tous les fondements de notre action collective, la pérennité de la participation et de l engagement des milliers de bénévoles dans l organisation et la prestation des services est certainement un des plus importants (Gouvernement du Québec, 2013, p. 5). La littérature rapportait alors que, au Québec, le bénévolat en loisir était soumis à d importantes mutations qui posaient un défi de taille aux bénévoles, aux gestionnaires de bénévoles, aux organisations et aux professionnels en matière de soutien à la diversité des pratiques. Dès lors, les changements vécus en bénévolat incitaient à réfléchir sur son sens et ses pratiques, ainsi que sur le rôle des professionnels qui le soutiennent. L augmentation de la durée du temps de travail et les nouveaux modes de vie des familles étaient des exemples percutants de facteurs de changement. Un capital humain menacé Le phénomène des TLM («toujours les mêmes») constitue une des raisons du sentiment d essoufflement des bénévoles perçu dans les organisations de loisir. Cette situation a notamment mené à la tenue de l enquête sur «le bénévolat en loisir au Québec» en À cette époque, on constatait une difficulté à recruter des bénévoles, un vieillissement de ces derniers, une concentration de la majorité des heures de bénévolat chez peu de personnes et un manque de temps chez les autres. On constatait aussi l émergence d une compétition avec les autres secteurs, notamment en matière de relève. S ajoutaient les changements dans les exigences des tâches et le fait que les pratiques professionnelles à l égard des organismes n avaient pas toujours été mises à jour. Dix ans plus tard, les défis que suscitent la réduction du temps disponible, le recrutement de la relève, ainsi que la rétention et à la reconnaissance des bénévoles sont majeurs pour les organisations de loisir. Plusieurs causes peuvent expliquer les ennuis rencontrés, parmi lesquelles on a relevé principalement la lourdeur de la tâche, le peu d appui financier, technique et professionnel, les exigences de plus en plus élevées de la population, et les changements dans les conditions de vie et les valeurs de la société (Fortier et Leclerc, 2009). Les bénévoles veulent que soient réduits le travail administratif 11

12 et bureaucratique, l organisation de collectes de fonds et l entretien des locaux et des équipements. Les organismes expriment de plus en plus leur difficulté à recruter des bénévoles et à les retenir. À ce chapitre, le loisir n est pas différent des autres secteurs, comme le milieu scolaire, les causes caritatives et les services directs aux personnes. Les problèmes sont les mêmes. Il n est pas rare d entendre les bénévoles «fortement engagés» déplorer l effritement de la générosité et le sens de l engagement. Le bénévolat des «boomers», différent de celui des aînés, notamment face aux exigences de leur implication, constitue un défi pour les organisations. Que dire également du manque de relève du côté des jeunes et du déplacement apparent de leurs centres d intérêt vers des causes axées sur l aide internationale et l environnement? Dans un contexte de bénévolat en changement, les interrogations sur la gestion au quotidien des organisations sont de plus en plus nombreuses. On s interroge entre autres sur la consolidation de la vision du bénévolat, les objectifs et les moyens de recrutement et de rétention, les bénéfices de l engagement, la reconnaissance, la situation précaire des organisations et le soutien que les gestionnaires offrent aux bénévoles. Bref, le bénévolat en loisir constitue une richesse qu on ne pouvait plus tenir pour acquise en 2001, et encore moins 10 ans plus tard. On sent bien que les façons de faire changent, que la conception du bénévolat évolue, se diversifie et mérite d être approfondie. Voilà qui justifiait cette nouvelle recherche visant à mettre à jour le portrait des bénévoles en loisir et des pratiques professionnelles en gestion des bénévoles et du bénévolat en loisir. 1.2 MANDAT DE LA RECHERCHE Comme mentionné précédemment, ce projet de recherche découle des suites de l enquête de 2001 «Le bénévolat en loisir au Québec», effectuée à la demande du MELS et qui concluait que plusieurs facteurs affectaient le bénévolat en loisir au Québec. Les situations vécues à l intérieur des organisations de loisir révélaient notamment des bénévoles à bout de souffle et la difficulté d assurer une relève, tout particulièrement dans les associations de loisir locales, là où le besoin de nouveaux bénévoles se fait le plus sentir puisque bien peu peuvent se permettre d avoir des employés permanents. Cette réalité posait un défi de taille pour soutenir le bénévolat. Dans le but de mieux y parvenir, la nouvelle étude a cherché à connaître davantage l état du bénévolat en loisir au Québec et ses besoins. Plusieurs changements ont affecté le bénévolat en loisir et justifiaient un nouvel effort d analyse en profondeur, ce qui devrait permettre d améliorer les pratiques de gestion des ressources humaines bénévoles au niveau des gouvernements, des institutions publiques et des associations elles-mêmes. Plus précisément, cette recherche visait à revisiter le sens donné au bénévolat et les pratiques professionnelles à l endroit des bénévoles en loisir. Les résultats qui en ressortent vont permettre aux différents acteurs du bénévolat de mieux adapter leurs interventions en fonction des besoins à la fois des bénévoles, des professionnels, des organisations et des citoyens desservis. 12

13 1.3 OBJECTIFS VISÉS PAR LA RECHERCHE L objectif général de l enquête de 2001 était de comprendre le sens du bénévolat en loisir et de connaître les conditions de pratique et de soutien des bénévoles dans ce champ en vue de mieux habiliter les professionnels à la gestion des bénévoles et de leurs organisations. Par rapport à l objectif général de l enquête de 2001, l étude «Le bénévolat en loisir et en sport, 10 ans après» a ajouté comme perspective la validation de certains résultats des études récentes (dont celles du Laboratoire en loisir et vie communautaire et de l'enquête canadienne sur le don, le bénévolat et la participation) en plus de comparer l évolution des résultats au cours des 10 dernières années. Les objectifs plus précis étaient de : comprendre les conditions de pratique des bénévoles (démographie, contexte, tâches) et leur vision (conception, valeurs, sens) du bénévolat en loisir; analyser les motivations et différentes fonctions de la gestion des ressources humaines bénévoles (accueil, recrutement, formation, reconnaissance); comprendre les besoins et les attentes des bénévoles à l égard des professionnels; outiller les gestionnaires de bénévoles sur les nouvelles approches de gestion en bénévolat et les nouvelles tendances de pratique bénévole en loisir. Somme toute, la présente enquête reprenait l objectif général de celle de 2001, qu elle allait s efforcer d atteindre avec des données à jour et enrichies, dans un contexte qui s est modifié et où les défis se sont accrus en matière de bénévolat et de soutien à celui-ci. Ultimement, il s agit toujours de mieux outiller les gestionnaires de bénévoles et ceux des institutions publiques qui soutiennent les organisations de bénévoles afin de les aider à relever ces défis avec plus d efficacité. 13

14 2. REVUE DE LITTÉRATURE Les questionnaires des bénévoles et des professionnels utilisés pour l enquête «10 ans après» étaient à peu près similaires à ceux de l enquête de 2001 de façon à pouvoir rendre compte de l évolution du bénévolat en loisir. Toutefois, une revue de littérature d études récentes en matière de bénévolat a entraîné quelques modifications à ces questionnaires. Depuis l enquête de 2001 sur le bénévolat en loisir, bien peu d études ont été réalisées sur la relation entre les bénévoles et les professionnels et sur le soutien à offrir aux premiers en loisir public. Cependant, les études menées par le Laboratoire en loisir et vie communautaire depuis 2001, notamment celle de 2011 intitulée «Bénévolats nouveaux, approches nouvelles», ont apporté un éclairage significatif sur l évolution du bénévolat et les changements qu on y a vécu. Ces changements ont affecté les bénévoles et la sphère de la gestion du bénévolat. L étude «Bénévolats nouveaux, approches nouvelles» demeure un point de repère majeur puisqu elle contient une revue de littérature récente exhaustive et un portrait du bénévolat au Québec. La revue de littérature présentée ici relève diverses dimensions qui témoignent des nouvelles tendances caractérisant un «nouveau» bénévolat ou, plutôt, de «nouveaux» bénévolats. L apparition de ces «nouveaux» bénévolats a justifié l ajout de certains énoncés dans les questionnaires, en vue de mieux saisir l ampleur des changements et de valider si ces derniers affectent également le bénévolat en loisir. Les nouvelles tendances en bénévolat : qu est-ce qui a changé? L étude «Bénévolats nouveaux, approches nouvelles» constate que le bénévolat subit des changements radicaux, conséquence de l évolution de la société. Ces changements sont radicaux parce qu ils affectent les bases même du bénévolat : le temps donné, les motivations des bénévoles, les causes et les organismes servis, le milieu de provenance, la communauté d appartenance, etc. Les écrits scientifiques sur les dimensions des «nouveaux» bénévolats permettent de mieux comprendre ce phénomène. Les prochains paragraphes traitent des dimensions associées à la gestion des bénévoles et du bénévolat qui font l objet de changements. Différentes appellations et divers concepts sont utilisés pour rendre compte du phénomène pouvant expliquer les «nouveaux» bénévolats. Les auteurs Hustinx et Lammertyn (2003) parlent de l émergence du bénévolat «moderne» à côté du bénévolat dit «traditionnel». 2.1 LA GESTION DES BÉNÉVOLES Le temps L étude «Bénévolats nouveaux, approches nouvelles» dévoile l émergence de deux modèles en matière de temps donné : 1) celui des TLM («toujours les mêmes»), qui consacrent beaucoup de temps au bénévolat et occupent la grande majorité des heures données en bénévolat; 2) celui des TP («temps partiel»), ces gens actifs en emploi, principalement des parents qui voient leur temps disponible diminuer, leurs horaires bousculés, et à qui il semble ne rester que des capsules de temps pour faire du bénévolat. 14

15 Puisant dans ses recherches sur le temps libre des Québécois, l auteur Gilles Pronovost (2007) parle d un phénomène inattendu, voire inquiétant, qui s est produit à la fin du siècle dernier et au début du 21 e : l accroissement du temps de travail et le déclin du temps libre. Il y a réduction du temps libre des Québécois en situation de travail. Le temps de travail a considérablement augmenté chez les familles ayant des enfants, principalement en raison de la présence croissante des mères sur le marché du travail. Ce phénomène explique le temps donné «en capsules» des TP. On parle aussi de temps donné de façon intermittente au fil des disponibilités. Les obligations professionnelles, personnelles et familiales limitent désormais l engagement bénévole sur une base régulière (Brömme et Strasser, 2001, p. 10) Les motivations à s engager Le don de temps est maintenant régi par des valeurs reliées à l individu et à sa satisfaction. La volonté de servir n est pas mise en doute, mais la démarche d engagement et la façon de vivre ce dernier ont changé. Plusieurs auteurs, tels Anheier et Salamon (1999) et Hacket et Mutz (2002), affirment que l individualisation de la décision de s engager et de faire du bénévolat est un facteur moderne s inscrivant dans la foulée des changements sociaux vécus en société. Eckstein (2001) évoque l idée que la base «collectiviste» est peu à peu délaissée au profit d un fondement davantage «individualiste». La première motivation pour décider de s engager tient au fait de se sentir touché personnellement par une cause ou un individu dans le besoin. Gauthier (2008) affirme qu une majorité de bénévoles québécois sont motivés à s impliquer bénévolement parce que leurs amis le sont. Dès lors, l engagement bénévole paraît plus dépendant des intérêts et des besoins propres à chacun qu il ne représente un geste éthique ou une obligation imposée par un système moral ou religieux Les motivations à poursuivre Plusieurs études réalisées récemment montrent qu au-delà des motivations initiales à s engager, il y a des motivations à Le bénévolat ne se fait plus parce qu on se sent obligé moralement ou autrement, mais davantage sur la base de sensibilités et de motivations personnelles. En ce sens, c est le «je» qui décide, parce que la cause est signifiante pour lui (Hustinx et Lammertyn, 2003, p. 177). poursuivre qui facilitent le maintien de l engagement. Les principales motivations de ce type ont trait au plaisir avec les autres, à la réussite et à la reconnaissance. Agnitsch, Zhao et Mullick (2005) attestent qu une des principales satisfactions des bénévoles est le plaisir de partager des intérêts avec l organisme, le groupe ou l individu. Ces bénéfices remplacent le «devoir accompli» comme mesure de satisfaction des bénévoles. Pour sa part, l enquête de Thibault, Fortier et Albertus (2007) révèle que le plaisir avec les amis, la réussite, l action et le sentiment d être utile constituent des motivations importantes à poursuivre l engagement. Ces motivations font partie des conditions de satisfaction de l expérience bénévole et de rétention au-delà des motivations initiales. 15

16 Dans le portrait général des «nouveaux» bénévolats, il faut retenir principalement que la motivation qui décrit le mieux l engagement des bénévoles est individuelle et que la recherche de bénéfices est un moteur de cet engagement Les causes et les organismes servis Une des raisons qui amène les «nouveaux» bénévoles à s engager est la cause. Celles qui touchent personnellement les gens ou qui affectent quelqu un de l entourage immédiat attirent les bénévoles. De plus, nombreux sont les scientifiques qui affirment que les causes qui mobilisent doivent être «à la mode» pour attirer les bénévoles. Les bénévoles d aujourd hui optent pour des causes «tendance» qui touchent la sensibilité populaire, comme le sida, les réfugiés, l aide internationale, l environnement ou les droits des animaux (Stillwell, Culp et Hunter, 2010; Fader, 2010). Par ailleurs, il semble bien que les organismes dûment institués ne sont plus les seuls lieux de l engagement bénévole. En effet, depuis quelques années, les chercheurs constatent le passage d un bénévolat traditionnel «institutionnalisé» à un bénévolat moderne «d initiatives» (Beck, 2001; Albert, 2006). Price (2002) explique qu en bénévolat «institutionnalisé», les bénévoles ont tendance à s engager dans un contexte formel, c est-à-dire dans un contexte organisationnel où l action est structurée et où l organisme a un statut légal. Cet auteur associe le bénévolat «d initiatives» à une tendance moderne où l implication informelle prédomine, par exemple quand quelqu un porte assistance «bénévolement» et individuellement à une connaissance proche tel un ami, un membre de la famille ou un voisin. La recherche «Rendre compte du mouvement bénévole au Québec : créateur de liens autant que de biens» menée en 2007 par le Laboratoire en loisir et vie communautaire, parle de l émergence d un bénévolat «moderne» axé sur le développement autonome, où l initiative citoyenne est mise à profit, dans un milieu de vie où le bénévole est autant un «acteur» qu un «donneur». L importance de ce phénomène est confirmée puisque le bénévolat informel, de plus en plus nommé «bénévolat d initiative», a été ajouté à l Enquête canadienne sur le don, le bénévolat et la participation (ECDBP) de Au Québec, l enquête de Gauthier publiée en 2008 révèle que 5,2 millions de personnes ont apporté une aide directe, de leur propre chef, sans passer par un organisme ou un groupe structuré, et cela au moins une fois par année (83 % de la population âgée de 15 ans et plus). Après avoir constaté un mouvement de bénévolat qui s exerce largement hors des organismes dûment constitués, la littérature montre que le bénévolat exercé à l intérieur des organismes change aussi. Entre autres, le sentiment d appartenance envers les organisations s est nettement modifié (Hustinx et Lammertyn, 2003). Désormais, l engagement des bénévoles s exerce davantage à court terme et correspond à une tâche ou un projet précis et défini dans 16 La tâche prévaut sur l appartenance à une organisation. Cette caractéristique des «nouveaux» bénévolats modifie de façon importante la manière de gérer les bénévoles (Hustinx et Lammertyn, 2003, p. 176). le temps. Contrairement au bénévolat «traditionnel» perçu comme un engagement exigeant et pour la durée de la vie ou presque, l acte de bénévolat «moderne» apparaît plus sporadique, temporaire et moins engagé envers l organisation. La tâche, ce que l on accomplit, prévaut sur l appartenance à une organisation, de faire partie de son membership.

17 Cette tendance amène les bénévoles à être de plus en plus sélectifs dans leurs choix de bénévolat (ECDBP, 2001). L ECDBP de 2009 avance même que 84 % des Canadiens de 15 ans et plus ont déjà entrepris une action bénévole à court terme pour réaliser une action correspondant à une seule tâche. La diminution du temps disponible suscite une préoccupation à propos de la tâche. Les bénévoles veulent savoir quoi faire, s assurer qu ils ont le temps de le faire et qu ils ont les capacités pour réussir. Dorsch et al. (2002) affirment qu aujourd hui, le succès de l engagement des bénévoles passe obligatoirement par la clarté et la compréhension des rôles et des tâches. D ailleurs, la tâche est citée, avec la cause et l ambiance, parmi les informations que requièrent les bénévoles au moment du recrutement (Thibault, 2002) Le milieu de provenance Plusieurs études (Falk et Kilpatrick, 2000; Arai, ; Boulanger et Defeyt, 2005) ont montré que les bénévoles proviennent de «réseaux» de bénévoles, la plupart ayant des parents et des amis aussi engagés. Le mouvement initié par les bénévoles en motive d autres. Le quartier ou la paroisse ne constitue plus les seules communautés d appartenance des Québécois et des Québécoises. Ces territoires ne répondent plus à l ensemble Plus une personne est riche en liens des besoins sociaux, culturels et sociaux, plus une communauté est économiques des personnes, comme cela a riche en groupes et réalisations déjà été le cas. Ils ne sont plus les seuls sociales, plus les individus lieux de socialisation. Aujourd hui, les développeront un sentiment personnes résident dans un milieu, travaillent dans un autre, appartiennent à des groupes d amis et à des groupes d intérêt répartis sur d appartenance à ce milieu et plus ce milieu attirera l engagement bénévole (Bourdieu, 1986, p. 51). plusieurs territoires, et sont présentes de plus en plus sur les réseaux sociaux où elles utilisent les nouvelles technologies de communication pour créer des communautés «virtuelles». À l évidence, il y a un éclatement des communautés d appartenance, ce qui multiplie les lieux d où peut émerger l action bénévole. Par ailleurs, il faut retourner à la base, soit à l origine du concept de capital social, pour comprendre d où vient et où va le bénévolat. L un des principaux porteurs de ce concept, Bourdieu (1986), définit le capital social comme un patrimoine de liens, de savoir-faire et d expériences sociales d une personne ou d une collectivité. Le capital social est essentiellement composé de confiance réciproque, de liens sociaux, de ponts avec les autres et d expériences accumulées. Pour sa part, l auteur Putman (2000) parle de capital social comme l établissement de réseaux sociaux à l intérieur d une communauté quand il est question de mobilisation et d engagement bénévole. C est de plus en plus par leurs réseaux sociaux que les bénévoles sont sensibilisés à des causes et invités à s engager pour créer des liens. Ainsi, on comprend que la «qualité» du capital social d une personne ou d une communauté est un facteur qui facilite et même motive l engagement bénévole. Putman (2000) ajoute que la recherche de capital social (individuel et collectif) tendrait à prendre la relève de la morale, de la religion et de la communauté traditionnelle pour expliquer et définir les motivations des bénévoles. 17

18 2.2 LA GESTION DES ORGANISATIONS L étude commandée par le Réseau d action bénévole du Québec (RABQ) en 2007 rappelle que la façon de gérer les organisations doit considérer la spécificité des bénévoles et du bénévolat. Dans plusieurs organisations, le bénévole est aussi devenu une ressource humaine qu il faut recruter, encadrer, «filtrer», former, évaluer et reconnaître ( ). Souvent les seuls modèles de gestion sont ceux développés pour les ressources humaines rémunérées. Dès lors, les bénévoles passent dans la même moulinette, sauf qu ils ne sont pas payés : on s approche du «cheap labor» et, peut-être, d une certaine déviation de sens. Les bénévoles d aujourd hui doivent calculer leur temps. Les problèmes de conciliation travail-famille sont aussi ceux de travail-famille-bénévolat; par conséquent, ils demandent des tâches claires, réalisables et adaptées à leurs disponibilités. (Thibault, Fortier et Albertus, 2007, p. 45) On reconnait que la gouvernance des organisations n est pas une mince tâche. Les bénévoles ne font pas seulement exécuter, ils veulent vivre une expérience, et leur contribution va au-delà de la tâche accomplie. La gouvernance et la place des bénévoles dans le processus de décision apparaissent au cœur des problématiques. Les Souvent considéré comme du «cheap labor», l essoufflement des bénévoles provient de cette méprise à leur égard (Thibault et Fortier, 2003, p. 336). recherches recensées révèlent que les bénévoles veulent être davantage des partenaires, des associés ou des alliés dans une organisation pour réaliser une action commune que des auxiliaires ou de la main-d œuvre. Dans cette veine, le Code canadien du bénévolat (Bénévoles Canada, 2006) prescrit une gouvernance participative et la nomination d une personne responsable des bénévoles. Les bénévoles demandent à être informés et consultés au cours des démarches de planification des organismes dans lesquels ils s engagent (Thibault et Fortier, 2003; Arai, 2000). Il apparaît même qu une gestion en sens contraire peut être néfaste aux organismes. Ainsi, une étude de Statistique Canada (2000) imputait l état de survie des organismes ontariens œuvrant avec des bénévoles à leur façon «grandes entreprises» de gérer et déclarait cette manière de faire inadaptée à la nature des bénévoles. La question est de savoir comment impliquer les citoyens dans l élaboration des politiques sur la modernisation de la gouvernance et la mise sur pied d une société civile engagée (Phillips et Orsini, 2002, p. 1). 2.3 LA GESTION DES BÉNÉVOLES L étude «Bénévolats nouveaux, approches nouvelles» souligne que la gestion des bénévoles prend en compte deux objectifs : orienter l action des bénévoles en fonction des objectifs de l organisation; assurer le succès et la satisfaction des bénévoles. 18

19 Les recherches et les multiples guides proposés aux gestionnaires (Pidgeon, 1998; Little, 1999; Lipp, 2009; Fader, 2010) affirment que les fonctions reconnues en gestion des ressources humaines s appliquent également aux bénévoles, mais qu elles doivent respecter leur spécificité. L analyse de profession des gestionnaires de bénévoles réalisée pour le compte du RABQ a identifié ces fonctions : la définition L encadrement des bénévoles doit davantage être un accompagnement de type «coaching» qu un encadrement directif de type «boss». Donner une rétroaction constante (feed-back) et transmettre la passion sont des façons de faire qui sont autant de façons d être avec les bénévoles (Thibault et St-Onge, 2003, p. 22). 19 La conciliation et l équilibre entre l attribution des tâches et la satisfaction des bénévoles envers l organisation constituent le principal défi et la caractéristique spécifique de la gestion des bénévoles (Fader, 2010, p. 277). des tâches, le recrutement, l accueil, l encadrement, l évaluation et la reconnaissance. La fonction «reconnaissance» a une importance spécifique particulière dans la mesure où elle constitue le salaire des bénévoles L encadrement et l organisation des tâches Les écrits scientifiques mentionnent deux tendances en matière d encadrement des bénévoles. La première a trait à la relation entre les professionnels et les bénévoles, la seconde insiste sur l importance de définir des tâches claires. Au sujet de la première, Thibault (2003) souligne que les professionnels et les bénévoles sont conscients que leurs univers respectifs peuvent se différencier et parfois s entrechoquer. Sur le terrain, certains problèmes vécus dans la relation entre bénévoles et professionnels gagneraient à être mieux compris et clarifiés. [ ] Il existe une vision commune du rôle du bénévolat et des besoins des bénévoles entre les professionnels et les bénévoles eux-mêmes. Toutefois, force est de constater qu entre un professionnel en situation de travail et un bénévole en situation de loisir, il existe des écarts culturels et organisationnels qu on ne peut ignorer dans la conduite des associations volontaires; ces écarts sont structuraux. (Thibault, 2003, p. 2) À titre d exemple, le besoin d efficacité et d efficience des gestionnaires peut heurter le besoin de convivialité et de plaisir des bénévoles. Cela peut créer une ambiance où le malaise des uns et des autres s explique par la culture de l organisation. Soumise aux obligations de gestion, cette culture ne s est pas adaptée à la spécificité des bénévoles, qui ne se considèrent pas seulement comme des ressources humaines non rémunérées, mais aussi comme des acteurs désireux d être informés et consultés. Ce conflit est hiérarchisé dans la mesure où la nature même des bénévoles s oppose à celle des gestionnaires. L étude de Thibault et Fortier (2003) a par ailleurs démontré que l encadrement souhaité est plus près du «coaching» que de la direction hiérarchique. En matière d organisation des tâches, Thibault (2002) indique que les bénévoles expriment des inquiétudes face à l alourdissement des tâches cléricales et des conseils d administration, aux exigences de nature commerciale dans un contexte de rapport

20 marchand et, parfois, au manque de respect des participants aux services. Cette situation conduit à une gestion de plus en plus complexe des organisations qui entraîne l adoption d une structure organisationnelle beaucoup plus formelle. Force est d admettre que les préoccupations reliées à l augmentation des tâches, jumelées à la diminution des bénévoles et à leur essoufflement, obligent les bénévoles à se spécialiser davantage et mènent à une professionnalisation du bénévolat. Les recherches convergent pour souligner qu il est incontournable de préciser plus clairement les attentes et les besoins des organisations. Allant dans le même sens, Dorsch et al. (2002) affirment que le succès de l engagement des bénévoles passe obligatoirement par la clarté et la compréhension des rôles et des tâches. Par ailleurs, on observe que les bénévoles d aujourd hui sont plus sélectifs quant aux rôles et tâches qui leurs sont confiés. Les bénévoles veulent effectuer des tâches adaptées à leurs capacités et qui leurs procurent satisfaction. Une définition claire des tâches est un ingrédient à succès (Chelladurai, 1999, p. 124). Thibault, Fortier et Albertus (2007) soutiennent que les bénévoles doivent calculer leur temps (les problèmes de conciliation travail-famille sont aussi des problèmes de travailfamille-bénévolat) et que, par conséquent, ils demandent des tâches claires, réalisables et adaptées à leurs disponibilités. Le programme de soutien en gestion du secteur bénévole proposé par le Community Sector Council Newfoundland and Labrador spécifie que : Le recrutement de bénévoles sera facilité par l utilisation d une description de tâches parce que les personnes sont plus susceptibles de donner leur temps quand elles savent ce qu elles auront à faire. Leur satisfaction est liée au fait de savoir comment leur action contribuera à l atteinte des objectifs de l organisme à l intérieur duquel elles s engagent. (Community Sector Council Newfoundland and Labrador, 2003) Sans doute que dans le secteur de l action bénévole, les tâches acceptables ou non peuvent varier. Il faut surtout retenir que le bénévole d aujourd hui n est pas prêt à accepter n importe quelle tâche La communication avec la communauté Selon les théories de la gestion des organisations, la fonction de communication a généralement un double objectif, soit informer et promouvoir. La communication avec la communauté permet aux organisations d être actives sur la place publique. C est sur la place publique, lieu de rassemblement communautaire, que les organisations entrent en contact avec la population, entendent les attentes de la population, mesurent l opinion publique à leur égard, informent de leurs services, font la promotion de leurs activités. C est là que se justifient la place et le soutien accordés aux organisations et aux causes qu elles soutiennent. (Conseil québécois du loisir, 2011) La communication permet à une organisation de se faire connaître, de faire connaître la cause qu elle soutient et de promouvoir ses activités ou ses besoins. Il importe dès lors 20

21 que les gestionnaires des organisations où œuvrent des bénévoles maîtrisent les savoirs et les savoir-faire en communication. Hustinx et Lammertyn (2003) affirment que la communication est une fonction stratégique essentielle dans la mesure où le bénévolat est issu de collectivités qui stimulent et influencent l engagement des bénévoles. La valorisation sociale du bénévolat est en effet un préalable à l engagement et au recrutement des bénévoles. Enfin, puisque le bénévole d aujourd hui provient de multiples réseaux, il importe que le gestionnaire d organisations bénévoles repère et investisse les réseaux agissant dans son milieu. Les réseaux sont les partenaires, les bénéficiaires et les pourvoyeurs des organisations fondées sur le bénévolat. En bénévolat, il faut comprendre le langage et les sensibilités des personnes et des 21 La communication avec la communauté permet de connaître la perception du milieu, les besoins de la communauté et d évaluer la position de l organisme parmi les nombreuses organisations qui soutiennent des causes et requièrent des bénévoles (Eckstein, 2001, p. 845). communautés, et adapter, en conséquence, ses façons de communiquer et d interagir avec elles (Albert, 2006). L exercice de cette dimension de la gestion est d autant plus important que la démarche d engagement des bénévoles est largement stimulée par le fait qu ils se sentent concernés par la cause et par l organisme Le recrutement des bénévoles Les caractéristiques des «nouveaux» bénévolats complexifient le recrutement. Les «nouveaux» bénévoles posent un défi de taille aux organisations. Lorsqu on examine la situation dans son ensemble, on constate que les stratégies de recrutement actuelles doivent être repensées si les organismes bénévoles et sans but lucratif tiennent à susciter l intérêt de futurs bénévoles et à satisfaire leurs besoins, leurs désirs et leurs ambitions. (Bénévoles Canada, 2001a, p. 4) Le recrutement de bénévoles est devenu un processus complexe qui implique un ensemble d interactions avec la communauté et avec les réseaux, en plus d un examen approfondi des besoins et de la capacité de l organisme en matière de recrutement et d accueil des bénévoles. Des écrits scientifiques (Larmer,1996; Pidgeon, 1998; Little, 1999; Ellis, 2002; Thibault et Fortier, 2003; Lipp, 2009) en matière de recrutement de bénévoles affirment que cette fonction ne peut se limiter à annoncer son besoin de bénévoles sur la place publique. Ellis (2002) mentionne que le recrutement n est qu un élément d une réalité plus large. Il faut être en mesure de répondre à la question suivante : comment votre organisation entendelle agir dans la communauté? Cela signifie Le recrutement se veut une démarche personnalisée adressée à un réseau de personnes ou même à des individus ciblés (Thibault et Fortier, 2003, p. 337). qu avant de penser au recrutement, il faut passer par les étapes suivantes : 1) évaluer la perception de l organisation dans la communauté; 2) évaluer sa capacité à se gouverner et à gérer les bénévoles tout en respectant la nature du bénévolat et les attentes des bénévoles; 3) établir ses besoins; 4) définir clairement les tâches proposées aux bénévoles.

22 Les organismes sont-ils prêts à s adapter pour diversifier leurs stratégies de recrutement? Dans l affirmative, les organismes doivent se doter d une vision écologique du bénévolat et des bénévoles. Ils doivent comprendre et aborder le bénévole dans son environnement, connaître ses perceptions de l organisme, tenir compte de ses valeurs et de ses attentes, l inviter à s engager envers une cause et une tâche claires, et lui offrir une ambiance et un statut conformes à ses attentes. Le recrutement apparaît largement la première priorité des organismes. Il doit être dorénavant perçu et développé comme un processus adapté et intimement lié à l ensemble des dimensions de la gestion des organisations de bénévoles La reconnaissance des bénévoles Les récentes enquêtes menées auprès des bénévoles et les diverses politiques de reconnaissance examinées convergent pour affirmer que la reconnaissance s exprime d abord par une attitude quotidienne de valorisation et de respect des bénévoles. Les recommandations de Bénévoles Canada témoignent de cette orientation : 22 Le salaire d un bénévole est l assurance d être reconnu comme un partenaire à part entière et respecté au sein de l organisme. Aussi, la reconnaissance doit faire partie intégrante du processus de gestion et veiller à ce que les bénévoles se sentent valorisés au sein de l organisme pour lequel ils œuvrent ( ). Les gestionnaires responsables de l encadrement des bénévoles doivent mettre en œuvre des mesures de reconnaissance tout au long de l année. Ces mesures peuvent varier d un simple merci à un effort concerté visant à intégrer les bénévoles au processus décisionnel et à la mise en œuvre des programmes. (Bénévoles Canada, 2011) À l instar de plusieurs études (Larmer, 1996; Pidgeon, 1998; Little, 1999; Ellis, 2002; Lipp, 2009; Fader, 2010; Stillwell, Culp et Hunter, 2010), l étude de Thibault et Fortier (2003) menée auprès des bénévoles en loisir, culture et sport décrit les principaux gestes de reconnaissance : 1) le respect de tous les jours, 2) un soutien adéquat, 3) des remerciements au quotidien. Il faut retenir que, en gestion du bénévolat, qu il soit «traditionnel» ou «moderne», la reconnaissance n est pas seulement accessoire et ne doit pas être confinée à quelques soupers en cours d année. Elle doit s inscrire dans l ensemble des dimensions de la gestion quotidienne et dans ce qu il y a lieu de nommer la culture organisationnelle ou la façon logique de faire. 2.4 UNE VUE D ENSEMBLE DE LA REVUE DE LITTÉRATURE La littérature annonce l arrivée d un «nouveau» bénévolat. Il y a maintenant coexistence de deux modèles : le bénévolat «moderne», distinct du bénévolat «traditionnel». Les caractéristiques des «nouveaux» bénévolats affectent les principaux éléments à la base de l engagement bénévole que sont le temps donné, les motivations, les causes et les organisations servies, et le milieu de provenance des bénévoles. Ces «nouveaux» bénévolats laissent croire que les bénévoles, plus individualistes et plus sensibles aux bénéfices qu ils peuvent retirer de leur engagement, sont moins attachés à l organisme à l intérieur duquel ils œuvrent. Aussi, ils sont plus exigeants et

23 moins tolérants devant un mode de gestion qui ne respecte pas ce qu ils sont et ce qu ils veulent. En gestion du bénévolat, la littérature enseigne que la gestion quotidienne des opérations doit prioriser trois éléments. D abord, les tâches doivent être claires pour convenir aux «nouveaux» bénévoles. Ensuite, la planification des tâches doit tenir compte de la disponibilité des bénévoles; il est recommandé d utiliser la formule de gestion par projet défini et limité dans le temps, mieux adaptée aux divers modèles de temps disponible. Enfin, il apparaît essentiel de donner aux bénévoles tous les outils essentiels leur permettant d accomplir leur tâche et de réussir. Pour une gestion saine des opérations, les professionnels doivent se doter d un cadre organisationnel adapté aux «nouveaux» bénévolats. Le cadre organisationnel doit faire référence en premier lieu à la formation La reconnaissance de la contribution bénévole signifie le respect des caractéristiques qui définissent les bénévoles d aujourd hui dont les attentes diffèrent pour chacun (Thibault et Fortier, 2003, p. 337). et à l encadrement des bénévoles, en deuxième lieu à la planification des orientations de l organisation des tâches, et en troisième lieu à des échéanciers, des instruments et des budgets réalistes (Lipp, 2009). Bref, une gestion des opérations de qualité assure la planification et la mise en place quotidienne des moyens qui permettent à l organisation d atteindre ses objectifs et aux bénévoles de réussir leurs tâches dans la mesure de leurs capacités et de leurs disponibilités. Voilà les diverses dimensions qui témoignent des nouvelles tendances et qui caractérisent la présence de nouvelles formes de bénévolat. Les deux formes de bénévolat, «moderne» et «traditionnelle», peuvent-elles cohabiter en loisir? Les modes d opération de l une et de l autre sont-ils conciliables? Il s agit d un phénomène important que nous avons tenté de saisir avec cette étude. L enquête sur le terrain a permis de mesurer, décrire et valider l ampleur des changements, et de savoir si ce phénomène laisse des traces auprès du bénévolat en loisir. 23