DOCUMENT AFTE MODALITES PRATIQUES DE FONCTIONNEMENT D UNE GESTION DE TRESORERIE CENTRALISEE DANS UN GROUPE : LES OPERATIONS DE TRESORERIE

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1 MODALITES PRATIQUES DE FONCTIONNEMENT D UNE GESTION DE TRESORERIE CENTRALISEE DANS UN GROUPE : LES OPERATIONS DE TRESORERIE DOCUMENT AFTE Commission Organisation de la gestion de trésorerie dans les groupes MODALITES PRATIQUES DE FONCTIONNEMENT D UNE GESTION DE TRESORERIE CENTRALISEE DANS UN GROUPE : LES OPERATIONS DE TRESORERIE JUIN 1995

2 Cette brochure a été réalisée avec le concours des principaux participants de la commission «Back-office - Comptabilité - Reporting» Véronique Cobast Annie Hamon Bernard Saumade Daniel Spitezki Gérard Celerier, Président de la commission et l AFTE remercient l ensemble des membres de la commission pour leur collaboration et plus particulièrement Bernard Saumande et Daniel Spitezki pour leur contribution à la rédaction. «Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l auteur, ou de ses ayants droit, ou ayants cause, est illicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1 er de l article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal. La loi du 11 mars 1957 n autorise, aux termes des alinéas 2 et 3 de l article 41, que les copies ou reproductions strictement réservées à l usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective d une part, et, d autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d exemple et d illustration.» 1996 by l Association Française des Trésoriers d Entreprise.

3 AVANT-PROPOS L objectif de cette brochure est de présenter les modalités pratiques quotidiennes d une gestion de trésorerie centralisée au sein d un groupe de sociétés en France, c est-à-dire la façon dont fonctionne chaque jour une trésorerie de groupe (centrale de trésorerie et filiales) : partage des responsabilités, exécution des différentes tâches,... Les opérations concernées dans ce document sont les seules opérations classiques de trésorerie : financements et/ou placements. Les opérations de change, les opérations transfrontalières avec des filiales étrangères du groupe, ainsi que les opérations de gestion du risque de taux feront l objet de brochures ultérieures. De même les aspects informatiques et les structures particulières, qu il est possible d utiliser afin d assurer une telle gestion de trésorerie dans les meilleures conditions (banque de groupe, GIE de trésorerie,...), ne sont pas traités dans cette brochure. En conséquence, les termes de centrale de trésorerie utilisés doivent être simplement considérés comme désignant l entité opérationnelle chargée de la centralisation des opérations. Les aspects juridiques, fiscaux et réglementaires, ainsi qu une étude sur les conventions de trésorerie ont, pour leur part, déjà fait l objet de publications séparées par l AFTE. 1

4 MODALITES PRATIQUES DE FONCTIONNEMENT D UNE GESTION DE TRESORERIE CENTRALISEE DANS UN GROUPE : LES OPERATIONS DE TRESORERIE sommaire PAGES 1. LES PRINCIPALES FONCTIONS D UNE TRESORERIE DE GROUPE 5 2. LA CENTRALISATION DE LA GESTION DES BESOINS ET DES EXCEDENTS Objectifs poursuivis Modalités pratiques Structure générale Responsabilités des unités participant au système Responsabilités de la centrale de trésorerie Compte courant financier ou opérations de prêt/emprunt Relations avec les banques LA CENTRALISATION DE LA GESTION DES SOLDES BANCAIRES Objectifs poursuivis Modalités pratiques Structure générale Responsabilités des sociétés participant au système Responsabilités de la centrale de trésorerie LA FUSION D ECHELLES ET LES VIREMENTS POUR SOLDE La fusion d échelles Les virements pour solde Comparaison des deux techniques CONCLUSION 19 ANNEXE A LA FUSION D ECHELLES 20 ANNEXE B LE VIREMENT POUR SOLDE 21 3

5 1. LES PRINCIPALES FONCTIONS D UNE TRESORERIE DE GROUPE Préalablement à la description des modalités pratiques de fonctionnement d une gestion centralisée ou coordonnée de la trésorerie, il convient de recenser les fonctions susceptibles d être concernées par une telle centralisation. D une façon générale, les principales fonctions de trésorerie au sein d une entreprise (et donc d un groupe) sont les suivantes : 1 LA GESTION DES MOYENS DE PAIEMENT Il s agit des tâches : de préparation et d envoi des instruments de règlement (chèques, virements, BOR,...), de réception et de contrôle des encaissements (chèques, virements,...). 2 LA TENUE DE LA POSITION EN VALEUR Il s agit des tâches de collecte et de mise en forme des informations sur les flux de trésorerie à très court terme, afin de déterminer la position prévisionnelle en valeur (i.e. les besoins de placement ou de financement) sur un horizon allant de 24 heures à 48 ou 72 heures. 3 LA GESTION DES SOLDES BANCAIRES Cette fonction regroupe la détermination du solde quotidien en valeur de chaque compte bancaire utilisé et la réalisation, si nécessaire, de l équilibrage de ces comptes par le biais de transferts bancaires (virements de trésorerie). Le besoin net (de financement ou de placement) peut ainsi être concentré sur un compte bancaire. 4 LA GESTION DES BESOINS ET DES EXCEDENTS DE TRESORERIE Cette gestion consiste à réaliser les opérations de placement et/ou de financement nécessaires pour satisfaire les besoins de trésorerie tout en optimisant le taux obtenu via des opérations allant du jour le jour au 3/6 mois 5

6 5 L ELABORATION DES PREVISIONS DE TRESORERIE A MOYEN TERME Cette fonction est celle d élaboration du plan de trésorerie à l horizon de plusieurs mois (en général 6 à 12 mois glissants) afin de déterminer les besoins globaux en fonction de l activité anticipée et de ses cycles et donc d optimiser les tirages de financement et/ou les placements. 6 LA DEFINITION DE LA STRATEGIE FINANCIERE La stratégie financière regroupe : la stratégie bancaire, c est-à-dire le choix des contreparties et la répartition des opérations/volumes d activité entre les banques, la stratégie d endettement/placement et la stratégie du risque de taux qui lui est associée : il s agit alors d arbitrer entre le court terme et le long terme, entre les différents supports et marchés accessibles,... Au sein d une société, les responsabilités du Trésorier peuvent ne comprendre que certaines des fonctions indiquées ci-dessus ; en particulier, la stratégie financière appartient souvent à la sphère de compétence du Directeur Financier. A l inverse, dans d autres entreprises, le Trésorier peut également assurer d autres tâches telles que la comptabilité de trésorerie, ou encore le crédit client. La mise en place d une trésorerie de groupe destinée à centraliser ou à coordonner les activités de gestion de trésorerie d un ensemble de sociétés peut concerner tout ou partie des six fonctions décrites très brièvement ci-dessus. Toutefois, une ligne de séparation importante se situe, dans la pratique, entre les fonctions 3 et 4, respectivement la gestion des soldes bancaires et la gestion des besoins et des excédents de trésorerie. En effet, les trois premières fonctions correspondent globalement à des tâches effectuées quotidiennement, nécessitant la réalisation d un nombre important d opérations et qui sont principalement des tâches d exécution pouvant faire l objet de modes opératoires et de procédures relativement précises et simples à mettre en œuvre. Les trois dernières fonctions correspondent au contraire à des tâches moins fréquentes, faisant davantage appel à l analyse et à la décision. 6

7 GESTION DES FLUX GESTION DES SOLDES Pour simplifier, on peut établir la distinction suivante entre ces différentes fonctions d une trésorerie : les fonctions 1 à 3 correspondent à des fonctions de gestion (et d optimisation) de l ensemble des flux de trésorerie (i.e. encaissements et décaissements générés par les opérations courantes industrielles et commerciales des sociétés du groupe) ; les fonctions 4 à 6 correspondent davantage à des fonctions de gestion (et d optimisation) des positions de trésorerie, c est-à-dire des soldes résultant des flux, par le biais de la recherche des meilleures conditions de taux, de l anticipation des besoins futurs (permettant l utilisation d instruments plus performants et une meilleure gestion des risques de taux et de liquidité), de la sélection des contreparties utilisées. L examen des choix effectués par la plupart des groupes montre qu en général, ce sont les fonctions 4 à 6 qui font l objet d une centralisation (ou d un contrôle étroit) dans les mains de la société-mère. Les filiales conservent ainsi la responsabilité des opérations d encaissement et de décaissement (fonction 1), ne serait-ce que pour des raisons pratiques de proximité avec les services initiateurs des opérations (services achats) ou demandeurs des informations (services commerciaux devant connaître les règlements des clients pour une mise à jour rapide des balances clients). La fonction 2 est, pour les mêmes raisons de proximité, le plus souvent maintenue dans les filiales, mais les techniques de télétransmission permettent sa centralisation éventuelle, qui peut en particulier se justifier dans le cas de filiales à effectif restreint. La fonction 3 (gestion des soldes bancaires), pour sa part, est de plus en plus souvent centralisée. Cela est rendu possible par les progrès de la télétransmission d informations entre les banques et les entreprises dans de bonnes conditions de sécurité et de coût. Ces nouvelles techniques permettent de dissocier facilement la localisation physique des comptes de celle de l entité de gestion. Avec la fonction 4, on entre dans un domaine ou l effet «groupe» entraîne des avantages importants. La centralisation de l exécution des opérations financières permet, en effet, l obtention de meilleurs prix et l amélioration des conditions de sécurité dans lesquelles les opérations sont effectuées. Plus important encore, la centralisation des positions permet le recyclage des excédents au sein du groupe, et diminue d autant le recours au système bancaire et aux marchés financiers, entraînant des économies de marges bancaires, et une meilleure présentation du bilan consolidé. Les fonctions 5 et surtout 6 sont des fonctions stratégiques nécessitant une responsabilité de niveau élevé, et donc les plus naturellement centralisées. 7

8 2. LA CENTRALISATION DE LA GESTION DES BESOINS ET EXCEDENTS DE TRESORERIE D UN GROUPE 2.1 OBJECTIFS POURSUIVIS L objectif généralement poursuivi par la mise en place de la centralisation au niveau de la centrale de trésorerie d un groupe de la gestion des besoins et des excédents de trésorerie est double : Réduire le coût global du financement net ou améliorer la rentabilité des placements nets grâce à : la compensation des positions éventuelles de sens opposé au sein du groupe, entraînant des économies de marges et une meilleure gestion du bilan consolidé, l accroissement du volume traité, du fait de la concentration des opérations, permettant une meilleure négociation des conditions, volumes et concentration permettent à une équipe plus réduite, d accéder à une panoplie plus vaste d instruments et de marchés financiers. Accroître la sécurité des opérations grâce à une meilleure maîtrise des techniques utilisées et à une meilleure gestion du risque de contrepartie MODALITES PRATIQUES STRUCTURE GENERALE La centralisation de la gestion des besoins et excédents de trésorerie repose sur une société-pivot faisant office de centrale de trésorerie. Cette société peut être la société-mère du groupe ou une autre société du groupe, dédiée ou non à cette fonction.* Les critères régissant le choix de la localisation et des caractéristiques de la centrale de trésorerie sont liés au volume des opérations réalisées par chaque société du groupe, aux compétences disponibles, aux contraintes fiscales et réglementaires. Dans un tel mécanisme, chaque unité satisfait chaque jour ses besoins de financement ou de placement en s adressant à la centrale de trésorerie, qui devient ainsi la «banque» du groupe, entendu au sens de centre unique ou principal de placement/financement. Les opérations ainsi réalisées entre les unités et la centrale sont enregistrées, soit en compte courant, soit sous la forme de prêts et d emprunts individualisés à terme fixe. On se reportera aux notes de l AFTE sur les contraintes réglementaires, juridiques et fiscales, et sur les conventions de trésorerie pour les détail de ces mécanismes. * Pour plus de précisions cf Bulletin du Trésorier déc article de D. Piot 8

9 La centrale de trésorerie peut avoir le monopole du financement et du placement pour l ensemble des unités du groupe, mais il est également possible de permettre aux unités de disposer auprès de leurs banques locales de facilités de découvert ou de possibilités de placement à court terme, voire même les autoriser à négocier des lignes de crédit à court terme, sous le contrôle plus ou moins étroit de la centrale de trésorerie. Cette solution a pour avantage principal de réduire le nombre d opérations de faible montant avec la centrale de trésorerie, les conditions applicables à ces opérations locales étant contrôlées ou négociées par celle-ci. Ceci peut permettre le maintien de relations de crédit locales avec certains établissements ayant la capacité et la volonté d offrir des conditions compétitives. On peut également placer la centrale de trésorerie en position de concurrence avec le système bancaire, en laissant aux filiales une certaine liberté de choix. Si cette solution permet d assurer l existence d une véritable relation client-fournisseur entre la centrale de trésorerie et les filiales, elle ne permet pas, en revanche, d assurer à tout moment la réalisation des objectifs que nous avons détaillés plus haut (optimisation du bilan et effet de masse en particulier) RESPONSABILITES DES UNITES PARTICIPANT AU SYSTEME Par unités nous entendons soit des établissements secondaires, ne disposant pas d une personnalité juridique propre, soit des filiales. Les responsabilités des unités participant à un tel système sont les suivantes : Détermination quotidienne des soldes en valeur J de leurs différents comptes bancaires Elle est réalisée après prise en compte des soldes bancaires communiqués par chaque banque (téléconsultation ou télétransmission avec intégration, éventuellement, dans un logiciel de trésorerie) et rapprochement de ces soldes avec les prévisions de trésorerie (résultant des propres informations de la société). Report de la position nette de trésorerie sur un compte-pivot Chaque société effectue les mouvements de fonds nécessaires afin de consolider sur un compte-pivot son besoin ou son excédent de trésorerie. Les instructions de virement sont communiquées aux banques concernées par téléphone ou télétransmission. Dans un souci de simplification et de sécurité, ce compte-pivot, sera de préférence localisé dans une banque commune à la filiale et à la société-mère. Transmission de la demande de placement ou d emprunt à la centrale de trésorerie Par téléphone ; chaque filiale communique à la centrale de trésorerie son besoin de la journée. Cette information doit parvenir à la centrale avant une heure fixée à l avance, généralement 9h30 à 10h00, heure imposée à la centrale de trésorerie par les impératifs bancaires (heures de caisse et compensation BdF). 9

10 Si la filiale doit transférer des fonds à la centrale de trésorerie, elle exécute le virement. Par mesure de sécurité, il est souhaitable que la banque-pivot utilisée par chaque participant au système soit définie au préalable, de manière à éviter les erreurs d interprétation des ordres. Afin de limiter le nombre d opérations de faible montant, on peut convenir qu un virement ne sera réalisé que si un montant minimum est atteint. Cette contrainte n existe pas si le groupe utilise une des techniques d automatisation de la centralisation dont il sera question plus loin. La centrale de trésorerie peut contrôler à cette étape que les plafonds d endettement ou de dépôt qui ont été éventuellement définis auparavant ne sont pas atteints ; dans le cas d une filiale en mauvaise situation, la centrale de trésorerie peut ainsi être chaque jour en mesure d alerter immédiatement les responsables concernés de l aggravation de la situation de la filiale concernée. Enregistrement de l opération réalisée avec la centrale de trésorerie dans le compte courant financier (voir infra) ou en prêt/emprunt à terme fixe Contrôle des extraits bancaires et des conditions de valeur Chaque filiale reste responsable du contrôle de ses comptes bancaires à partir des extraits qui lui sont envoyés par chaque banque. Transmission à la centrale de trésorerie de prévisions de trésorerie à court terme Il est en effet primordial pour la centrale de trésorerie de connaître à court terme (1 à 5 jours) les besoins de l ensemble des filiales du groupe. Le contenu et le mode de transmission de ces informations sont à adapter au cas par cas RESPONSABILITES DE LA CENTRALE DE TRESORERIE Les responsabilités de la centrale de trésorerie sont, pour leur part, les suivantes : Réception des demandes de placement ou d emprunt des unités (transmission téléphonique ou par télécopie). Quels que soient les instruments de centralisation utilisés par le groupe, cette étape est déterminante, car c est sur la base de ces soldes que le trésorier central pourra déterminer sa position nette consolidée. Exécution des virements sur les comptes bancaires des filiales si ceux-ci sont nécessaires ou n ont pas déjà été automatiquement effectués (en cas d utilisation de systèmes automatisés de «cash-pooling» ou de «cash-sweeping» cf infra) Exécution sur les marchés financiers des opérations de financement ou de placement nécessaires à concurrence du besoin net du groupe. Exécution des virements interbancaires nécessaires sur les comptes de la centrale de trésorerie. Enregistrement des opérations réalisées avec les filiales soit dans les comptes courants financiers intra-groupe, soit en prêts/emprunts à terme fixe. 10

11 Détermination des frais et produits financiers supportés par les filiales. En cas de comptes courants, la centrale de trésorerie reconstitue des échelles d intérêts individuelles ou utilise les services d une banque ou d un tiers pour effectuer cette tâche. Ces frais ou produits financiers sont, soit débités (ou crédités) directement sur le compte courant de la filiale, soit font l objet d un mouvement bancaire périodique COMPTE COURANT FINANCIER OU OPERATIONS DE PRET/EMPRUNT On se reportera au Guide d aide à la rédaction des conventions de trésorerie publié par l AFTE pour plus de détails sur le fonctionnement des comptes courants intra-groupe. Si le choix se porte sur l utilisation de comptes courants au lieu de prêts/emprunts à terme fixe, la centrale de trésorerie est responsable, comme cela a été indiqué plus haut, du fonctionnement du compte, du calcul et de la facturation des intérêts débiteurs ou créditeurs aux sociétés participantes. Les échelles d intérêt sont calculées périodiquement (chaque mois ou chaque trimestre) et les agios sont payés, soit par inscription en compte, soit par transfert de fonds, afin de simplifier le suivi et le contrôle des comptes courants, ainsi ramenés à des sommes rondes. Enfin, on peut rappeler qu il est souhaitable d utiliser un compte courant spécifique (compte financier) séparé du compte courant commercial utilisé pour les éventuelles transactions commerciales entre la société abritant la centrale de trésorerie et les filiales participant à la centralisation. Les opérations de trésorerie intra-groupe peuvent également être réalisées sous la forme de prêts et d emprunts individualisés à terme fixe ; le taux d intérêt est modulé en fonction de la durée (cf courbe des taux). Dans ce schéma la centrale est à même de déterminer tout ou partie de ses besoins de refinancement. Une gestion affinée du risque de liquidité du groupe devient possible. Ceci suppose que les filiales soient en mesure de réaliser des prévisions de trésorerie de qualité suffisante. Le taux d intérêt pourra être celui de la période ainsi «bloquée» : taux à une semaine ou à 1 mois. Dans un tel cas, toutefois, cela signifie que les filiales sont autorisées à gérer partiellement leur risque de taux ; par ailleurs, le risque est important pour la centrale de trésorerie, de se retrouver elle-même en position de taux du fait des décisions de ses filiales (ex : filiale excédentaire de 100 décidant un dépôt à 1 mois avec, simultanément une filiale emprunteuse pour 100 et décidant de rester en JJ). 11

12 2.2.5 RELATIONS AVEC LES BANQUES Un système de comptes courants financiers, tel que décrit ci-dessus, est géré en interne par les sociétés du groupe, les banques utilisées n effectuent alors que les transferts nécessaires entre la centrale de trésorerie et les sociétés participantes, conformément aux instructions reçues. La mise en place d un tel mécanisme de centralisation de la gestion des besoins et excédents de trésorerie implique toutefois que l ensemble des comptes bancaires utilisés fonctionnent parfaitement les uns par rapport aux autres. Ceci nécessite en particulier que les comptes et les banques-pivot soient clairement définis à l avance afin d éviter tout risque d erreur lors des transferts bancaires. Les banques disposant d un réseau national sont, de ce point de vue, sensiblement avantagées vis-à-vis d établissements locaux lorsque le groupe met en place une telle gestion centralisée. En outre, l utilisation d une banque commune permet d effectuer éventuellement des virements de compte à compte en valeur rétroactive. Cela n exclut cependant pas nécessairement que des relations de crédit se maintiennent, voire se développent, entre la centrale de trésorerie et des banques à faible réseau national (banques étrangères par exemple) si celles-ci estiment qu il n est pas nécessaire pour elles d obtenir du mouvement bancaire pour maintenir la relation. Enfin, il est généralement convenu avec les banques, de modalités de virements intra-groupe allégées par rapport à celles appliquées pour les virements vers des tiers. A ce titre il est souhaitable de communiquer aux banquiers concernés la liste complète des comptes à destination desquels de tels virements peuvent être réalisés, afin de réduire les possibilités de fraude sur ce point particulier. 12

13 3. LA CENTRALISATION DE LA GESTION DES SOLDES BANCAIRES 3.1 OBJECTIFS POURSUIVIS La centralisation de la gestion des soldes bancaires constitue une étape supplémentaire dans la voie de l intégration de la gestion de trésorerie au sein d un groupe. Elle consiste, en effet, pour une centrale de trésorerie, à procéder elle-même à l équilibrage quotidien des comptes bancaires des différentes sociétés du groupe, la tenue de ces comptes restant toutefois sous la responsabilité de ces dernières. L équilibrage consiste à mettre à zéro chaque matin le solde en valeur de chaque compte par virement de/vers un compte-pivot (ouvert au nom de la centrale de trésorerie) ; la tenue des comptes est constituée, pour sa part, par l ensemble des vérifications portant sur l exécution correcte des opérations de débit et de crédit (il s agit de la partie «bancaire» de la fonction 1, la gestion des moyens de paiement, indiquée au début de ce document). Le principal avantage de cette centralisation tient à ce que la centrale est elle-même directement responsable de ce qu aucun excédent de fonds ne reste inemployé ou que tous les besoins de financement soient satisfaits dans les meilleures conditions. Cela permet de concentrer dans les mains d une équipe unique cette tâche et permet, de fait, à chaque société participante, quelle que soit sa taille, de bénéficier de la même sécurité et de la même qualité dans l optimisation de ses soldes de trésorerie. A l inverse, il s agit d un système qui peut s avérer lourd à gérer dès que le nombre de comptes et d établissements bancaires devient important. Certains services bancaires (tel que le transfert pour solde) peuvent toutefois être utilisés par la centrale de trésorerie pour alléger sa charge de travail quotidienne. Une autre possibilité est de limiter à un le nombre de comptes bancaires utilisés par chaque filiale, partout où cela sera possible. En outre, dans les groupes à fonctionnement décentralisé, ce système, qui transfère à la centrale de trésorerie la responsabilité de la gestion des soldes bancaires, peut entraîner certaines réticences de la part des responsables des filiales. Il conduit, en effet, à augmenter le nombre de personnes ayant le pouvoir d effectuer des transferts sur les comptes bancaires des filiales, ce qui peut poser des problèmes potentiels de sécurité, même si les bénéficiaires de ces transferts sont déterminés préalablement et de façon restrictive. Enfin, il convient de noter qu il est possible de mettre en place tout type de structure intermédiaire, comme, par exemple, la combinaison de l autonomie aux filiales les plus importantes et de la centralisation complète, pouvant aller jusqu aux tâches administratives (gestion des flux, comptabilité de trésorerie) pour les filiales les plus petites. 13

14 3.2 MODALITES PRATIQUES STRUCTURE GENERALE La structure générale du système est identique à celle décrite précédemment pour la gestion centralisée des excédents et besoins de trésorerie : une société-pivot fait fonction de centrale de trésorerie et les besoins et excédents de chaque société sont pris en charge par cette centrale. La différence réside dans le fait que les soldes de chacun des comptes bancaires des unités participantes sont gérés directement par la centrale RESPONSABILITES DES SOCIETES PARTICIPANT AU SYSTEME Les tâches devant être effectuées par les sociétés participantes pour la gestion de leurs soldes bancaires, sont réduites puisqu elles se limitent aux deux tâches suivantes : Enregistrement comptable des mouvements du compte courant financier avec la centrale de trésorerie : Ces mouvements sont indiqués par la centrale aux filiales qui assurent elles-mêmes sa comptabilisation de leurs opérations. L utilisation d opérations de prêt ou d emprunt à terme fixe au lieu du compte courant financier ne se justifie plus dans un tel système puisqu aucun choix sur la durée des placements ou des emprunts n est laissé à l initiative de la filiale. Communication à la centrale des informations sur les flux de trésorerie prévisionnels Dans un tel système, deux difficultés peuvent toutefois surgir : Erreurs et omissions sur les informations communiquées par chaque banque sur les soldes en valeur du jour : Des erreurs et omissions peuvent, en effet, se produire dans la détermination par les banques des positions de trésorerie en valeur, alors même que l économie du système repose sur le fait que la centrale de trésorerie ne demande pas à chaque filiale de vérifier ce solde (d après leurs propres prévisions qu elles sont les seules à pouvoir établir) ; ces erreurs et omissions seront certes régularisées par la banque concernée, mais seulement le lendemain ou les jours suivants. Faiblesse de la qualité des informations prévisionnelles transmises par les filiales La qualité des informations prévisionnelles transmises par les filiales peut pâtir de la diminution de la motivation de celles-ci à fournir des données, alors que la quasi-totalité des étapes ultérieures (en particulier l exécution des opérations) échappe à leur action et à leur responsabilité RESPONSABILITES DE LA CENTRALE DE TRESORERIE Ces responsabilités sont celles indiquées précédemment (paragraphe 2.2.3), auxquelles s ajoutent les responsabilités liées à la gestion des soldes bancaires : 14

15 Détermination des soldes en valeur pour chacun des comptes bancaires des sociétés participantes Ces soldes en valeur seront soit téléconsultés soit télédéchargés dans le logiciel de trésorerie de la centrale. Il est également possible (et justifié si le nombre de comptes bancaires est important) d utiliser les services de centralisation automatique proposés par une banque (ou par les quelques banques-pivot - cf infra -). Détermination des mouvements en comptes courants Les débits/crédits en comptes courants sont communiqués aux sociétés participantes ainsi que les états de rapprochements (réciprocité comptes courants). Réalisation des virements d équilibrage entre la centrale et les filiales. En conclusion, il apparaît clairement que la centralisation de la gestion des comptes bancaires marque une étape importante (symbolique autant que réelle) dans la mise en place d une gestion de trésorerie centralisée. Cette étape nécessite, à la fois la mise en place d outils de communication bancaire efficaces au niveau de la centrale de trésorerie, et le maintien de circuits d information performants entre les sociétés participantes et celle-ci. 15

16 4. LA FUSION D ECHELLES ET LES VIREMENTS POUR SOLDE Deux techniques sont actuellement proposées par les banques françaises afin de simplifier la centralisation de la gestion des soldes bancaires (fonction 3 indiquée précédemment). Toutes les deux peuvent être regroupées sous l appellation générique de «centralisation automatique de trésorerie» : la première est la fusion d échelles d intérêts et la seconde est le virement pour solde. Dans la terminologie anglo-saxonne, le premier mécanisme est le «cash pooling» et le second le «cash sweeping». 4.1 LA FUSION D ECHELLES La fusion d échelles d intérêts ou fusion d intérêts, consiste, pour une banque, à considérer, à la date d établissement des échelles d intérêts, que les comptes bancaires d un certain nombre de sociétés ne sont que les différents chapitres d un compte unique pour le calcul des intérêts. En conséquence, les agios débiteurs ou créditeurs calculés lors de l établissement de ces échelles le sont sur le solde en valeur quotidien unique résultant de l addition des soldes des différents comptes individuels soumis à cette fusion. Cette «fusion» n intervient donc que le temps du calcul des échelles et n entraîne aucun mouvement de fonds (voir exemple en annexe A). La banque fournit une échelle d intérêts et un ticket d agios uniques ; les agios sont débités ou crédités sur un compte principal, indiqué préalablement par la société faisant office de centrale de trésorerie. Ces agios sont refacturés par la centrale de trésorerie aux filiales participant au système en fonction de leurs soldes quotidiens réels et des règles de refacturation utilisées par le groupe. Pour ce faire, dans certains cas, il est possible d obtenir de la banque un service supplémentaire, le calcul et l édition d échelles d intérêts pour chacun des comptes individuels ; ceci facilite l imputation, par la centrale de trésorerie des agios individuels à chaque société participante. Il faut noter que la réalisation de l échelle d intérêt par la banque peut poser un problème de délais, l édition ne pouvant avoir lieu qu après que l échelle de chaque compte, puis l échelle consolidée, aient été validées par la centrale de trésorerie. Enfin on doit préciser que certains établissements bancaires sont réticents envers cette méthode et lui préfèrent celle des virements pour solde. Cette réticence s appuie sur des 16

17 arguments financiers (impact sur leurs ratios des soldes créditeurs) sur des arguments liés à la réglementation bancaire (interdiction de compensation entre avoirs, dettes de personnes juridiques distinctes, interdiction de rémunérer les dépôts à vue, risque de constitution d une société de fait,...) et sur des arguments fiscaux (risques pour la banque de se voir réintégrer par le fisc les intérêts de découverts non perçus du fait de la compensation de soldes). 4.2 LES VIREMENTS POUR SOLDE A la différence de la fusion d échelles d intérêts, le mécanisme des virements pour solde est basé sur des transferts de fonds quotidiens effectifs entre les comptes des unités participantes et le compte centralisateur de la centrale de trésorerie. Après avoir déterminé à la fin de chaque journée le solde en valeur des différents comptes individuels concernés (appelés généralement comptes secondaires), la banque procède aux virements d équilibrage nécessaires pour ramener à zéro ces différents soldes. Ainsi, tout solde créditeur sur un compte secondaire sera transféré sur le compte-pivot de la centrale de trésorerie (appelé généralement compte principal ou compte de concentration) ; à l inverse, tout solde débiteur sera comblé par transfert depuis ce même compte-pivot. C est sur ce dernier que se retrouve donc chaque matin le solde net «consolidé» réel. Il est toutefois possible de ne pas transférer la totalité du solde (maintien d un solde créditeur ou débiteur minimal sur les comptes secondaires), ou de ne transférer que les soldes débiteurs. Ce mécanisme peut fonctionner selon deux variantes principales : la première est généralement appelée mode direct : ce sont les comptes secondaires eux-mêmes qui sont effectivement débités ou crédités par la contrepartie du compte principal ; la seconde est appelée mode indirect ou mode déplacé : ce sont des comptes miroirs ou reflets qui sont utilisés pour ces virements d équilibrage ; ces comptes miroirs sont ensuite fusionnés en date d échelles avec les comptes courants secondaires au niveau de chaque unité. Ceci permet d éviter la «pollution» du compte bancaire courant par des opérations financières non liées aux transactions courantes. 4.3 COMPARAISON DES DEUX TECHNIQUES Ces deux techniques permettent d atteindre, de manière automatisée, l objectif principal poursuivi par une trésorerie centralisée, à savoir l utilisation des soldes créditeurs (non rémunérés en francs) pour réduire les soldes débiteurs (qui, eux, sont porteurs d intérêts). 17

18 Du point de vue du trésorier, les deux techniques sont très comparables, le cash-pooling présentant néanmoins l avantage d une plus grande simplicité d utilisation, faisant l économie de l infrastructure nécessaire au cash-sweeping (comptes secondaires, virements quotidiens de fonds). Ces deux techniques, si elles permettent d automatiser certaines opérations manuelles, elles ne sont pas sans présenter plusieurs inconvénients : - Le premier réside dans le fait que la centrale de trésorerie doit connaître chaque matin la position en valeur des comptes secondaires; ceci nécessite soit un appel téléphonique, soit une télécopie de la part des filiales, si celles-ci ont conservé la responsabilité de leurs opérations de trésorerie. Une autre solution consiste en la téléconsultation directe des comptes de ces dernières par la centrale de trésorerie, mais on n obtiendra, dans ce cas, qu une vue bancaire du solde, ne tenant pas compte des opérations non encore comptabilisées par la banque. Ce n est qu une fois connus tous les soldes individuels que la centrale de trésorerie pourra déterminer le niveau adéquat de son compte-pivot, en débit ou en crédit. - Le second inconvénient provient du fait que, pour que ces techniques soient utilisées au mieux, il est nécessaire qu elles soient appliquées à toutes les banques du groupe, de manière à éviter tout travail d équilibrage interbancaire au niveau des filiales. Ceci est réalisable dans le cas des fusions d échelles, plus délicat dans celui des virements pour soldes, les modalités techniques utilisées par les banques étant variées. Ces méthodes posent également des problèmes en ce qui concerne le suivi et la facturation des échelles d intérêts intra-groupe. L encours des prêts internes dépendant des mouvements comptabilisés par la banque, l arrêté de compte ne pourra être réalisé qu avec un décalage de plusieurs jours. De plus, si la banque ne propose pas un service d édition des échelles, ou si l entreprise ne l utilise pas, on devra mettre en place un système de suivi proche de celui qui est nécessaire dans le cadre d un fonctionnement manuel. En conclusion, on peut dire que ces techniques sont susceptibles d apporter une aide matérielle qui peut être intéressante pour la gestion d une trésorerie de groupe; il convient malgré tout de peser avec précaution leur impact sur les opérations, tant au niveau de la trésorerie qu en aval (comptabilisation des éventuels virements, confection des échelles et perception des intérêts). Elles seront surtout utiles dans des trésoreries gérant un grand nombre de comptes bancaires, rendant difficile une gestion manuelle, et en particulier dans le cas de comptes bancaires pouvant faire l objet d une gestion prévisionnelle statistique. Leur utilité semble beaucoup plus discutable dans le cas d une trésorerie gérant un nombre plus faible de comptes et de filiales. En aucun cas, ces méthodes ne permettent de faire l économie d un système de gestion de trésorerie prévisionnelle au niveau du groupe, seul capable de fournir au trésorier, en temps utile, les informations qui lui sont nécessaires afin de déterminer sa position de trésorerie consolidée. 18

19 5. CONCLUSION Les moyens techniques actuels permettent donc au Trésorier de choisir en toute liberté le mode, l organisation la mieux adaptée à son cas, de la plus décentralisée à la plus centralisée. Le choix dépendra des paramètres techniques que nous avons évoqués, mais aussi et surtout des spécificités du groupe et de sa culture. En fait, le point le plus important ne sera pas tant l environnement technique mis en place avec les banques (liaisons automatisées, centralisation automatique), que le développement au sein de l entreprise d un réseau d échanges d informations entre les différents acteurs, afin que le responsable de la centrale de trésorerie dispose en temps utile des informations nécessaires pour prendre les décisions qui lui incombent. 19

20 ANNEXE A - LA FUSION D ECHELLES Soit une centrale de trésorerie et trois filiales participant à un système de gestion centralisée. Situation initiale en valeur des soldes des comptes bancaires un jour J donné : Compte Solde Opérations du jour Nouveaux soldes en valeur J centrale de trésorerie Dt 100 Ct 70 Dt 30 Filiale A Dt 100 Néant Dt 100 Filiale B Ct 200 Néant Ct 200 Filiale C Dt 70 Néant Dt 70 SOLDE «CONSOLIDE» Dt 70 0 A J au matin, la trésorerie centrale a connaissance de ces soldes ; le calcul du solde net «consolidé» fait apparaître un débit de 70. La trésorerie centrale met en place le financement nécessaire pour ce montant, qui vient créditer son compte bancaire (nouveau solde débiteur 30). Lors de l établissement de l échelle d intérêts, la banque détermine le solde en valeur du jour pour l ensemble des comptes, soit 0. Aucun agio n est donc facturé à la centrale de trésorerie. Celle-ci doit toutefois : rémunérer la filiale B pour son solde créditeur, faire payer aux filiales A et C leurs soldes débiteurs. La réalisation des ces deux opérations fera apparaître une charge d intérêts correspondant à sa propre position débitrice pour la journée. N. B. : si la centrale de trésorerie veut pouvoir utiliser un éventuel virement reçu rétroactif, non prévu à ce stade, elle laisse son compte-pivot légèrement débiteur, en ne réalisant, par exemple, que 50 de financement. 20

21 ANNEXE B - LE VIREMENT POUR SOLDE Soit une centrale de trésorerie et trois filiales participant à un système de gestion centralisée. Situation initiale en valeur J des soldes des comptes bancaires (situation calculée dans la nuit entre J- 1 et J par la banque) : Compte Solde Opérations du jour Nouveaux soldes en valeur J centrale de trésorerie Dt 100 Dt 100 Dt 70 Ct 200 Dt 70 Filiale A Dt 100 Ct Filiale B Ct 200 Dt Filiale C Dt 70 Ct 70 0 La banque génère automatiquement, généralement le lendemain de la date concernée, les virements mettant à 0 le solde de chaque filiale. La position consolidée est donc remontée sur le compte de la centrale de trésorerie. La centrale de trésorerie met en place le financement nécessaire pour un montant de 70 qui vient créditer son compte bancaire (nouveau solde 0). La centrale de trésorerie doit, comme dans l annexe A : rémunérer la filiale B pour son solde créditeur, faire payer aux filiales A et C les intérêts liés à leurs soldes débiteurs. 21

22 Résultant d un travail effectué par les seuls membres du groupe de travail, le présent document ne peut en aucune façon engager ni l AFTE, ni les membres du groupe, ni même leurs entreprises. Les éléments présentés dans cette synthèse ne pourront en aucun cas être assimilés à une prestation de conseil ou assistance juridique entrant dans le champ d application de la loi du 31 décembre Les idées et opinions exprimées dans cette publication de l AFTE sont celles de leurs auteurs et ne reflètent pas nécessairement l attitude officielle du Conseil d Administration de l Association. L Association Française des Trésoriers d Entreprise décline donc toute responsabilité dans le cas de revendications qui pourraient être faites à la suite de ce document. 22

23 L'Association Française des Trésoriers d'entreprise - AFTE - compte environ membres. Elle regroupe, d'une part, membres actifs, trésoriers des entreprises publiques et privées de toute taille, et, d'autre part, des membres correspondants banquiers, consultants, universitaires, autorités de marché, etc. Outre son implantation parisienne, l'afte compte neuf délégations régionales représentant 400 membres. L AFTE développe son action autour de cinq axes : - Manifestations : petits déjeuners, réunions de prestige, réunion plénière, journée d études. - Réflexions et travaux : 5 commissions, 6 clubs. - Séminaires de formation. - Publications : la Lettre du Trésorier, les travaux de commissions. - Représentation de la profession. Tél. : Fax : Association Française des Trésoriers d'entreprise 94, rue Saint-Lazare Paris Cedex 09 Association régie par la loi du 1er juillet 1901 Journal officiel du 17 novembre 1976 Prix : 200 F TTC MODALITES PRATIQUES DE FONCTIONNEMENT D UNE GESTION DE TRESORERIE CENTRALISEE DANS UN GROUPE : LES OPERATIONS DE TRESORERIE