COMMENT FAIRE UNE ÉVALUATION BALE DE VOTRE ORGANISME

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1 COMMENT FAIRE UNE ÉVALUATION GL BALE DE VOTRE ORGANISME

2 Bonjour! Bienvenue à l atelier : «Comment faire une évaluation globale de votre organisme» Cet atelier a pour but de vous familiariser avec divers éléments de base liés à l évaluation de votre organisme. Cet atelier, qui favorise le développement de groupes bénévoles, vous est offert afin de renforcer les habiletés de bénévolat au sein de votre organisme ou de votre groupe. Nous vous offrons cet appui afin d ajouter quelques éléments à vos connaissances déjà acquises. Nous vous encourageons à poser des questions à n importe quel moment durant l atelier. Nous espérons que cet atelier vous servira de guide et que vous pourrez l utiliser, dans l avenir, en tant que référence dans votre organisme. Bonne lecture! 2

3 Introduction À quelle fréquence un organisme dresse-t-il le bilan de ce qu'il a fait, de ce qu'il est en train de faire et de ce qu'il projette de faire? Les activités qu'il propose correspondent-elles à ses objectifs? Y aurait-il lieu d'apporter des changements? Si oui, lesquels et quelle serait la meilleure façon de le faire? Si vous répondez aux questions de la feuille de travail qui figure à la fin de ce document, vous aurez une bonne idée des besoins de votre organisme. Tout d'abord, qu'entend-on par besoin? On appelle besoin l'écart qu'il y a entre la situation actuelle et la situation désirée. Le besoin est la différence entre les résultats que nous obtenons habituellement et ceux que nous désirons obtenir. En évaluant les besoins, nous essayons d'identifier les plus importants et de les ordonner par ordre de priorité. 3

4 Situation actuelle 1. Nom de l'organisme Le nom de l'organisme indique-t-il clairement au public de quoi il s'agit? Qu'est-ce qu'un changement de nom apporterait à l'organisme? 2. Raisons d'être : but De façon périodique, l'organisme devrait s'interroger sur son mandat (ou sa raison d'être) et sur le groupe de gens qu'elle vise. Il faut consacrer du temps à penser à ce qu'on doit faire et à voir si on pourrait mieux le faire. Devrait-on envisager de nouveaux domaines et pourrait-on ou devraiton en abandonner d'autres? Que pourrait-on faire pour s'assurer que les membres accepteront des changements? 4

5 3. Qu'accomplit l'organisme? La plupart des organismes se dotent de statuts et de règlements ainsi que d'un ensemble d'objectifs. De nombreux groupes se réservent du temps pour planifier un programme annuel et en profitent pour réviser leurs objectifs et planifier des actions spécifiques. Ainsi, encourager toutes les personnes intéressées aux activités de l'organisme à devenir membres pourra constituer un objectif général. Augmenter de 20 % le nombre de membres de l'organisme pourra constituer un objectif plus spécifique. 4. Comment l'organisme se porte-t-il dans ses principaux domaines d'activité? Selon vous, et selon d'autres membres, comment votre organisme va-t-il? Que pense le groupe des services offerts par l organisme et de la participation des membres aux activités de celui-ci? 5

6 5. Qu'en pensent les autres? Il peut être utile de savoir ce que pensent des gens qui sont extérieurs à l'organisme. Ce type de renseignement se recueille de diverses façons et contribuera à augmenter la compréhension et à améliorer la connaissance qu'on a de l'organisme. Étapes relatives à l évaluation de l organisme L évaluation s amorce à partir de la compilation de renseignements relatifs à l organisme, notamment sur ce qui est, ce qui devrait être, les points forts, les points faibles et les besoins. En analysant les informations, l organisme peut cerner des problèmes, tenter d améliorer la situation actuelle et préparer un avenir meilleur. 6

7 Il existe cinq étapes de base dans le processus d évaluation organisationnelle. Les résultats escomptés La cueillette des données L analyse des données La présentation des données Le suivi du dossier plan d action LES RÉSULTATS ESCOMPTÉS Une première étape de l évaluation d un organisme consiste à déterminer ce que vous voulez pour votre organisme. Le but de l évaluation peut varier. Celle-ci peut viser à : aider l organisme à comprendre où il se situe présentement; aider à déterminer les priorités courantes; évaluer le rendement ou le progrès réalisé; 7

8 Il est important de consacrer le temps nécessaire à la première étape, puisqu elle contribuera à rendre l évaluation plus efficace. Exemples de questions auxquelles on doit répondre à l étape #1 : Quel but visons-nous en faisant ceci? Y a-t-il des raisons pour ne pas le faire? Que voulons-nous savoir? Que voulons-nous accomplir? Cette information existe-elle déjà? À quelles questions devrons-nous répondre? Que ferons-nous avec les résultats? Qui s en servira? Quelle est la responsabilité de l organisme? Combien de temps et quelles autres ressources sont requis? Les intérêts de la communauté 8

9 - L organisme est-il en contact avec les gens de la collectivité? - Les priorités ont-elles changé et l organisme s est-il adapté aux changements? Découvrir vers quoi l organisme devrait s orienter suppose à peu près la même démarche que de tenter de déterminer sa situation actuelle. Mais ici, éliminez tous les obstacles, rêvez un peu et laissez venir les idées. Recueillez les idées des gens de l intérieur comme de l extérieur de l organisme. Il importe de faire appel à de nombreuses personnes si l on veut obtenir des renseignements qui permettront de bien juger la situation. Il est, en outre, plus facile d obtenir l appui des membres et de la collectivité quand les gens ont été nombreux à participer. Si votre organisme s adresse à de nombreuses personnes pour l aider à déterminer ses objectifs, il y aura une meilleure collaboration au moment où seront entrepris les changements pour les atteindre. LA CUEILLETTE DES DONNÉES Il existe différentes méthodes de cueillette de données. Parmi les instruments les plus souvent destinés à la recension des 9

10 renseignements, on retrouve : les questionnaires; les entrevues en personne; les entretiens téléphoniques; les discussions de groupe; les méthodes d observation; les rapports portant sur des activités précises. Lorsque les membres du groupe ont décidé quels genres d instruments seront utilisés, ils doivent élaborer les instruments appropriés. L outil d évaluation organisationnelle, (OEO) inclus dans cette section est un exemple d instrument destiné à la cueillette des données. L OEO peut être utilisé dans une variété importante de formats, comprenant le questionnaire, l entrevue, l amorce à la discussion en petit groupe, la liste de contrôle pour l observation, etc. Il est fortement recommandé qu une personne de l extérieur du groupe soit mandatée pour faire l évaluation OEO. L une des démarches suggérées lors de l utilisation de l outil d évaluation organisationnelle consiste à demander aux membres de remplir le questionnaire à titre personnel. Les résultats sont compilés pour en extraire des données anonymes et s en servir comme base de discussion de groupe et pour valider les résultats. Cette méthode combine le questionnaire et les discussions de groupe. Exemples de questions auxquelles on doit répondre à l étape #2 : 10

11 Comment allons-nous poser ces questions? Qui les posera? Qui sera appelé à répondre aux questions? Quelle modalité allons-nous utiliser pour recueillir et enregistrer les données? Est-ce que l utilisation d une variété de méthodes contribuera à améliorer nos résultats? ex : questionnaire et entrevue. Quelles sont les ressources nécessaires personnel? Temps? Argent? 11

12 ANALYSE DES DONNÉES L analyse des données comprend trois étapes de base : 1. l organisation des données afin d en faciliter la compilation; 2. le résumé des données sous forme de renseignements objectifs et factuels; 3. l analyse de l information qui en résulte. Lors de l analyse des résultats, la personne responsable de la discussion devra se souvenir des points suivants : Réviser les résultats globaux et vérifier les perceptions et les contradictions. Une discussion peut être nécessaire afin de clarifier différentes perceptions. Souligner les forces générales. Si un organisme obtient une cote peu élevée tout au long de l évaluation, ne pas l abaisser ou le traiter avec condescendance. Être réaliste quant à l évaluation et optimiste face à la perspective de redressement de la situation actuelle. Utiliser les résultats en terme d outil de discussion. Par exemple, examiner les résultats très discordants et les éléments ayant obtenu des résultats peu élevés. Agir avec prudence ne pas tomber dans le piège de discuter des chiffres. Les scores représentent un point de 12

13 départ permettant de déterminer ce qui fonctionne bien et ce qui nécessite une amélioration. Les scores ne sont pas une fin en soi. Faciliter la discussion dans une perspective de solution de problème. Trop souvent, les gens continueront à discuter du problème, sans s attarder à la solution. Un certain échange est nécessaire pour aider à clarifier le problème, mais il faut ensuite trouver une ou des solutions. La personne responsable de la discussion peut faire dévier la discussion du problème vers la solution en disant : «Bon, nous avons défini le problème comme étant, débattons maintenant de toutes les solutions possibles.» «Nous avons emballé le problème; que faisons-nous maintenant avec l emballage?» Vous avez cerné le problème comme étant Je crois que les quatre options suivantes pourraient aider à résoudre le problème a,b,c,d Que pensez-vous de ces options?» Faciliter l analyse mais ne jouez pas à l expert. Exemples de questions auxquelles on doit répondre à l étape #3 : Comment devons-nous organiser, résumer et interpréter cette information? Que signifient pour nous toutes ces données? Avons-nous trouvé ce que nous recherchions? Ces données sont-elles exactes? utiles? Quels sont nos forces et les domaines qui exigent de l amélioration? Que devons-nous faire pour donner suite à cette évaluation. 13

14 Il sera important de dresser une liste de recommandations PRÉSENTATION DES DONNÉES La présentation des données peut s effectuer de différentes façons : - par écrit, - oralement, - visuellement. La personne responsable de la discussion devrait d abord passer en revue le but et les résultats du processus afin de déterminer la méthode de présentation qui convient. Peu importe la formule choisie, la présentation devrait être simple et concise. Le style et le contenu devraient servir d appui et être orientés vers l action. Plutôt que de dévoiler une faiblesse comme étant un manque de perspective ou de planification, la présentation devrait souligner la prospection et la planification comme étant des domaines qui ont besoin d amélioration et elle devrait suggérer des moyens permettant de réaliser ce redressement. 14

15 Exemples de questions auxquelles on doit répondre à l étape #4 : Comment et devant qui allons-nous faire état de nos constatations? Quelle est notre plus importante découverte suite à cette analyse? Est-ce que le rapport fait ressortir clairement les constatations? SUIVI DU DOSSIER PLAN D ACTION L élaboration et l implantation d un plan d action, étayé par les besoins et les priorités inventoriés, représentent le suivi normal d une évaluation. De l information rétroactive devrait également être acheminée à tous ceux qui ont participé au processus afin qu ils comprennent les résultats et les prochaines étapes. L étape finale de suivi consiste à revoir le processus d évaluation afin d en déterminer la mesure de satisfaction et les apprentissages réalisés susceptibles de faciliter d autres éventuelles évaluations. Exemples de questions auxquelles on doit répondre à l étape #5 : Que devons-nous faire pour accroître notre efficacité? À la lumière de ces résultats, quelles actions allons-nous entreprendre? 15

16 Comment allons-nous transmettre les résultats à ceux qui ont participé? Sommes-nous satisfaits du processus d évaluation? Lorsque vous établirez un plan d action, il devrait être inséré dans les plans stratégiques de l organisme. L évaluation, l analyse et l action subséquente peuvent grandement augmenter l efficacité de l organisme. Le processus peut contribuer énormément à développer la confiance, à roder les habiletés de leadership et à renforcer la compréhension du fonctionnement de l organisme. 16

17 Feuille de travail Situation actuelle 1. Nom de l'organisme Évaluation des besoins 2. Pourquoi l'organisme existe-t-il? Quel est son but? 3. Que fait votre organisme en ce moment, en particulier dans les domaines suivants : (a) Membres Pourquoi les gens deviennent-ils membres ou ne deviennent-ils pas membres de l'organisme? (b) Activités Les activités sont-elles d'ordre social, éducatif? Les comités sont-ils actifs? (c) Caractère unique L'organisme répond-il à un besoin particulier? (d) Autres 4. Comment l'organisme se porte-t-il dans ses principaux domaines d'activité? 5. Que pensent les autres de l'organisme? Situation désirée 6. Où aimeriez-vous que votre organisme en soit rendu dans cinq ans? 7. Dans votre collectivité, quels sont les problèmes auxquels votre organisme pourrait s'attaquer? 17

18 8. Comment recueillez-vous les renseignements dont vous avez besoin? (brève enquête téléphonique, expédier un questionnaire par la poste, tenir une séance de remue-méninges, faire une enquête au supermarché ) 9. Que ferez-vous de ces renseignements? 10. Quelles recommandations pouvez-vous faire? (par exemple : que désirez-vous réaliser au cours des douze prochains mois?) 18

19 Annexes Outil d évaluation organisationnelle (OEO) Module #1 Encadrement organisationnel Outil d évaluation organisationnelle (OEO) Module #2 Systèmes Outil d évaluation organisationnelle (OEO) Module #3 Fonctionnement Outil d évaluation organisationnelle (OEO) Module #4 Ressources Fiches de pointage Un modèle pour mesurer le rendement du conseil d administration Questionnaire d autoévaluation pour le président Questionnaire d autoévaluation pour les membres du conseil Diagnostic sur la santé d un organisme- liste de vérification Comment voyez-vous votre organisme? Réfléchissons sur la façon dont fonctionne votre conseil Questionnaire général sur le conseil 18

20 OUTIL D'ÉVALUATION ORGANISATIONNELLE (OEO) Module #1 : Encadrement organisationnel Le module #1 comprend: la culture organisationnelle, les valeurs et orientations, la planification stratégique, la structure Définitions : Culture organisationnelle Valeurs le climat interne de l'organisme qui décrit «la façon dont nous faisons les choses au sein de cet organisme». les croyances qui servent de fondement à l'organisme. Orientation Planification stratégique le «portrait global» de l'avenir, le chemin à suivre. un processus visant à déterminer les orientations et les priorités de l'organisme, et fondé sur le milieu dans lequel il évolue. Échelle d'évaluation Pour chacun des énoncés, veuillez inscrire le chiffre ou les lettres qui décrivent le mieux comment vous pensez que votre organisme se tire d'affaire. 1 pas du tout 2 rarement 3 quelques fois 4 la plupart du temps 19

21 5 presque toujours NSP ne sais pas 20

22 1. L'organisme a clairement décrit des lignes directrices ' NSP AR 2. L'organisme possède des valeurs qui sont clairement énoncées NSP AR 3. Les membres de l'organisme ont démontré leur engagement à l'égard de ces valeurs NSP AR 4. Une vision claire de l'avenir oriente les décisions de notre organisme NSP AR 5. Le comportement des dirigeants de l'organisme reflète l'orientation et les valeurs de l organisme NSP AR 6. Les plans visant à atteindre les buts et objectifs de l'organisme a) ont été formulés par écrit, NSP AR b) sont intégrés et NSP AR c) constituent une stratégie à long terme NSP AR 7. Les plans de l'organisme sont réalisables NSP AR 8. Les plans font l'objet d'une vérification régulière NSP AR 9. Les plans sont révisés sur une base annuelle NSP AR 10. Les plans constituent un document souple, qui permet d'intégrer des situations nouvelles NSP AR 11. Notre structure facilite la prise de décision efficace NSP AR 12. La structure de l'organisme respecte son orientation et ses plans NSP AR Commentaires au sujet du Module #1 21

23 OUTIL D'ÉVALUATION ORGANISATIONNELLE (OEO) Module #2 : Systèmes Le module #2 comprend: la communication, la prise de décision, la solution de problème, la résolution de conflit et l'évaluation Définitions Écoute active écouter attentivement afin de réduire la quantité de fausse information véhiculée, de remonter le moral, de renforcer la confiance et d'améliorer le travail d'équipe au sein de l'organisme Normes de comportement préciser ce qui s'avère un comportement acceptable, ce qui ne l'est pas, et savoir ce qu'on attend de nous Échelle d'évaluation Pour chacun des énoncés, veuillez inscrire le chiffre ou les lettres qui décrivent le mieux comment vous pensez que votre organisme se tire d'affaire. 1 pas du tout 2 rarement 3 quelques fois 4 la plupart du temps 5 presque toujours NSP ne sais pas 22

24 AR aucun rapport 23

25 1. La communication est franche et honnête La communication correspond aux besoins des membres de l'organisme. La fréquence de la communication correspond aux besoins des membres de l'organisme. L'écoute active constitue une règle de comportement privilégiée au sein de l'organisme. Les commentaires constructifs constituent une règle de comportement privilégiée au sein de l organisme NSP AR NSP AR NSP AR NSP AR NSP AR Les décisions a) se fondent sur des renseignements rigoureux et exacts b) se prennent systématiquement et c) sont conformes aux valeurs et à l'orientation de l'organisme. On demande l'opinion de toutes les personnes concernées avant de prendre une décision. Le conflit est géré en transparence et dans une perspective de solution de problème NSP AR NSP AR NSP AR L'organisme évalue régulièrement ses progrès par rapport à son orientation NSP AR Les programmes et services sont évalués pour en déterminer l'efficacité NSP AR 11. L'affectation des ressources humaines et financières est liée à un processus d'évaluation NSP AR Commentaires au sujet du Module #2 24

26 25

27 OUTIL D'ÉVALUATION ORGANISATIONNELLE (OEO) Module #3 : Fonctionnement Définitions : le module #3 comprend : la gestion des réunions, les politiques et procédures, les statuts et les règlements, la gestion des risques Politiques Procédures Statuts et règlements Gestion des risques directives générales visant à assurer une prise de décision cohérente et à assurer un point de référence pour les décisions qui constitueront un précédent. modalités de fonctionnement qu'adopte l'organisme. les lignes de conduite et les procédures adoptées par l'organisme dans la conduite de ses affaires. un processus visant à caractériser les risques et à maintenir des normes de mesures préventives susceptibles de diminuer les risques de responsabilité civile (voir Gestion des risques, module #4 pour de plus amples renseignements). Échelle d'évaluation Pour chacun des énoncés, veuillez inscrire le chiffre ou les lettres qui décrivent le mieux comment vous pensez que votre organisme se tire d'affaire. 1 pas du tout 2 rarement 3 quelques fois 4 la plupart du temps 5 presque toujours NSP ne sais pas AR aucun rapport 26

28 Les réunions permettent d'utiliser les ressources de l'organisme efficacement NSP AR Les objectifs des réunions sont bien définis NSP AR Lorsque les participants quittent la réunion, ils comprennent bien ce qui a été réalisé et connaissent leurs responsabilités. Le suivi de la réunion comprend un plan d'action adéquat et la distribution d'un procès-verbal. Les politiques sont établies de manière à orienter les décisions et les actions de l'organisme. Les procédures fournissent des directives en regard d'actions qui se répètent. Le conseil d'administration élabore les politiques et surveille leur mise en vigueur. Les membres de l'organisme sont régulièrement informés des politiques et des procédures. L'organisme effectue une mise à 9. jour régulière de son manuel de politiques et procédures. Les statuts et les règlements sont 10. conformes à la manière dont l'organisme mène présentement ses affaires. Les statuts et les règlements font 11. l'objet d'une mise à jour et d'une approbation au fur et à mesure que les besoins de l'organisme se modifient et évoluent NSP AR NSP AR NSP AR NSP AR NSP AR NSP AR NSP AR NSP AR NSP AR L'organisme a évalué ses risques et a établi des plans visant à les gérer NSP AR Commentaires au sujet du Module #3 27

29 OUTIL D'ÉVALUATION ORGANISATIONNELLE (OEO) Module #4 : Ressources le module #4 comprend : le bureau de direction, la gestion des bénévoles, la gestion du personnel cadre, la gestion financière Échelle d'évaluation Pour chacun des énoncés, veuillez inscrire le chiffre ou les lettres qui décrivent le mieux comment vous pensez que votre organisme se tire d'affaire. 1 pas du tout 2 rarement 3 quelques fois 4 la plupart du temps 5 presque toujours NSP ne sais pas AR aucun rapport 28

30 1. Les bénévoles apportent à l'organisme les habiletés et l'expérience dont il a besoin NSP AR 2. La description de tâches des bénévoles précise clairement leurs rôles et fonctions NSP AR 3. L'organisme assure une période d'intégration à tous ses bénévoles NSP AR 4. Les bénévoles reçoivent de l'appui et de la reconnaissance quant à leur contribution à l'organisme NSP AR 5. L'organisme dispose d'un plan de gestion des bénévoles, lequel comprend l'évaluation, le recrutement, l'affectation, la formation, l'appui et la reconnaissance des bénévoles NSP AR 6. Les employés comprennent bien leurs rôles, leurs fonctions et leurs tâches NSP AR 7. Les employés reçoivent régulièrement une évaluation de leur rendement, en fonction des critères dont les parties concernées ont convenu NSP AR 8. Les employés ont le sentiment qu'ils contribuent pleinement à l'évolution de l'organisme NSP AR 9. Les employés et les bénévoles travaillent de concert au mieux-être de l'organisme NSP AR 10. Les employés profitent de possibilités de perfectionnement professionnel NSP AR 11. On publie régulièrement des rapports précis sur la situation financière de l'organisme NSP AR 12. Le processus de prise de décision englobe la planification, la budgétisation et l'évaluation NSP AR Commentaires au sujet du Module #4 29

31 FICHE DE POINTAGE DU QUESTIONNAIRE servant au diagnostic de l'organisme Directives Faites le total des chiffres inscrits au questionnaire dans chacun des modules. Prenez le pointage total de chaque module et divisez-le par le nombre d'énoncés pour obtenir la moyenne. Ceci vous donnera un pointage comparatif pour chacun des quatre modules. Module #1 : Module #2 : Module #3 : Module #4 : Culture organisationnelle Valeurs et orientation Planification stratégique Structure Communication Prise de décision Évaluation Réunions Politiques et procédures Statuts et règlements Gestion des risques Ressources Bureau de direction Gestion des bénévoles Gestion du personnel Gestion financière POINTAGE TOTAL MOYENNE Examinez les résultats de votre diagnostic et déterminez les composantes qui requièrent le plus de travail de la part de votre organisme. 30

32 FICHE DE POINTAGE #2 POUR l'évaluation ORGANISATIONNELLE (évaluation sous forme d'entrevue) Module #1 : Culture organisationnelle, valeurs et orientation, planification stratégique, structure Forces : Besoin d'amélioration : Actions suggérées : Module #2 : Communication, prise de décision, solution de problème, résolution de conflit, évaluation Forces : Besoin d'amélioration : Actions suggérées : 31

33 Module #3 : Gestion des réunions, politiques et procédures, statuts et règlements, gestion des risques Forces : Besoin d'amélioration : Actions suggérées : Module #4 : Bureau de direction, gestion des bénévoles, gestion du personnel cadre, gestion financière Forces : Besoin d'amélioration : Actions suggérées : 32

34 FICHE DE POINTAGE #3 POUR l'évaluation ORGANISATIONNELLE Dans chacun des modules, relevez les forces principales et les domaines qui doivent être améliorés. Forces Besoin d'amélioration.. Module #1 Module #2 Module #3 Module #4 33

35 UN MODELE POUR MESURER LE RENDEMENT DU CONSEIL D ADMINISTRATION Utilisez ce modèle pour évaluer le travail de votre conseil. A. SÉLECTION ET COMPOSITION 1. Il existe une déclaration écrite au sujet des compétences nécessaires pour être membre du conseil. 2. Le comité de mise en nomination travaille pendant toute l'année et il s'adresse à toutes les sources possibles pour obtenir des noms de candidats éventuels. 3. Il y a un grand nombre de candidats possibles pour l avenir. OUI NON JE NE SAIS PAS Le conseil se compose de personnes que l'organisme intéresse au plus haut point Le conseil est représentatif de la population à laquelle l'organisme offre des services. Il y a une combinaison de membres expérimentés et de nouveaux venus, qui garantit la continuité et l existence d idées nouvelles 7. Il existe une déclaration écrite officielle concernant la durée du mandat des membres et qui recommande la mise en place d'un système de rotation pour assurer un renouvellement régulier. B. INITIATION ET FORMATION 1. Il existe une déclaration écrite soulignant clairement les tâches et les responsabilités de chaque poste au sein du conseil. 2. Un plan a été rédigé pour l'encadrement des nouveaux membres. 3. Les séances d'initiation sont effectuées de façon annuelle ou régulière au sein du conseil. 4. Il existe un manuel du membre du conseil, qui est fourni à tous les membres et mis à jour tous les ans. 5. Il y a un programme de formation des membres du conseil s'échelonnant sur toute l'année. 6. Les membres du conseil participent aux séances de formation organisées au sein de la collectivité, ou au niveau provincial ou national. 34

36 C. ORGANISATION DU CONSEIL 1. Le conseil possède un ensemble de règlements simples et concis qui énoncent clairement les tâches des dirigeants et expliquent comment le conseil fonctionne. 2. Le conseil est doté d'un comité exécutif élu qui s'occupe des affaires de l'organisme entre les réunions. 3. Le conseil possède des comités permanents actifs par l'intermédiaire desquels le travail se fait 4. Les fonctions et les responsabilités des comités permanents ont été rédigées et distribuées aux membres des comités. 5. Les travaux confiés aux comités permanents sont examinés et évalués périodiquement. 6. Les comités ad hoc et temporaires reçoivent des lignes directrices. OUI NON JE NE SAIS PAS 7. Les relations de travail entre l'exécutif et le conseil sont clairement comprises. 8. Le conseil et les membres du personnel comprennent leurs tâches et responsabilités respectives. D. LE CONSEIL À L'ŒUVRE 1. Il y a des réunions régulières du conseil. 2. Les réunions débutent et se terminent à l'heure, comme convenu. 3. Les membres du conseil reçoivent de la documentation, dont les ordres du jour, les procèsverbaux, les documents d'étude, etc., avant la tenue des réunions du conseil. 4. Les réunions du conseil se caractérisent par une discussion ouverte, une participation générale et une réflexion commune active. 5. Les réunions du conseil traitent principalement de la formulation des politiques, de la révision des plans, des autorisations du conseil et de l'évaluation du travail de l'organisme. 6. Les affaires de routine, soit celles qui nécessitent une réponse officielle mais peu de discussion, sont traitées avec célérité 7. Des rapports au sujet du travail des comités sont présentés régulièrement au conseil. 8. Le conseil consacre du temps aux questions d'intérêt communautaire, provincial et national concernant les champs d'activités de l'organisme. 35

37 QUESTIONNAIRE D'AUTOÉVALUATION POUR LE PRÉSIDENT OUI NON PARFOIS En tant que président, est-ce que 8. je me prépare bien avant la réunion? 9. j'élabore un ordre du jour? 10. je me conforme à l'ordre du jour? 11. j'aide les membres du groupe à se sentir bien entre eux, en me servant de méthodes pour mettre les gens à l'aise? 12. je leur fournis un bon milieu physique? 13. j'explique clairement la raison d'être de chaque article à l'ordre du jour et énonce les objectifs à atteindre? 14. j'aide à clarifier les commentaires des membres du groupe? 15. je réussis à garder la discussion centrée sur le sujet à l'étude? 16. je donne souvent un résumé de la pensée du groupe, afin que le groupe puisse voir et sentir le progrès accompli? 17. j'aide le groupe à parvenir à des conclusions? 18. je mentionne les points sur lesquels il faudra revenir au cours des futures réunions? 36

38 QUESTIONNAIRE D'AUTOÉVALUATION POUR LES MEMBRES D'UN CONSEIL OU D'UN COMITÉ OUI NON PARFOIS En tant que membre, est-ce que 1. j'arrive à temps? 2. je suis présent jusqu'à la fin de la réunion? 3. j étudie l ordre du jour à l avance et j arrive bien préparé pour participer à la discussion? 4. je prends la parole lorsque j'ai quelque chose à dire? 5. j'encourage les autres à exprimer leurs points de vue? 6. j'écoute attentivement lorsque d'autres parlent? 7. je respecte les points de vue des autres et leur accorde mûre réflexion? 8. je demande des informations additionnelles lorsque je pense que le groupe n'a pas suffisamment de données pour prendre une décision? 9. j'aide à résumer les idées? 10. j'aide les autres membres du groupe à se sentir à l'aise? 11. j'évite d'interrompre les autres? 12. j'évite de parler à mes voisins pendant que quelqu'un d'autre parle? 13. j'évite de parler de façon décousue, de raconter trop d'anecdotes ou de changer de sujet? 37

39 E. ÉVALUATION DU CONSEIL E. ÉVALUATION DU CONSEIL OUI NON JE NE SAIS PAS 1. Les membres du conseil accordent suffisamment de temps aux travaux de l'organisme et sont le plus souvent présents aux réunions régulières du conseil et des comités. 2. Le conseil effectue une révision annuelle de sa propre organisation et de son travail. 3. Le conseil a fait des plans pour l'avenir de l'organisme, en établissant des priorités. 4. De nouveaux chefs de file émergent constamment. 38

ALAIN DUNBERRY Avec la collaboration de Frédéric Legault Professeurs DEFS, UQAM Septembre 2013 2 1. Introduction 5 6 7 8 11 12 2. La méthodologie 14 15 16 3. Les résultats des opérations d évaluation

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