Martin SAVARD (Université du Québec à Montréal)

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1 Session 2-2 UNE ANALYSE DES ÉCHECS DE SERVICE VÉCUS PAR LES CLIENTS COMMERCIAUX AU CANADA Martin SAVARD (Université du Québec à Montréal) Lionel COLOMBEL (Université d Auvergne - Chaire Banque Royale Management des services financiers, Université du Québec à Montréal) Jean-Charles CHEBAT (HEC Montréal) Université du Québec à Montréal École des Sciences de Gestion Centre de Recherche en Gestion Case postale 8888, succursale Centre-Ville Montréal (Québec) Canada H3C 3P8 Savard.martin@uqam.ca Colombel.lionel@uauvergne.fr Jean-Charles.chebat@hec.ca

2 Session 2-3 Introduction Le commerce d entreprises à entreprises (business-to-business ou B2B) en Amérique du Nord est un secteur d activités économiques très important. À titre d exemple, en Amérique du Nord, la taille du commerce électronique B2B devrait atteindre plus 800 milliards de dollars comparativement au secteur du B2C (business-to-consumer ou entreprise-à-consommateur) qui, lui, devrait atteindre 100 milliards de dollars en 2005 (International Data corporation, 2004). L importance de l activité économique du B2B se reflète dans les relations d affaires des entreprises avec leurs clients commerciaux (Durvasula et al., 2000). Par exemple, pour la plus grande entreprise de télé communication au Canada, plus de 75% des ventes de service de téléphonie et Internet sont réalisées dans le domaine du B2B, et ce, malgré qu il ne représente que seulement 15% de leurs clients totaux. Il est évident que chaque client revêt une importance particulière puisque la relation d affaires doit être stable et prospère pour les deux parties (Bitner et al., 1990). Il existe deux grands types de stratégie marketing orientée vers les consommateurs (B2C) et les entreprises (B2B) (Berson et al., 1999). Le premier type consiste à des stratégies d acquisition de clients (Pepper et Rogers, 2004). Le premier objectif de ce type de stratégie vise à attirer des nouveaux clients de telle sorte que les ventes et les profits soient en croissance constante. Un deuxième l objectif consiste à s accaparer des nouveaux clients afin que les concurrents ne bénéficient pas de la croissance naturelle d un segment de marché ou d un marché dans son ensemble. En somme, de par ce type de stratégie, la cible est d augmenter les parts de marché d une entreprise. Le deuxième type de stratégie marketing concerne plus spécifiquement la rétention de clientèle (Peppers et Rogers, 2004). Le principal objectif de ce type de stratégie consiste à maintenir à un niveau le plus stable possible les parts de marché d une entreprise en empêchant ou en minimisant la défection des clients actuels d une entreprise. En fait, le but est de poursuivre la relation d affaires avec les clients actuels d une entreprise. Jusqu à ce jour, très peu de recherches ont analysé l impact des échecs de service sur la relation d affaires entre les clients commerciaux et un fournisseur de service (Backhuas et Bauer, 2000; Durvasula el al., 2000). En particulier à notre connaissance, aucune recherche dans la littérature en B2B n a évalué les effets des émotions dans un contexte d échecs de service. L objectif principal de cette recherche consiste à analyser la satisfaction envers le fournisseur de service et de comprendre le comportement de défection des clients commerciaux dans un contexte d échecs de service. Cette recherche tente de répondre à de multiples questions. Par exemple, que se passe-t-il lorsqu un échec de service provoque des conséquences néfastes envers la relation d affaires entre les clients commerciaux et le fournisseur de service? Quel est le rôle des émotions ressenties par les clients commerciaux dans un contexte d échecs de service? Quel est l impact des échecs de service sur la satisfaction et la loyauté des clients commerciaux envers le fournisseur de service? Tel est le nombre de questions que beaucoup de gestionnaires canadiens se posent lorsqu un problème survient lors de la livraison d un service. Cette recherche conceptualise un modèle qui permet de mieux comprendre l impact des échecs de service sur les émotions vécus par les clients commerciaux, la satisfaction ainsi que la loyauté de ce segment de clients. Dans un premier temps, un cadre d analyse est proposé en vue de schématiser les liens entre les construits à l étude. Par la suite, la méthodologie et les hypothèses de recherche sont présentées. Troisièmement, les résultats des phases qualitative et empirique viennent évaluer et tester les hypothèses qui sont

3 Session 2-4 avancées dans cette recherche. Une conclusion et des implications managériales ainsi que les limites et les avenues de recherches futures finalisent cette recherche. 1- Cadre d analyse de la recherche Notre cadre d analyse repose sur le modèle de la théorie des émotions de Lazarus (1991), qui elle-même repose sur la théorie des évaluations cognitives appelées «appraisals». Les chercheurs tels Fridja (1986), Lazarus (1991), ainsi que Smith et Ellsworth (1985), avancent qu une émotion est déterminée par une évaluation primaire (le consommateur évalue si sont bien-être est menacé) et secondaire (le consommateur interprète la situation vis-à-vis sa capacité à confronter le fournisseur de service). Également, la théorie des évaluations cognitives dicte que lorsqu un consommateur juge une situation de consommation stressante, des stratégies sont mises en oeuvre pour gérer cette situation (se plaindre, quitter le fournisseur de service ou entreprendre des actions légales). Ces stratégies destinées à ramener le consommateur à un état d homéostasie, sont appelées «coping stratégies» et peuvent être d ordre cognitives ou comportementales (Folkman et Lazarus, 1991). En fait, si l évaluation cognitive de la situation est perçue comme stressante, des émotions négatives sont ressenties. Suite à ces émotions, le consommateur entreprend une réaction comportementale ou «coping strategy». Notre cadre d analyse (figure 1) présente les émotions comme étant au cœur de la relation d affaires entre les clients commerciaux et le fournisseur de service. La théorie des émotions de Lazarus (1991) stipule qu après avoir vécu un échec de service, les clients commerciaux évaluent leur bien-être et la situation. Notre cadre d analyse propose que les trois caractéristiques de l incident (ampleur de l incident, récurrence d incidents et causalité de l incident) représentent les évaluations cognitives dites «appraisals». De plus, notre cadre d analyse met en évidence que ces caractéristiques ont un impact sur les émotions. Après avoir vécu et évalué cognitivement l incident, les clients commerciaux ressentent des émotions négatives. Par la suite, ces émotions incitent les clients commerciaux à agir «coping strategy» afin de rétablir la situation inattendue et inhabituelle provoquée par l échec de service. La réaction comportementale finale de notre cadre d analyse consiste à la décision de quitter ou de ne pas quitter le fournisseur de service. Notre modèle présente également les effets directs des trois caractéristiques de l incident sur la satisfaction et la loyauté des clients commerciaux. De plus, les effets directs des émotions ressenties par les clients commerciaux sur la satisfaction et la loyauté sont évalués. En somme, notre cadre d analyse se découpe en trois parties : 1- l évaluation de l échec de service par les clients commerciaux appelée «appraisals» ; 2- les émotions ressenties ; et, 3- la satisfaction envers le fournisseur de service et la loyauté de ce segment de clients appelée «coping strategy». Caractéristiques de l incident - Ampleur de l incident - Récurrence d incidents - Causalité de l incident H1 Émotions H2 H4 H5 H6 Satisfaction H3 Comportement de loyauté -Quitté -Pas quitté Figure 1 : Cadre d analyse et hypothèses de recherche des échecs de service et des émotions sur la satisfaction et la loyauté.

4 Session Méthodologie et hypothèses de recherche 2.1 Méthodologie de recherche Une extraction de fichiers en provenance du principal système d information clients du fournisseur de service a été réalisée durant le mois de mai De cette extraction, deux fichiers informatiques ont été créés pour le Québec et deux autres pour l Ontario. Ces quatre fichiers informatiques contiennent des clients qui ont quitté et qui n ont pas quitté le fournisseur de service durant une période récente ( ). Une collecte de données a été réalisée en deux phases auprès des clients de l échantillon qui ont vécu un incident avec le fournisseur de service concernant leurs services téléphoniques et Internet. La première phase, de nature qualitative, a été effectuée à Montréal et à Toronto au début du mois de juin Pour cette première phase, deux groupes de discussion (8 clients par groupe) pour chacune des deux villes ont été constitués de clients qui ont eu un incident avec le fournisseur de service au cours des deux dernières années. Le premier groupe a été composé de clients toujours fidèles au fournisseur de service (n ont pas quitté), alors que le deuxième est constitué de clients déserteurs du fournisseur de service (ont quitté). La seconde phase est basée sur des questionnaires fermés et réalisés par le biais d'entrevues téléphoniques par une firme spécialisée à Montréal. Au total, 240 entrevues ont été réalisées durant la période du 21 juin 2004 au 26 juillet 2004 au Québec et en Ontario. Le taux de réponse a été de 21% et les entrevues téléphoniques ont été d une durée moyenne de 18 minutes. La population visée par ce projet concerne les clients commerciaux (petit marché d affaires) qui ont vécu un problème concernant les services téléphoniques et Internet au cours des deux dernières années. Les clients ont été sélectionnés de façon aléatoire simple du principal système d information clients du fournisseur de service. Étant donné que l échantillon est constitué de petits commerces, le principal décideur de l entreprise est l unité d échantillonnage de cette recherche. La méthode des incidents critiques a été utilisée dans le cadre de ce projet (Flanagan, 1954; Backhaus et Bauer, 2000). Cette méthode permet d identifier et de classifier les problèmes vécus par les clients commerciaux. Dans le cadre de ce projet, tous les problèmes de nature perceptuelle, factuelle et technique ont été inclus. Finalement, l incident retenu dans l étude est celui perçu comme étant le plus important aux yeux du client. À l exception de la loyauté des clients commerciaux, qui est une mesure dichotomique (quitté ou non le fournisseur de service), les autres construits de l étude ont été mesurés par le biais d une échelle de type Likert variant de 1 à 10 points. L ampleur de l incident et la récurrence d incidents ont été mesurées par le biais d une question et proviennent respectivement du questionnaire de Smith et al. (1998) et de Stewart (1998). La causalité de l attribution a été mesuré avec trois énoncés et provient du questionnaire de Russell (1982). Parmi les trois dimensions de l attribution, seule la dimension de la causalité a été retenue dans notre recherche parce que les deux autres n ont pas répondues au critère minimal de fiabilité retenu dans notre recherche (alpha supérieur à 0,70). Les émotions ont été mesurées avec onze énoncés et découlent des énoncés suggérés par Izard (1977). Finalement, la satisfaction a été mesurée avec trois énoncés et provient du questionnaire de Cronin et Taylor (1994). La fidélité a été mesurée pour chacun des construits (alpha supérieur à 0,70) et la validité de chacun des construits a été réalisée par le biais d analyse factorielle exploratoire. Une sommation des items de mesure de chacune des dimensions des construits a été réalisée afin de pouvoir les utiliser dans les analyses statistiques de notre recherche.

5 Session Hypothèses de recherche Effets des caractéristiques de l incident sur les émotions et la satisfaction et la loyauté Smith et al. (1998) définissent l ampleur de l échec de service comme étant l importance perçue du problème vécu par le client. La récurrence d incidents se définit par la perception du client de la répétition éventuelle des échecs de service d un fournisseur de service (Stewart, 1998). Ces auteurs pensent les jugements de satisfaction des consommateurs vont varier selon l ampleur de l échec et la récurrence des échecs. De façon concrète, ces auteurs avancent que plus la perte liée à l échec est importante, plus la transaction est perçue comme inéquitable, et plus l insatisfaction est grande. D ailleurs, des études sur les réponses des clients face aux échecs de service ont montré que plus l ampleur de l échec et la récurrence des échecs de service sont perçus comme étant élevées, moins le client est satisfait (Hoffman, Kelley et Rotalsky, 1995; Richins, 1985). Levesque et McDougall (1996), concluent, que le taux de défection augmente avec l importance du problème et la récurrence des échecs. De même, Newman et Werbel (1973) montrent que la sévérité du problème est corrélée de façon positive avec les intentions de changer de marque. Ces résultats font ressortir l importance de la qualité des services offerts par une entreprise, puisque les échecs importants et la répétition des échecs des services ont de lourdes conséquences sur la satisfaction, les comportements négatifs tels que le bouche à oreille et la désertion. La littérature sur ces deux caractéristiques de l incident n a rien de surprenant, puisque l ampleur de l échec et la récurrence sont directement liées à l insatisfaction et à la désertion des clients. Dans son concept d'explication causale, Heider (1958) distingue les raisons attribuées à une personne (soi-même ou quelqu'un d'autre), des raisons attribuées à une situation ou à un événement. Kelley (1967) s est intéressé, par la suite, à la façon dont les individus font les inférences causales. Une autre théorie sur les inférences causales a été développée par Jones et Davis (1967), puis modifiée en 1976 par Jones et McGillis : il s agit de la «Correspondent inference theory». Celle-ci met l accent sur les inférences faites sur les intentions et le caractère des autres à partir de leurs actions. Si cette théorie a eu un impact relativement faible dans la recherche sur l attribution, un phénomène y étant lié en a eu : The actor-observer bias (Jones et Nisbett, 1972). Les auteurs montrent alors que l observateur est enclin à attribuer les comportements de l acteur à ses dispositions naturelles; l acteur a tendance à attribuer ces mêmes actions à des facteurs situationnels externes à lui. La recherche de Richins (1987), a montré que plus la cause de la qualité est attribuée à l entreprise (interne), plus la perception de la qualité de service sera grande. Les entreprises ont donc évidemment intérêt à faire attribuer la qualité de service à elles-mêmes pour satisfaire et fidéliser les clients. Folkes (1984) étudie les conséquences de l attribution et de ses trois dimensions sur les réponses des consommateurs. Les résultats montrent que lorsque le lieu d imputation de l échec du produit est l entreprise, les clients estiment que des excuses ou un remboursement leur sont dus, contrairement au cas où l échec du produit est relié au consommateur lui-même. De même, plusieurs études relient le lieu d imputation à la satisfaction. Richins (1985) montre que la perception des consommateurs que les vendeurs ont à voir avec la cause de leurs problèmes est liée avec l insatisfaction, tandis qu en 1983, la même auteure démontre que l imputation de problème à l entreprise mène à d avantage de bouche à oreille négatif et de plaintes à l entreprise (attribution externe) que lorsque l attribution de la cause est interne, à savoir que le consommateur attribue la cause du problème à lui-même.

6 Session 2-7 À notre connaissance aucune recherche en B2B n a évalué l impact de l ampleur, de la récurrence et de la causalité de l incident sur les émotions. Par ailleurs, l étude de Chebat et Slusarczyk (2005), dans le domaine bancaire en B2C, a évalué les effets médiateurs des émotions entre les dimensions de la justice de la récupération de service suite à un incident et la loyauté des clients envers leur banque. Chacune des dimensions de la justice produit un impact statistiquement significatif sur les émotions négatives ressenties par les clients. De plus, la recherche démontre que plus la justice interactionnelle (courtoisie et empathie de la part des employés de la banque dans le traitement de la plainte) est élevée, plus les émotions ressenties sont importantes, et moins ces clients ont quitté le fournisseur de service. En somme, l étude de Chebat et Slusarczyk (2005) valide le modèle de Lazarus (1991) qui propose que les émotions sont au cœur de la relation client et fournisseur de service. Sur la base de la revue de la littérature, nous émettons les hypothèses suivantes entre les caractéristiques de l incident et les émotions : H1a : Plus l ampleur de l incident est élevée, plus les clients commerciaux ressentent des émotions négatives. H1b : Plus la récurrence d incidents est élevée, plus les clients commerciaux ressentent des émotions négatives. H1c : Plus la cause de l incident est attribuée au fournisseur de service (attribution externe), plus les clients commerciaux ressentent des émotions négatives. Sur la base de la revue de la littérature, nous émettons les hypothèses suivantes entre les caractéristiques de l incident et la satisfaction et la loyauté des clients commerciaux : H2a : Plus l ampleur de l incident est élevée, moins les clients commerciaux sont satisfaits du fournisseur de service. H2b : Plus la récurrence d incidents est élevée, moins les clients commerciaux sont satisfaits du fournisseur de service. H2c : Plus la cause de l incident est attribuée au fournisseur de service (attribution externe), moins les clients commerciaux sont satisfaits du fournisseur de service. H3a : Plus l ampleur de l incident est élevée, plus les clients commerciaux ont quitté le fournisseur de service. H3b : Plus la récurrence d incidents est élevée, plus les clients commerciaux ont quitté le fournisseur de service. H3c : Plus la cause de l incident est attribuée au fournisseur de service (attribution externe), plus les clients commerciaux ont quitté le fournisseur de service. Effets des émotions sur la satisfaction et la loyauté Selon Bagozzi, Gopinath, et Nyer (1999), les émotions sont: «A mental state of readiness that arise from cognitive appraisals of events and thoughts; has a phenomenological tone, is accompanied by psychological processes; is often expressed physically (e.g., in gestures, posture, facial features); and may result in specific action to affirm or cope with the emotion, depending on nature and meaning for the person having it». Cette perspective suggère que les émotions découlent d évaluations cognitives et met en évidence leur caractère subjectif. Ce sont les travaux de Holbrook et O Shaughnessy (1984) qui introduirent les émotions dans les expériences de consommation, en évaluant les réponses affectives des consommateurs aux publicités. Les émotions liées à la consommation «consumption emotions» sont définies par

7 Session 2-8 Westbrook et Oliver (1991) comme étant «l ensemble des réponses émotionnelles ressenties spécifiquement lors de l utilisation du produit ou de l expérience de consommation» [ ]. Bagozzi, Gopinath, et Nyer (1999) insistent sur l importance de distinguer les trois concepts de l affect, qui sont les émotions, l humeur, et les attitudes. Les émotions liées à la consommation sont distinctes de l humeur (mood), dans la mesure où «les émotions ont un caractère d urgence psychologique plus fort, un potentiel motivationnel, ainsi qu une spécificité situationnelle» (Gardner, 1985). Bagozzi, Gopinath, et Nyer (1999) expliquent que par convention, on soutient que l humeur se prolonge plus longtemps (de quelques heures à plusieurs jours), et est moins intense que les émotions. Mais surtout l humeur n est pas orientée vers un objet, mais plutôt globale, diffuse (Gardner, 1985). Aussi, Chebat (2002) montre le rôle crucial des émotions dans la consommation et leur impact déterminant dans la loyauté, lorsque la qualité de service, devenue un critère minimale «basic requirement», ne suffit plus à fidéliser la clientèle. De plus, Chebat (2005) montre comment les émotions postrécupération, déterminées par la perception de justice, interviennent dans la fidélisation, en tant que médiatrices. Dans un contexte d échecs de service, les émotions ressenties par les clients commerciaux ont un impact sur le niveau de satisfaction ainsi que la loyauté envers le fournisseur de service. Sur la base de la précédente revue de la littérature, nous émettons les hypothèses suivantes concernant les deux dimensions des émotions de notre recherche : H4a : Plus l agressivité ressentie par les clients commerciaux est intense, moins ils sont satisfaits du fournisseur de service. H4b : Plus l anxiété ressentie par les clients commerciaux est intense, moins ils sont satisfaits du fournisseur de service. H5a : Plus l agressivité ressentie par les clients commerciaux est intense, plus ils ont quitté le fournisseur de service. H5b : Plus l anxiété ressentie par les clients commerciaux est intense, plus ils ont quitté le fournisseur de service. Effets de la satisfaction sur la loyauté des clients commerciaux De nombreuses études dans le domaine du marketing des services ont démontré l impact de la satisfaction sur la loyauté des consommateurs (Fornell, 1992 ; Ping, 2003 ; Ganesan, 1994). Ces études ont tous démontré que plus la satisfaction est élevée, plus les consommateurs sont fidèles envers un fournisseur de service. Même si très peu d études ont démontré l impact de la satisfaction sur la loyauté des clients commerciaux dans un contexte d échecs de service (Lam et al., 2004), nous pensons que la satisfaction produit des effets positifs sur la fidélité des clients commerciaux. Sur la base de la revue de la littérature dans le domaine du marketing des services, nous émettons l hypothèse suivante : H6 : Plus la satisfaction envers le fournisseur de service est élevée, moins les clients commerciaux ont quitté le fournisseur. 3- Résultats 3.1 Groupes de discussion

8 Session 2-9 Les groupes de discussion ont permis de dégager des différences notables entre les clients fidèles et déserteurs du fournisseur de service. L intensité des discussions a été plus importante pour les clients déserteurs que les clients fidèles. Les clients déserteurs ont mentionné plus souvent le fait que les employés du fournisseur de service ont offert un piètre niveau de qualité du service lors du traitement de l incident. Ils ont estimé avoir été traité injustement par les employés, à savoir que les employés ont été incompétents, complaisants, irresponsables, indifférents et désorganisés. Les clients fidèles ont mentionné ne pas avoir quitté le fournisseur de service parce que les concurrents offrent également un niveau de service similaire ou pire que leur fournisseur actuel. De plus, ils ont mentionné ne pas avoir le temps et l énergie nécessaire à recommencer une autre relation d affaires avec un concurrent. Pour eux, réapprendre de nouvelles façon de faire (nouvelle facture, nouveau représentant ventes et nouvelles procédures administratives) serait trop exigeant. Ils ont également mentionné que, dans un contexte d échecs de service, les concurrents sont aussi pires que leurs fournisseurs actuels. Finalement, ces clients ont mentionné que leur fournisseur de service actuel est une «grosse machine paresseuse» et un «monstre inefficace» avec qui il n est pas possible de négocier correctement l échec de service. Lors de ces groupes de discussion, les émotions ressenties ont été très intenses pour les clients qui ont quitté le fournisseur de service. Par ailleurs, les clients fidèles ont tout de même exprimé leurs émotions avec beaucoup d intensité. Pour chacun des deux types de clients, les émotions ressenties ont été constituées de deux dimensions, à savoir :1- l agressivité, composée des émotions de la colère, de la déception et de la frustration ; et, 2- l anxiété, composée des émotions de la tristesse, de l embarras, de la culpabilité et du mépris. Deux concepts importants se dégagent des groupes de discussion. Premièrement, les coûts de transfert (Jones et al., 2000), est un notion qui inhibe les clients à demeurer fidèles même s ils ont vécu un échec de service. Cette notion se définit par les coûts psychologiques associés au fait de changer de fournisseur de service (Jones et al., 2000). Par exemple, l apprentissage de nouvelles procédures administratives représente un coût psychologique qui inhibe l action des clients commerciaux. Deuxièmement, la notion d aliénation cause l inertie des clients fidèles (Gaski et Ray, 2004). L aliénation se définit par un sentiment d impuissance vis-à-vis une institution qui a le contrôle sur les consommateurs (Allison, 1978). Par exemple, le fait que les clients fidèles se considèrent impuissants vis-à-vis «une grosse machine» transcrit parfaitement l aliénation des clients insatisfaits mais toujours fidèles à leur fournisseur de service. 3.2 Étude empirique Les trois prochains tableaux présentent les résultats de l étude empirique de notre recherche. L objectif étant de tester les effets directs des trois caractéristiques de l incident sur les émotions (hypothèse 1), la satisfaction (hypothèse 2) et la loyauté (hypothèse 3). De plus, les effets directs des émotions sur la satisfaction et la loyauté visent à évaluer les hypothèses 4 et 5 de notre cadre d analyse. Finalement, l hypothèse 6 de notre cadre d analyse vise à évaluer les effets de la satisfaction sur la loyauté des clients commerciaux dans un contexte d échecs de service. Le tableau 1 présente deux modèles de régression linéaire multiple pour chacune des deux dimensions des émotions ressenties par les clients suite à l incident. Ce tableau présente que

9 Session 2-10 les caractéristiques de l incident ont tous un impact statistiquement significatif (p 0,10) sur la dimension de l agressivité des émotions (r 2 =0,35 ; F 3;235 =44,5 ; p=0,00) et seule l ampleur a un impact statistiquement significatif (p 0,05) sur la dimension de l anxiété des émotions suite à l incident (r 2 =0,04 ; F 3;235 =4,5 ; p=0,00). Globalement, il appert que plus l ampleur de l incident (β=0,45 ; p=0,00), la récurrence d incidents (β=0,09 ; p=0,10) sont élevées et plus la cause de l incident est attribuée au fournisseur de service (β=0,29 ; p=0,00), plus les clients commerciaux sont agressifs. En outre, plus l ampleur de l incident est élevée, plus les clients commerciaux sont anxieux (β=0,23 ; p=0,00). En somme, l hypothèse H1a est supportée pour les deux dimensions des émotions, alors que les hypothèses H1b et H1c ne sont supportées que pour la dimension de l agressivité des émotions. Tableau 1 : Impact des échecs de service sur les émotions (hypothèse 1). Agressivité R 2 ajusté : 0,35 F 3;235 : 44,5 P : 0,00 Anxiété R 2 ajusté : 0,04 F 3;235 : 4,5 P : 0,00 Beta Valeur de p Beta Valeur de p Ampleur de l incident 0,45 0,00 0,23 0,00 Récurrence d incidents 0,09 0,10 0,00 0,97 Causalité de l incident 0,29 0,00 0,02 0,81 Le tableau 2 présente un modèle de régression linéaire multiple pour la satisfaction et un modèle de régression logistique multiple pour la loyauté. Les deux modèles de régression mesurent l impact des variables indépendantes des caractéristiques de l incident et des émotions sur chacune des deux variables dépendantes satisfaction et loyauté des clients commerciaux. En ce qui a trait au modèle de régression linéaire multiple de la satisfaction (r 2 =0,21 ; F 5;233 =13,4 ; p=0,00), la récurrence d incidents et la dimension de l agressivité des émotions ont un impact statistiquement significatif sur la satisfaction. En fait, plus la récurrence d incidents est élevée, moins les clients commerciaux sont satisfaits (β=-0,38 ; p=0,00), et plus les clients sont agressifs suite à l incident, moins ils sont satisfaits du fournisseur de service (β=-0,19 ; p=0,01). Par ailleurs, seule la récurrence d incidents a un impact statistiquement significatif sur la loyauté des clients commerciaux (r 2 =0,06 ; Χ 2 5;233 : 11,1 ; p=0,05). En fait, plus la récurrence d incidents est élevée, plus les clients commerciaux ont quitté le fournisseur de service (β=0,35 ; p=0,01). En somme, ces résultats permettent de supporter les hypothèses 2b et 4a du modèle de régression de la satisfaction et l hypothèse 3b du modèle de régression de la loyauté. Tableau 2 : Impact des émotions et des échecs de service sur la satisfaction et la loyauté des clients commerciaux (hypothèses 2, 3, 4 et 5). Satisfaction (H2 et H4) R 2 ajusté : 0,21 F 5;233 : 13,4 P : 0,00 Loyauté (H3 et H5) Nagelkerke R 2 : 0,06 Χ 2 5;233 : 11,1 P : 0,05 Beta Valeur de p Beta Valeur de p Ampleur de l incident -0,05 0,50-0,12 0,12 Récurrence d incidents -0,38 0,00 0,35 0,01 Causalité de l incident -0,05 0,45 0,02 0,40 Agressivité -0,19 0,01 0,02 0,49 Anxiété 0,04 0,56-0,01 0,95

10 Session 2-11 Le tableau 3 présente un modèle de régression logistique univarié avec comme variable indépendante la satisfaction et comme variable dépendante la loyauté. Le tableau 3 présente que la satisfaction a un impact statistiquement significatif sur la loyauté des clients commerciaux (r 2 =0,04 ; Χ 2 5;233 : 7,1 ; p=0,01). En fait, il appert que plus les clients commerciaux sont satisfaits, moins ils ont quitté le fournisseur de service (β=-0,05 ; p=0,01). Par conséquent, l hypothèse 6 de notre cadre d analyse est supportée. Tableau 3 : Impact de la satisfaction sur la désertion (H6). Loyauté Nagelkerke R 2 : 0,04 Χ 2 1;239 : 7,1 P : 0,01 Beta Valeur de p Satisfaction -0,05 0,01 4- Conclusion et implications managériales 4.1 Conclusion Globalement, les caractéristiques de l incident ont un impact significatif sur la dimension de l agressivité des émotions, mais peu sur l anxiété des clients commerciaux. En se référant à la théorie des émotions de Lazarus (1991), les caractéristiques de l incident sont des antécédents ou des «appraisals» des émotions. Les émotions naissent à partir d évaluations cognitives générées par l échec de service. En fait, contrairement à la pensée populaire qui stipule qu il n y a pas d émotions dans une relation d affaires, les clients commerciaux ont ressenti de l agressivité suite à un échec de service. Nos résultats démontrent que l échec de service créer beaucoup de colère et de déception, mais peu d anxiété. De plus, seule la récurrence d incidents a un impact significatif sur la satisfaction et la désertion. La répétition d échecs de service est la seule variable qui a causé la désertion des clients commerciaux. Le message des clients commerciaux est clair ; ils peuvent pardonner un incident isolé et même important, mais ils ne pardonnent pas si une série d incidents survenait avec un fournisseur de service. Également, la récurrence cause une baisse du niveau de satisfaction. En somme, la récurrence d incidents est une variable centrale, et même fondamentale, à considérer dans la relation avec la clientèle commerciale du fournisseur de service. La dimension de l agressivité des émotions ressenties par les clients commerciaux a un impact significatif sur la satisfaction, mais pas sur la désertion. En fait, l agressivité médiatise la relation entre les caractéristiques de l incident (récurrence d incidents et ampleur de l incident) et la satisfaction, mais elle n a pas d impact sur la désertion. En se référant à la théorie de Lazarus (1991), l agressivité ressenties par les clients suite à un incident est considérée comme étant une variable qui médiatise l incident et la satisfaction, mais pas la désertion. En fait, les émotions n ont pas d impact sur la réaction comportementale de désertion des clients commerciaux. Cette absence d effets laisse présager que d autres facteurs plus rationnels tel que le prix, que nous n avons pas mesurés dans notre recherche (Thomas et al., 2004) pourraient causer la désertion des clients commerciaux. En ce qui a trait au comportement de désertion des clients, il est logique de penser que la relation d affaires entre les clients commerciaux et le fournisseur de service est plutôt rationnelle qu émotionnelle.

11 Session Implications managériales Une identification des incidents dans les systèmes d information du fournisseur de service doit être mis en place en vue de minimiser la diminution de la satisfaction et de la désertion des clients commerciaux (Johnston et Hewa, 1997). Cette identification dans les systèmes d information permettrait d identifier une série de problèmes vécus par un même client commercial. Cette procédure informationnelle permettrait de minimiser les impacts sur la relation d un client avec le fournisseur de service. Le modèle de Lazarus (1991), qui place les émotions au centre de la relation clients, s avère être supporté dans notre étude pour la variable de la satisfaction, mais pas pour le comportement de désertion. Dans un contexte d échecs de service, les gestionnaires de télé communication canadiens doivent gérer les émotions des clients commerciaux afin de minimiser l impact négatif des émotions sur le niveau de satisfaction des clients commerciaux. Par exemple, des programmes de formation aux employés en centre d appels et des représentants devraient être implantés afin de mieux contrôler les émotions des clients commerciaux. Une implantation d un processus de récupération de service, qui vise à minimiser l impact des échecs de service sur les clients commerciaux, doit être mis en place chez le fournisseur de service. Ce processus de récupération de service permettrait de mieux gérer les plaintes des clients commerciaux et de leur attribuer des compensations monétaires équivalentes aux pertes encourues par l échec de service. De plus, l instauration de ce processus de récupération de service par le biais de programmes de relation avec la clientèle permettrait de limiter les impacts au niveau cognitif et affectif des clients commerciaux. Ces programmes permettraient de traiter avec plus de rapidité les dossiers des clients commerciaux qui ont vécu un incident avec le fournisseur de service. Également, ils permettraient de former les employés afin d améliorer la qualité du service. Par exemple, la création d équipes de travail spécialisées dans le traitement de dossier de clients commerciaux ayant vécu un échec de service (Tax et al., 1998 ; Tax et Brown, 1998) pourrait améliorer le niveau de la qualité perçue des services lors d échecs de service. 5- Limites de l étude et avenues de recherche futures Notre recherche ne porte que sur un seul fournisseur de service, ce qui limite l extrapolation de nos résultats à l ensemble de ce secteur d activité économique et par ailleurs, notre recherche est restreinte au périmètre géographique du Canada. De plus, des biais perceptuels causés par les répondants eux-mêmes (self report bias) peuvent fausser la généralité de nos résultats aux clients commerciaux du fournisseur de service faisant l objet de notre recherche. En fait, un certain nombre de clients commerciaux ont peut-être rapporté de faux échecs de service. Finalement, les émotions ont été mesurées dans un espace de temps éloigné (deux ans) ; elles n ont pas été mesurées immédiatement après l incident, mais sur une période d extraction lointaine. Pour autant de nombreuses voies de recherche sont à explorer. Il serait intéressant entre autre, de dupliquer et enrichir ce type d étude dans d autres contextes culturels et sur des populations de secteurs différents. Il serait également très intéressant de prendre en considération des variables culturelles afin d observer d éventuelles différences de réaction comportementales. De même, des méthodologies différentes telles que des méthodologies plus qualitatives pourraient apporter des éléments de compréhension très pertinents sur certains résultats de cette recherche et sur d autres qui peuvent leur être très complémentaires.

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