Comment les organismes d assurance font-ils face au défi Solvabilité 2 en matière de reporting?

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1 Livre Blanc MAI 2013 Comment les organismes d assurance font-ils face au défi Solvabilité 2 en matière de reporting?

2 La directive Solvabilité 2 impose aux organismes d assurance de très lourdes obligations, tant en termes de vitesse et de fréquence de production des rapports, qu en termes de données à inclure dans ces rapports. Face aux incertitudes qui entourent la directive, les assureurs sont confrontés à des choix difficiles quant à la manière d aborder Solvabilité 2 et au degré d automatisation à apporter au processus de reporting. Il leur faut également résoudre des problèmes pratiques tels que les modalités de collecte des données, les équipes requises à cet effet et le mode d organisation à adopter pour être en mesure de répondre aux exigences du nouveau régime. Toutefois, sur le long terme, ce nouvel environnement a également des effets vertueux, qui se traduisent par une meilleure qualité d information, améliorant ainsi le processus de prise de décisions par les assureurs, ainsi qu une simplification de la maintenance réglementaire. Le Pilier 3 impose aux assureurs une charge de reporting sans précédent Le Pilier 3 de la directive Solvabilité 2 comporte des exigences de reporting beaucoup plus lourdes que celles qui existent actuellement. Jusqu à présent, les compagnies d assurance devaient élaborer et publier une trentaine de rapports chaque année. Sous Solvabilité 2, elles seront désormais tenues de remettre aux autorités de contrôle jusqu à 100 rapports par an, nombre de ces rapports devant être produits chaque trimestre. La brièveté des délais de soumission des rapports suscite tout particulièrement de vives inquiétudes. Les états annuels devront être produits dans les 14 semaines qui suivent la fin de l année, et les états trimestriels, dans les 5 semaines qui suivent la fin du trimestre. La technologie est un élément essentiel de l implémentation du Pilier 3 Ce difficile exercice de conformité offre aux assureurs l opportunité de repenser leurs systèmes de gestion des données et de reporting et d examiner comment ils pourraient être améliorés. La technologie est au cœur des projets Pilier 3. Leur réussite ainsi que le respect des délais et des limites budgétaires dépendent des choix technologiques qui sont opérés aujourd hui. En cas d échec, les assureurs risqueraient de ne pas être en mesure de produire les rapports au format requis et en temps opportun. La directive Solvabilité 2 est en phase de modifier le secteur européen de l assurance plus que toute autre initiative antérieure car elle instaure un cadre réglementaire harmonisé dans les 31 pays où elle s applique. Le Pilier 3 prévoit l obligation de remettre tous les rapports au format XBRL (voir encadré), un langage de reporting au fort potentiel, qui reste pourtant méconnu. Les compagnies d assurance sont donc confrontées tant à des problèmes de préparation des données qu à des problèmes d expertise métier face au Pilier 3. Attendre n est pas une solution. Maintenant que le secteur de l assurance a pris la mesure du travail à accomplir, il est clair que le retard dans l application de la directive laisse finalement une chance aux assureurs de se conformer aux nouvelles exigences. Stéphane Belon, Director, KPMG 1

3 Le report de Solvabilité 2 est une opportunité et non un frein Les retards répétés entourant le processus législatif de mise en application de Solvabilité 2 ont compliqué la phase de préparation aux exigences du Pilier 3. Cependant, le report à 2016 de l application de la directive devrait être envisagé comme une opportunité de se préparer au mieux plutôt que comme une occasion de repousser le démarrage des projets. Afin de favoriser le processus de préparation, l EIOPA (Autorité européenne des assurances et des pensions professionnelles) a élaboré des lignes directrices transitoires que les régulateurs nationaux mettront en œuvre dès En conséquence, les compagnies devront remettre les rapports trimestriels relatifs aux deux derniers trimestres de 2014, ainsi que les états annuels de 2014, en conformité avec la majeure partie des exigences du Pilier 3. Ces recommandations de l EIOPA ont pour but de permettre aux assureurs d identifier les points de la réglementation sur lesquels ils auront des difficultés à se conformer lorsque la directive entrera en vigueur définitivement. Par ailleurs, certains régulateurs nationaux incitent les sociétés à se préparer en vue de produire leurs rapports dans les délais initialement impartis. En France, par exemple, l Autorité de contrôle prudentiel (ACP) a demandé aux organismes d assurance de préparer un premier lot de rapports répondant aux exigences du Pilier 3 dès septembre Si l on s en tient uniquement au délai d application totale de la directive, il faudra que les assureurs aient mis en place leurs projets en 2015 pour être en mesure de collecter les informations nécessaires au reporting. Ces projets devront donc être déployés et validés au plus tard au cours de l année Plus les assureurs attendront pour démarrer leur projet Pilier 3, moins ils auront de marge de manoeuvre quant à la manière d aborder ce nouveau défi réglementaire. La puissance du langage L utilisation du langage informatisé XBRL (extensible Business Reporting Language) pour le reporting Pilier 3 permet aux organismes d assurance d économiser à la fois du temps et de l argent. Le format technique XBRL a été conçu pour la communication de données comptables et financières normalisées. C est une norme ouverte, libre de droits, développée par le consortium XBRL International, un collectif à but non lucratif qui rassemble des sociétés et des régulateurs de tous pays. L EIOPA a pris en 2011 la décision d utiliser XBRL pour le reporting des régulateurs nationaux, décision qui tend à encourager ces derniers à adopter à leur tour XBRL pour le reporting en provenance des entités régulées. Cela va vraissemblablement conduire en définitive à l adoption d XBRL par l ensemble du secteur de l assurance en Europe. En XBRL, les données sont étiquetées à l aide d un référentiel modèle, appelé taxonomie. Les règles qui régissent le traitement des données, ainsi que les contrôles de cohérence, sont également définis directement dans la taxonomie. De plus, XBRL comporte des libellés multilingues (ce qui le rend facile à exploiter dans différents pays) et peut être utilisé pour créer des tableaux de reporting de taille variable, plus ou moins complexes. Pour l EIOPA et les régulateurs nationaux, l utilisation d une norme commune au secteur de l assurance à l échelle européenne est un levier pour réaliser des économies substantielles. Pour les assureurs, XBRL permettra de réduire drastiquement les coûts de la maintenance réglementaire, et ceci parce que les évolutions de la réglementation sont implémentées par les régulateurs, directement dans la taxonomie, évitant ainsi aux assureurs d avoir à modifier leur système de reporting. Les groupes internationaux pourront réaliser des économies d échelle en utilisant un système de reporting unique, commun à toutes leurs entités en Europe. Avantage supplémentaire : les taxonomies peuvent être également utilisées comme référence pour l harmonisation des données à l échelle du groupe, sur plusieurs pays. 2

4 L industrialisation du reporting requiert de la flexibilité Les compagnies d assurance doivent donc dès maintenant étudier dans quelle mesure elles peuvent automatiser leurs processus de reporting. Elles doivent également élaborer des stratégies relatives aux modalités de gestion des données dans l entreprise et à la préparation aux nouvelles exigences des équipes chargées de la gestion des risques, des études actuarielles et de la comptabilité. Ce faisant, elles devront garder à l esprit l importance de l évolutivité des systèmes. En effet, certains éléments de la directive Solvabilité 2 ne sont pas encore arrêtés, et leur calendrier d entrée en vigueur comporte encore des incertitudes. Cependant, les assureurs peuvent souhaiter améliorer leurs systèmes lorsqu ils sont en mesure d y consacrer davantage de fonds. Ils doivent donc concevoir leurs systèmes de sorte qu il soit possible de les améliorer ultérieurement sans mettre au rebut l infrastructure existante. Quel degré d automatisation? L option la plus avantageuse consiste à adopter une approche automatisée Les organismes d assurance sont confrontés à une question essentielle : les procédures de reporting doivent-elles être automatisées (et si oui jusqu à quel point) ou peuvent-elles être toujours réalisées manuellement au moyen d Excel, les données ainsi obtenues étant converties au format XBRL pour être remises à l autorité de contrôle? Compte tenu du nombre de rapports à préparer et des délais de production imposés, nombre d assureurs estiment qu une méthode automatisée, ou «industrialisée», est souhaitable lorsqu elle peut être mise en œuvre. A cet égard, la décision dépendra donc de l ampleur de l investissement initial que la compagnie d assurance est en mesure de consentir, et du fait qu il soit ou non réaliste ou possible de revoir les systèmes existants d ici à la date d application du Pilier 3. Là encore, il est essentiel de veiller à ne pas mettre en place aujourd hui des systèmes qui ne pourront pas évoluer et devront être ultérieurement abandonnés ou remplacés. L industrialisation du processus de reporting offre des avantages qui ne se limitent pas à des gains de temps et de productivité. Elle permet, par exemple, de concentrer les efforts de profils hautement qualifiés (et souvent Tous nos systèmes comptables sont conçus pour une production automatisée. Nous ne voulons pas de reporting manuel, c est pourquoi nous avons aujourd hui besoin d intégrer le modèle Solvabilité 2 dans nos systèmes existants. Jesper Kandrup, Senior vice president, Danica Pension coûteux) sur l analyse des données plutôt que sur leur collecte et leur gestion. Ainsi, la compagnie d assurance est mieux à même de gérer sa stratégie de reporting, que ce soit en termes de quantité d information à fournir au marché et aux autorités de contrôle, ou dans sa capacité à diffuser et justifier les chiffres, tels que ceux déclarés dans les rapports Solvabilité 2 et dans les états financiers. 3

5 L automatisation permet de fiabiliser les données L automatisation permet de minimiser les coûts L automatisation du processus garantit aux instances de direction une meilleure confiance dans la qualité des données, pour un plus grand confort de communication avec les régulateurs et le marché. Une telle confiance peut se révéler essentielle dans des circonstances où les données déclarées s écartent sensiblement des valeurs attendues. À l inverse, les organismes qui s appuient sur des systèmes manuels doivent tout d abord éliminer toute possibilité d erreur dans les données avant de pouvoir les exploiter. En outre, les régulateurs peuvent exiger des explications à propos des variations de certains indicateurs. Si les systèmes en place rendent les comparaisons complexes, les instances de direction auront les plus grandes difficultés à comprendre et à expliquer de telles variations. L automatisation d un système de reporting exige un investissement initial en temps et en capital. Toutefois, une fois en place, un tel système permettra d économiser la main-d œuvre nécessaire pour remplir les modèles de rapports et vérifier l exactitude des chiffres. Certains reporting du Pilier 3, comme le modèle de reporting quantitatif (QRT) D4, qui exige des informations détaillées sur les actifs, correspondent à des milliers, voire des dizaines de milliers de lignes de spécifications. Pour les groupes internationaux, l utilisation d un système de reporting unique centralisant l ensemble des filiales peut permettre une réduction des coûts, les frais liés aux logiciels étant répartis entre les diverses entités. La solution à adopter n est pas la même pour tous Une industrialisation complète du reporting peut cependant ne pas être pertinente pour tous les assureurs. Dans la pratique, selon les conditions d exercice de leurs activités, les compagnies d assurance adoptent diverses approches qui vont de l automatisation complète aux «solutions de contournement», en passant par l automatisation partielle. Les éléments de décision Divers paramètres entrent en ligne de compte dans la réflexion des assureurs, parmi lesquels la diversité de leurs activités, l état de leurs systèmes d information et l ampleur des progrès à accomplir en termes de délai de production des données. Ainsi, pour certaines des compagnies les plus importantes, la diversité des systèmes existants peut rendre inconcevable toute tentative de centralisation des données dans les délais impartis. D autres disposent déjà de systèmes de reporting automatisés pour leurs états financiers. Il leur semble donc naturel d étendre les fonctionnalités de ces systèmes existants en vue de répondre aux exigences de Solvabilité 2. Une refonte complète des systèmes n est pas toujours pertinente Pour d autres organismes, les risques d une refonte des systèmes existants sont trop importants. C est notamment le cas de ceux qui envisagent une restructuration à court terme. Plusieurs mois, voire plusieurs années, peuvent être nécessaires pour modifier un système de gestion des données. Dans certains cas, les activités peuvent subir d importantes transformations avant l achèvement du projet et rendre caduques certaines de ses composantes. Attendre peut être un choix raisonnable si l assureur envisage de céder une partie de ses activités ou de fusionner avec une autre compagnie. 4

6 Par ailleurs, les organismes qui choisissent une méthode fragmentaire pour développer leur système de reporting pourront se trouver dans l obligation d abandonner ultérieurement leurs solutions transitoires et ainsi perdre les investissements consacrés à leur mise en œuvre. L adoption d une méthode par étapes est essentielle pour ceux d entre eux qui optent pour une «industrialisation partielle» : il s agit alors d automatiser certaines étapes du processus de sorte qu il soit ultérieurement possible d étendre l automatisation sans pour autant démanteler ce qui existe déjà. Le défi de la gestion des données Les assureurs doivent identifier les données manquantes Parallèlement au défi de la production des rapports, les assureurs doivent également affronter celui de la gouvernance des données. Il leur faut identifier les données manquantes et recueillir des informations pertinentes, exhaustives et exactes pour la production des rapports trimestriels. Il s agit d un exercice complexe puisque les compagnies d assurance ont généralement entre 5 et 10 systèmes d information susceptibles d alimenter les nouveaux reporting. Parmi ces systèmes, on comptera par exemple des systèmes de gestion des polices d assurance, des systèmes comptables et des modèles actuariels. L agrégation des données : une véritable gageure Les formats de données sont souvent hétérogènes ; ainsi, il est peu aisé d importer les données d un système dans un autre. Des informations interdépendantes, telles que celles ayant trait aux actifs, peuvent être réparties sur plusieurs systèmes. En outre, il peut être nécessaire d opérer des traitements sur les données. C est le cas lorsqu une compagnie doit regrouper plusieurs lignes de produits en une seule à des fins de reporting, opération qui pose le problème de l agrégation des données. Recueillir les données en temps voulu pour le reporting est une gageure d autant plus grande que les informations doivent faire l objet de contrôles intermédiaires pour éviter que la vérification des rapports en fin de processus n exige trop de temps. La volumétrie des données, et plus largement le processus de gestion des données dans son ensemble, représentent un défi de taille pour les compagnies d assurance. D un projet à un autre, la stratégie adoptée pour la gestion des données fera toute la différence en termes de bénéfices que les assureurs pourront tirer de la nouvelle réglementation. Gezim Llanaj, Senior manager, PwC La phase d identification des lacunes et des potentiels problèmes de concordance des données est souvent un processus au cours duquel les assureurs découvrent progressivement des écarts insoupçonnés. Ces écarts sont pour la plupart propres à chaque assureur. Ainsi par exemple, la date de clôture des comptes peut ne pas être identique pour toutes les entités d un groupe, la signification attribuée à un terme peut varier d un domaine d activité à l autre au sein d une même entité, etc. On a l exemple 5

7 d organismes qui, après avoir centralisé leurs données au sein d un système unique, ont découvert que les données relatives aux clients étaient classées de différentes manières ou qu il existait des polices d assurance dont les dates ne correspondaient pas à la période à laquelle elles s appliquaient. Un entrepôt de données central simplifie le processus de gouvernance des données Une des solutions consiste à collecter l ensemble des informations au sein d un entrepôt de données unique, de manière à ce que ces données puissent être interrogées de diverses manières, en fonction de l information recherchée. Cette option permet de simplifier la gouvernance des données, en ce sens qu elle rend possible l application de contrôles ou de règles de traitement de manière rapide et homogène sur l intégralité des données, plutôt que de nécessiter la réplication de ces règles sur des bases de données disparates. Un entrepôt de données central permet donc d harmoniser la gouvernance des données et de résoudre les problèmes liés à l identification de leur propriétaire ou à leur étiquetage. Les données sont ainsi plus fiables, et il est plus aisé de les contrôler, de les gérer et de les interroger. La constitution d un tel entrepôt de données est toutefois un processus coûteux et complexe, qui prend généralement jusqu à deux ans. Elle pose également la question du niveau de détail que doivent présenter les données ainsi centralisées. Les assureurs auront à trancher entre une granularité d information minimale permettant simplement de répondre aux exigences des QRT, et une information plus riche incluant des données plus détaillées sur leurs différentes entités. Un entrepôt de données central doit pouvoir s adapter aux besoins futurs Tout défaut ou carence dans la conception d une telle source centrale d informations peut engendrer des coûts importants. Certains assureurs sont prudents quant à la mise en œuvre d un niveau de détail qui irait au-delà des exigences de Solvabilité 2 pour, par exemple, intégrer celles des normes comptables IFRS 4, Phase II, qui ne sont pas encore définies. Le risque d une telle frilosité est alors de concevoir un entrepôt de données qui ne prenne pas en compte des éléments qui seront ultérieurement utiles. Les assureurs veulent être certains qu un infocentre unique permette de générer des rapports conformes tant aux exigences comptables IFRS 4, Phase II, qu aux exigences de Solvabilité 2. L évolution des compétences Par ailleurs, parce que le Pilier 3 représente une charge de travail supplémentaire en termes de reporting, les organismes d assurance devront envisager de renforcer leurs équipes. Ils devront également trouver les bonnes synergies entre ces ressources et les partager avantageusement entre les services. La directive va donc exiger des équipes Gestion des risques, Actuariat et Comptabilité qu elles modifient à la fois leur approche et leurs méthodes de travail, de manière à ce qu elles puissent s adapter à la restructuration des systèmes d information déjà initiée. 6

8 Le Pilier 3 est un effort tripartite qui inclut les fonctions Actuariat, Risques et Finance Si les dispositions des Piliers 1 et 2 de la directive concernent essentiellement les fonctions actuarielle et de gestion des risques, les tâches de reporting du Pilier 3 exigent un effort tripartite dans lequel intervient également la fonction Finance, le rôle de cette dernière étant amené à gagner en importance lorsque le reporting Pilier 3 sera stabilisé. À cet égard, nous assistons à une transition : les exigences de Solvabilité 2, jusqu alors considérées comme un projet à part, commencent à être prises en charge par les équipes qui seront responsables de leurs mise en oeuvre au quotidien, en préparation de l application définitive de la directive. Si votre infrastructure est disparate, et si vos équipes Gestion des risques et Actuariat ne sont pas habituées à travailler ensemble, il est certain que les choses seront plus compliquées. Tom Brown, Partner, PwC Du fait que le reporting Pilier 3 requiert des données émanant des fonctions actuarielle, comptable et de gestion des risques, ces trois fonctions commencent à collaborer plus étroitement. En conséquence, l exercice de la fonction comptable exigera une meilleure compréhension du travail accompli par les équipes de gestion des risques. Les équipes comptables devront donc élargir leurs compétences. Une aide précieuse à la prise de décisions La vitesse à laquelle les données de mesure des risques doivent être disponibles traduit l ambition qui est au cœur même de la directive Solvabilité 2 : orienter la gestion des compagnies d assurance vers un réel pilotage par les risques. Les projets Pilier 3, qui contribueront à l atteinte de cet objectif, peuvent se révéler fort utiles. C est pourquoi le Pilier 3 ne devrait pas être uniquement perçu comme un exercice de conformité. Les projets Pilier 3 devraient conduire à une harmonisation globale des données des assureurs Les indicateurs de risque pèsent davantage sur le processus de décision Il est essentiel que les instances de direction exploitent les données recueillies dans le cadre du reporting pour orienter leurs prises de décision. Solvabilité 2 induit d ores et déjà des évolutions dans les tableaux de bord des organismes d assurance. Pour les assureurs les plus avancés dans cette mutation, les projets Pilier 3 s intègrent plus largement dans une remise en question de la gouvernance des données et dans un effort d harmonisation de ces données à l échelle de l entreprise. La directive exigera, à tous les niveaux, un degré de granularité des informations auquel certains assureurs ne sont pas accoutumés, comme par exemple la ventilation des primes par lignes de produits. La mesure des risques constitue par conséquent un facteur plus important dans le processus de prise de décisions. Les métriques que l on retrouve dans les rapports internes des compagnies d assurance reflètent bien ce phénomène. Les indicateurs de performance traditionnellement présents dans les rapports destinés aux équipes de direction et aux conseils d administration portaient principalement sur les pertes et profits, la gestion actif-passif et des indicateurs tel que le ratio combiné (c est-à-dire le rapport entre la charge des sinistres et frais généraux et les primes acquises, qui 7

9 permet de savoir si l entreprise réalise ou non un bénéfice technique). Ce dernier indicateur est souvent utilisé pour mesurer le succès relatif des différentes divisions ou des différents produits. Les assureurs ont aujourd hui davantage recours aux indicateurs de risques, tels que le capital économique et le rendement du capital économique, ce qui leur permet d accroître l utilité des indicateurs existants. Ils sont incités à envisager le capital comme une ressource finie et à adapter leur gestion en conséquence, c est-à-dire à étudier l impact de décisions spécifiques sur l allocation du capital. Par exemple, un organisme peut définir une fourchette de valeurs du ratio combiné pour une ligne d activité, au-delà de laquelle une allocation supplémentaire de capital sera nécessaire. Quelles perspectives à plus long terme? L automatisation permettra aux assureurs de gérer plus efficacement le changement réglementaire Les assureurs qui associeront un programme complet de gouvernance des données à une méthode «industrialisée» de reporting seront les mieux à même de tirer parti des obligations qui leur sont imposées. Ils automatiseront une grande partie des rapports qu ils doivent produire, exploiteront la technologie ainsi mise en place pour générer d autres rapports, comme leurs états financiers trimestriels, et disposeront plus rapidement d informations plus détaillées que par le passé ; ils pourront aussi s adapter aux évolutions réglementaires plus efficacement. On peut voir que Solvabilité 2 agit comme un catalyseur, déclenchant un certain nombre d investissements qui avaient été jusqu alors repoussés ou placés au-dessous de la pile. Michel de la Bellière, Partner, EMEA Solvency II leader, Deloitte D autres auront des ambitions plus modestes et choisiront une «industrialisation partielle». D autres encore se contenteront des processus manuels et des solutions de contournement reposant sur Excel. Toutefois, quelle que soit l approche choisie, tous doivent dès à présent se préoccuper de la mise en place des ressources, ainsi que de la formation et de la préparation des équipes aux nouvelles exigences. Avant tout, ils doivent mettre au point au plus vite une méthodologie de déploiement des systèmes qui leur permette d adapter ceux-ci par la suite à de nouveaux besoins internes ou à de nouvelles exigences réglementaires. À défaut, ils risqueraient de se priver définitivement d avantages ultérieurement exploitables, à l heure où le secteur de l assurance poursuit son évolution vers une meilleure gouvernance des données et une amélioration des reporting. 8

10 A propos d Invoke lnvoke édite des progiciels dédiés au traitement de l information financière, fiscale et réglementaire. Acteur international de référence en matière de reporting réglementaire, Invoke fournit des solutions dernière génération aux régulateurs internationaux, au secteur bancaire, et au secteur de l assurance dans le cadre du Pilier 3 de la directive Solvabilité 2. Invoke est membre fondateur de l association XBRL France et membre direct de l association XBRL International. Plus d informations sur Invoke tient à remercier chaleureusement les personnalités qui ont contribué à l élaboration de ce livre blanc. Les opinions avancées dans ce document n engagent que leurs auteurs à titre personnel et ne constituent en aucun cas une promotion des produits ou services Invoke. 9

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