Prévention de la charge psychosociale dans le secteur de la construction. Employeur

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1 Prévention de la charge psychosociale dans le secteur de la construction Employeur

2 Contenu Qu'est-ce que la charge psychosociale/le stress? Pourquoi mettre en place une politique de prévention? Facteurs de stress professionnel Reconnaître les indicateurs d une surcharge Charge psychosociale et stress: une approche pratique Problèmes fréquents et solutions 2

3 Que sont la charge psychosociale et le stress au travail?

4 Que sont la charge psychosociale et le stress au travail?(1) Différence entre les expressions "charge psychosociale" et "stress professionnel" Stress positif: défi Stress négatif: menace Charge Déséquilibre entre la charge de travail et nos capacités Concerne aussi bien la "sous-charge" que la surcharge Capacité 4

5 Que sont la charge psychosociale et le stress au travail?(2) Perception personnelle du travailleur Influence de l'environnement social et des caractéristiques personnelles Ne témoigne pas d'une faiblesse individuelle 5

6 Definition CCT n 72. Le stress est une situation ressentie comme négative par un groupe de travailleurs. Cette situation s'accompagne de plaintes ou de dysfonctionnements au niveau physique, psychique et/ou social et est la conséquence du fait que des travailleurs ne sont pas en mesure de répondre aux exigences et aux attentes par rapport à leur travail. 6

7 Conséquences négatives La capacité de résistance diminue On n a plus le temps de se remettre Le plaisir/la motivation dans le travail diminuent Problèmes de santé: maladies cardiovasculaires, troubles digestifs, maladies infectieuses, maux de tête, insomnies, troubles de la concentration, dépression, burn-out, pertes de mémoire, tensions émotionnelles, 7

8 Pourquoi mettre en place une politique de prévention?

9 Pourquoi une politique de prévention? Un réel problème dans le secteur de la construction Problèmes de santé et augmentation du risque d'erreurs Une obligation légale Conséquences économiques Bref: Investir dans une politique de prévention: une situation win-win 9

10 Un réel problème (1) Stresseurs les plus importants: délais serrés, cadence de travail et quantité de travail SERV: "problématique" fatigue mentale occasionnée par le travail: 31% charge de travail importante: 35% autonomie: 27% mauvaises conditions de travail: 33% possibilité d apprentissage: 20,5% 10

11 Un réel problème (2) European Survey on working conditions Cadence de travail du fait de la demande externe (clients, entrepreneurs,...) surveillance plus stricte exercée par le responsable Interruptions de travail contrariantes dues à: nature du travail demandes des clients, des collègues et des responsables mauvais planning 11

12 Problèmes de santé et augmentation du risque d'erreurs Charge psychique et physique Motivation et plaisir que l'on éprouve dans le travail Risque d'erreurs et d accidents graves Problèmes de santé: maladies cardiovasculaires, troubles digestifs, maladies infectieuses, maux de tête, insomnies, troubles de la concentration, dépression, burn-out, pertes de mémoire, tensions émotionnelles, 12

13 Une obligation légale Pilier de la loi sur le bien-être au travail Partie du système dynamique de gestion des risques de l'entreprise Collaboration et avis du SIPP et SEPP comité PPT (ou délégation syndicale) Information aux travailleurs CCT n 72 13

14 Conséquences économiques Une charge psychosociale excessive A des conséquences sur: la productivité l ambiance de travail (conflits, tensions,...) l absentéisme les services et la qualité Augmentation des coûts liés aux erreurs et aux accidents du travail 14

15 Investir dans une politique de prévention: une situation win-win plus d'avantages que d inconvénients bien-être au travail et rendement accrus 15

16 Facteurs de stress professionnel?

17 Facteurs de stress professionnel Modèle de Karasek Exigences du travail Possibilités d adaptation Soutien social 17

18 Exigences du travail pénibilité du travail quantité du travail charge physique timing Exigences du travail connaissances et aptitudes requises Possibilités d adaptation Soutien social 18

19 Possibilités d adaptation Exigences du travail organiser soi-même son travail organiser Possibilités soi-même son poste de travail d adaptation liberté de décision autonomie dans la répartition du travail capacité d apprentissage... Soutien social 19

20 Soutien social Exigences du travail Possibilités d adaptation relation avec la hiérarchie relation avec les collègues directs possibilité Soutien de concertation social réaction face aux problèmes 20

21 Conclusion Une charge psychosociale élevée n engendre pas systématiquement du stress Pour éviter et limiter les effets de la charge psychosociale, il faut agir sur ces trois dimensions: maîtriser les exigences du travail maîtriser et élargir les possibilités d'adaptation renforcer le soutien social 21

22 Reconnaître les indicateurs d une surcharge

23 Identification et dépistage précoce (1) Dans l entreprise davantage de maladies rotation du personnel plus élévée augmentation des heures supplémentaires plaintes diminution de la productivité et de la qualité du service davantage d erreurs/accidents du travail comportements indésirables harcèlement, violence,...) 23

24 Identification et dépistage précoce (2) Parmi les travailleurs frustration, comportements agressif, conflits... plaintes concernant fatigue, maux de tête fréquents, douleurs au niveau du dos, de la nuque et des épaules, insomnies,... consommation accrue de tabac ou d alcool les collaborateurs sont déprimés les collaborateurs ne sont plus motivés/enthousiastes les collaborateurs ont davantage de difficultés à prendre des décisions... 24

25 Charge psychosociale et stress: une approche pratique

26 Une approche pratique 1e étape: Susciter l intérêt et l adhésion au projet 5e étape: Evaluer et corriger Condition préalable: Intégrer dans le système global d anayse des risques 2e étape: Détecter les problèmes et poser le diagnostic 4e étape: Mettre les mesures en application 3e étape: Inventorier les risques et élaborer des solutions possibles 26

27 1e étape. Susciter l intérêt et l adhésion au projet Le projet porté par l'ensemble de l'entreprise Descendant & ascendant l'information et la formation de la direction Groupe d'accompagnement avec les représentants des travailleurs, l'employeur, un représentant du service du personnel, le conseiller en prévention, des travailleurs des différentes divisions de l'entreprise, éventuellement des experts externes,... La communication et la continuité au fil des différentes étapes 27

28 2e étape. Détecter les problèmes et poser le diagnostic 1. Rassembler les données disponibles les rapports du Comité PPT et du conseiller en prévention, statistiques des accidents du travail, informations collectées par le médecin du travail, chiffres relatifs à l'absentéisme, à la rotation du personnel, au nombre d'heures supplémentaires, Facteurs de stress objectifs et subjectifs liste de contrôle visant à inventorier les caractéristiques du travail (p.ex. TOMO) questionnaires définissant la perception des travailleurs 28

29 3e étape. Inventorier les risques et élaborer des solutions possibles Aperçu des risques dans l'entreprise Mesures: visant l'organisation, l'équipe et l'individu Tenir compte de la hiérarchie de la prévention 1. mesures primaires: prévenir les acteurs de stress 2. mesures secondaires: limiter les dommages 3. mesures tertiaires: réparer les dommages 29

30 4e étape. Mettre les mesures en application Plan d action 4 principes: concret, réaliste, mesurable et limité dans le temps Expérimenter au sein d un projet-pilote (p.ex. département) Tenir informées les parties concernées Quick wins" + mesures plus approfondies 30

31 5e étape. Evaluer et corriger Étape importante! Évaluations régulières de l efficacité du plan d action, mesures Informations sur les points à corriger Déterminer des activités de suivi 31

32 32

33 Facteurs de succès Soutien durable de la direction Bonne préparation des mesures Approche participative pour détecter les points problématiques (anonymat des données) Approche descendante pour sensibiliser et mettre en oeuvre les mesures Fonction d exemple des personnes-clés Attention particulièrement pour l encadrement moyen et inférieur Vision à court et à long terme Ne pas oublier de communiquer! 33

34 Problèmes fréquents et solutions envisageables

35 Problèmes fréquents et solutions envisageables (1) Cadence de travail élevée et peu de possibilités d'adaptation Beaucoup (trop) de tâches fragmentées et spécialisées Connaissance et vision insuffisantes du processus de construction Longs déplacements de/vers le chantier 35

36 Problèmes fréquents et solutions envisageables (2) Mauvaise transmission de l'information/exigences contradictoires Pas de direction clairement identifié et peu de feedback Environnement de travail dangereux et inconfortable Logistique insuffisante (matériel/outillage) Compétences mal définies et absence de politique de formation 36

37 Cadence de travail élevée et peu de possibilités d'adaptation Conséquences possibles: stress, erreurs, situations dangereuses, maladie, frustration Conseils: marge de manœuvre/autonomie pour exécuter la tâche et résoudre les problèmes préparation du travail suivi par le responsable de coordination une concertation et des possibilités de contact un planning décisionnel en différentes étapes insérer des "zones tampon" pour les impondérables une formation lors de l'introduction de nouvelles techniques et de nouveaux matériaux 37

38 Beaucoup (trop) de tâches fragmentées et spécialisées Conséquences possibles: manque de stimulation, manque d'implication, charge excessive en raison de la cadence imposée, peu de possibilités d'adaptation et d'apprentissage Conseils: roulement dans les tâches élargissement des tâches enrichissement des tâches participation des personnes à la réflexion déléguer des tâches d'organisation équipes autonomes (réalisation complète d'un produit ou d'un composant ) 38

39 Connaissance et vision insuffisantes du processus de construction Conséquences possibles: responsabilité limitée à sa propre tâche, peu d'implication, erreurs, pression accrue et "coups de feu", moments perdus, heures supplémentaires, perte du contact avec la pratique Conseils: préparation: description de l'ensemble du processus de construction déterminer les moments de contact toolboxmeetings réguliers rattacher les prestations des travailleurs à celles de l'équipe (équipes autonomes) responsable de projet, trait d'union entre les services, les entrepreneurs, l'architecte 39

40 Longs déplacements de/vers le chantier Conséquences possibles: stress, fatigue, manque de repos, risque accru d'accidents de la route, frais de déplacement élevés, perte de temps Conseils: tenir compte du lieu de domicile du travailleur lors de l'attribution des chantiers adapter éventuellement les horaires pour les chantiers éloignés transport collectif 40

41 Mauvaise transmission de l'information/exigences contradictoires Conséquences possibles: délais d attente, manque de clarté quant aux tâches à effectuer, faire deux fois le même travail, manque de soutien, exécution incorrecte,... Conseils: concertation périodique entre sections projets d'évaluation pluridisciplinaires possibilités de contact suffisantes Communiquer clairement et selon un schéma bien défini, en suivant toujours les mêmes canaux contrôle et suivi du planning. une direction clairement identifiée 41

42 Pas de direction clairement identifié et peu de feed-back Conséquences possibles : apparition de conflits / divergences de vues, pas le sentiment d'être apprécié, incertitude quand aux ordres qu'il faut suivre, surcharge de travail pour le supérieur qui ne fait que contrôler et n'arrive plus à faire face à ses autres tâches Conseils: établissez une hiérarchie claire assurez une transmission centralisée des ordres entrants fixez à l'avance les normes et le mode d'évaluation de sorte que chacun sache à quoi s'en tenir veillez à ce que les instructions soient claires donnez un feed-back précis aux collaborateurs suivez les activités tenez les travailleurs informés des résultats et des décisions prévoyez des possibilités de concertation informelle 42

43 Environnement de travail dangereux et inconfortable Conséquences possibles : postures de travail difficiles maux de dos travail en hauteur chutes machines, outillage, matériaux coupures,... produits dangereux dermatoses, intoxication conditions d ambiance (bruit, climat, lumière) Perte auditive, fatigue oculaire, éblouissement,...) Conseils: respectez le plan de sécurité et de santé équipements de protection individuelle/vêtements contre les variations de température de bons outils et machines (ergonomiques, sûrs, ) pas de désordre sur le chantier une formation à la manutention ergonomique de charges adaptez les horaires de travail équipements sociaux... 43

44 Logistique insuffisante (matériel/outillage) Manque de matériaux, livraison tardive de matériel,... Conséquences possibles : retards dans les travaux, augmentation de la charge de travail, impossibilité de travailler, frustration Conseils: un planning indiquant clairement quels matériaux, outils et machines sont nécessaires + à quel endroit et à quel moment suivi du responsable prévoir un petit stock de secours prévoir un lieu de rangement fixe pour l'outillage 44

45 Compétences mal définies et absence de politique de formation Conséquences possibles: sélection inadéquate des candidats, supérieurs constamment occupés à des tâches non prévues, les travailleurs ne peuvent ni exploiter au maximum ni développer leurs capacités,... Conseils: profils de compétence et de fonction politique de gestion de carrière adéquate prévoyez une formation interne ou externe un parrain/une marraine pour les nouveaux collaborateurs 45