Les stratégies d alliance

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1 Les stratégies d alliance 1

2 I Définitions II Enjeux stratégiques III Eléments clés d une alliance 2

3 I Définitions 3

4 LES OPTIONS D ALLIANCE Les alliés apportent des actifs: de même nature de nature différente pour mettre sur le marché un même produit commun des produits propres à chaque allié Alliance additive Intégration conjointe Alliance de complémentarité 4

5 LOGIQUE CONCURRENTIELLE DES ALLIANCES Intégration conjointe Additive Complémentaire Moteur BMW/Peugeot Effets de taille sur un stade amont ou aval de la filière d activité La concurrence peut rester frontale Peugeot/Toyota, C1, 107, Aygo La concurrence est profondément affaiblie car différentiation retardée Disney/Pixar La concurrence directe est évitée par différenciation, complémentarité des actifs 5

6 Les stratégies d alliance L alliance entre organisations concurrentes prend trois formes principales : - L alliance de complémentarité : deux ou plusieurs concurrents mettent en commun des ressources et des compétences complémentaires - L alliance d intégration conjointe : les alliés joignent leur capacité pour développer une activité qu aucun aurait été capable de développer isolément - L alliance additive : les organisations rassemblent leur force pour atteindre une visibilité et une taille augmentant les chances de succès du projet 6

7 II Les enjeux stratégiques 7

8 Les avantages de l alliance additive Quelle stratégie pour les alliances? Les alliances additives relèvent d une logique défensive de protection de marché, de compensation d un désavantage. Les alliances de complémentarité relève d une logique offensive de conquête de nouveaux marchés. 8

9 Les avantages de l alliance additive Elle permet d atteindre une taille critique par addition d actifs Elle assure des économies d échelle Elle additionne des débouchés commerciaux 9

10 Les avantages de l alliance complémentaire Cette alliance permet une expansion internationale simultanée dans de nombreuses régions du monde Le groupe concentre ses ressources sur les activités stratégiques correspondant à ses compétences clés. Les savoir-faire périphériques sont délégués à des partenaires choisis. L entreprise peut donc multiplier les projets d innovation avec différents partenaires 10

11 Les avantages de l alliance complémentaire à l international Elle permet de pénétrer des marchés émergents «inaccessibles» sans JV et à moindre coût. L entreprise limite ses investissements exigés par une implantation autonome. L apprentissage du nouveau marché est rapide grâce à la contribution des alliés. 11

12 Quels inconvénients pour les alliances? Toute alliance fait naître un risque de transfert de compétences. Une alliance complémentaire favorise ces transferts de savoir faire. Un allié peut s enrichir du potentiel technologique et/ou commercial de l autre et être incité à quitter l alliance pour jouer seul. Opportunisme 12

13 III Les éléments clés d une alliance 13

14 LES ALLIANCES STRATEGIQUES : une gestion du compromis? Une formulation des objectifs de l alliance et de la répartition des tâches. sert de référence aux salariés des deux organisations. conditionne la construction et le maintien des relations que va générer l alliance. La définition et l obtention d un certain niveau de performance. implique la volonté d échanger des informations sur la performance respective des partenaires. inclut des objectifs, des structures de gouvernement et des arrangements organisationnels explicites, en particulier en ce qui concerne les fonctions transversales communes aux alliés. n exclut pas la flexibilité dans la gestion de l alliance, notamment en fonction du contexte. 14

15 LES ALLIANCES STRATEGIQUES : une gestion du compromis? La définition d indicateurs de résultats permet d assurer la compatibilité culturelle à un double niveau (culture entreprise et culture pays). Carlos Ghosn (2005) «La qualité, les coûts et les délais signifient la même chose autour du globe. Tout le monde compte de la même façon et les nombres ont le même sens et la même valeur». La confiance dans le partenaire est essentielle. Elle est générée par deux types de croyance : croyance que l autre partie dispose de l expertise nécessaire pour réaliser les objectifs de l alliance (aspect compétences). croyance que le partenaire a l intention de consacrer tous les efforts possibles à l optimisation du gain relationnel (aspect motivation). Une perte de confiance en terme de compétences (potentiel innovation insuffisant) ou en terme de motivation (efforts de communication limités) peut être à l origine d une rupture de la relation de coopération (Bueno Merino, 2006). 15

16 LES ALLIANCES STRATEGIQUES : une gestion du compromis? Négocier avec précision la nature et la durée de l utilisation des compétences Fixer les modalités de prise de décision Veiller au transfert involontaire de savoir faire L alliance complémentaire se solde le plus souvent par une prise de contrôle des activités communes de la JV 16

17 Bibliographie Baker G., Gibbons R., Murphy K.J. (2002), Relational Contracts and the Theory of the Firm, Quarterly Journal of Economics, Vol. 117, No. 1, p Bueno Merino P. (2006), «Le contrôle de l intermédiaire local dans l accord de portage commercial : analyse du rôle et des antécédents de la confiance», Finance Contrôle Stratégie, vol.9, n 1, p Carpenter M.A., Sanders W.G. (2007), Strategic management: a dynamic perspective, Pearson/Prentice Hall. D Aveni R. A. (1999), «Strategic supremacy through disruption and dominence», Sloan Management Review, Spring, p Garrette B., Dussauge P. (1995), Les stratégies d alliance, Les Editions d organisation, Paris. Ghosn C. (2005), «Creating value across cultures : the Renault-Nissan case», Entreprises et Histoire, n 41, Décembre. Institut Service Entreprise, Nalebuff B., Brandenburger A. (1996), La coopétition, une révolution dans la manière de jouer concurrence et coopération, Village Mondial, Paris. Porter M.-E.(1986), L avantage concurrentiel, InterEditions, Paris. 17

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