CONCEPTION ET PILOTAGE DES RÉFORMES CURRICULAIRES. MODULE 5 Séminaire Gabon 2013 Par Gérard Guimont et Margaret Rioux-Dolan
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1 CONCEPTION ET PILOTAGE DES RÉFORMES CURRICULAIRES MODULE 5 Séminaire Gabon 2013 Par Gérard Guimont et Margaret Rioux-Dolan
2 2 TABLE DES MATIÈRES Les étapes d une réforme La dynamique ou l écologie d une réforme Comment piloter dans le changement : Les écueils à éviter Les avenues prometteuses
3 LES ÉTAPES D UNE RÉFORME Constats Consultation Conceptualisation Décision Planification Réalisation Modifications à l environnement éducatif Formation du personnel Suivi à la mise en œuvre Évaluation 3
4 L étape 1 DES CONSTATS À l origine des réformes, on retrouve toujours des insatisfactions, des critiques bref un déséquilibre entre la situation constatée et la situation désirée par la population. Au Québec dans les années 80 et 90, de nombreuses voix s élèvent pour dénoncer la faiblesse et la pauvreté culturelle des programmes par objectifs jugés trop morcelés (3000 objectifs au primaire). Aussi, les gens jugent les «polyvalentes» trop impersonnelles. Au secondaire, l abandon scolaire et les faibles taux de diplomation sont jugés alarmants. On se plaint de la faible maîtrise du français par les élèves. Ailleurs dans le monde, selon le contexte des constats similaires ou différents amènent les pouvoirs publics à réagir. 4
5 L étape 2 LA CONSULTATION Il y a presque toujours un élément fondateur qui amorce la démarche vers une réforme Par exemple, au Québec en 1995, les États généraux de l Éducation amorcent une vaste consultation des acteurs éducatifs et de la population sur ce qui est attendu de l École, du Collège et de l Université. Le rapport sur les états généraux de l éducation est publié en En 2010, ici au Gabon, les États Généraux ont produit plusieurs recommandations porteuses pour le système d éducation lesquelles ont amorcé la réforme en cours actuellement. Ainsi dans de nombreux pays des consultations aboutissent à une réforme 5
6 L étape 3 LA CONCEPTUALISATION Différents rapports sont soumis au gouvernement ou au ministre par des comités afin d établir : Les orientations Les chantiers prioritaires Les changements visés La planification souhaitée À qui seront confiés les mandats 6
7 L étape 4 LA DÉCISION À cette étape le gouvernement adopte une loi ou le ministre de l éducation annonce des orientations Aux États-Unis le Congrès adopte la loi «No Child Left Behind» en 2002; En Europe le Parlement Européen adopte, en 2006, le Cadre sur les compétences clés pour l éducation et la formation tout au long de la vie; Au Québec, la ministre de l Éducation publie en 1997 deux documents officiels qui annoncent les décisions prises; En France, la Loi d orientation et de programme pour l avenir de l école votée en
8 Le plan de travail en fonction des orientations Le choix des chantiers à réaliser L échéancier de travail L étape 5 LA PLANIFICATION Les partenaires qui seront associés ou consultés Le partage des responsabilités dans l élaboration Le financement à prévoir 8
9 L étape 6 LA RÉALISATION Répartition des chantiers à réaliser Le calendrier de travail et les échéances La coordination des travaux La gestion des ressources La mise en réseau des différentes unités participantes Les consultations menées auprès des organismes ou associations La validation des travaux 9
10 Étape 7 MODIFICATIONS À L ENVIRONNEMENT ÉDUCATIF Lois et règlements Nouvelles politiques Exemples :adaptation scolaire, milieux défavorisés L organisation scolaire Évaluation et sanction des études Matériel didactique Infrastructures 10
11 Redéfinition des programmes de formation des maîtres Formation continue Étape 8 FORMATION DU PERSONNEL Des formations sur l approche par les compétences Des formations ciblées dans chacune des disciplines Des formations ciblées en évaluation des compétences 11
12 Étape 9 SUIVI À LA MISE EN ŒUVRE Table de pilotage Participation des associations professionnelles et des organismes impliqués Autres mécanismes de suivi Comités chargés de suivre l avancement des travaux 12
13 Interne ou externe Étape 10 ÉVALUATION Comparative ou pas Nécessité d établir un portrait de la situation du avant et de choisir les indicateurs qui seront utilisés En cours ou a posteriori 13
14 14 LA DYNAMIQUE OU L ÉCOLOGIE D UNE RÉFORME Approche écosystémique
15 Cohérence CURRICULUM Programmes Concertation INFRA STRUCTURES MATÉRIEL DIDACTIQUE FINANCEMENT Évaluer les résultats LOIS RÈGLEMENTS POLITIQUES FORMATION DES MAÎTRES ÉVALUATION Scolaire Du système Conception Gérard Guimont 15
16 LA COHÉRENCE On doit penser tous les éléments d une réforme comme un puzzle où chaque pièce s emboîte parfaitement pour compléter l image d ensemble. Ainsi, le matériel didactique utilisé, le mode d évaluation prescrit, la formation initiale et continue, les politiques et les règlements qui s appliqueront doivent s inscrire en cohérence avec le modèle retenu. La cohérence sera aussi assurée si les budgets et les infrastructures planifiés permettent de réaliser le plan d ensemble. 16
17 LA COHÉRENCE Il faut donc conclure qu une réforme du curriculum ne peut réussir que si un PLAN D ENSEMBLE cohérent est appliqué avec rigueur. La cohérence recherchée est aussi tributaire des personnes qui assurent le pilotage des changements planifiés. Il faut donc accorder de l importance aux cadres qui auront à assurer la coordination à la fois verticale et horizontale de l ensemble de la réforme. 17
18 18 LA CONCERTATION Réussir la réforme d un système éducatif n est pas une opération du même ordre que de construire un édifice. Un système éducatif est une institution qui a une histoire laquelle est tributaire d une culture institutionnelle. Cette culture est intériorisée par des personnes. Ainsi mobiliser les acteurs nécessaires à la réussite d une réforme est une tâche qui implique l art de la CONCERTATION.
19 LA CONCERTATION Informer, consulter, impliquer et former les personnes qui font la réussite du système éducatif s avère essentiel. La formation adéquate et la motivation des personnes qui sont en exercice pour instruire et éduquer les élèves est le facteur crucial de la réussite. La concertation suppose aussi que l on communique de façon efficace. En effet, tout changement provoque des résistances et des craintes. Il faut donc communiquer clairement les objectifs poursuivis par le changement et les bénéfices attendus à la fois aux acteurs du système et à la population. 19
20 20 ÉVALUER LES RÉSULTATS Tel que démontré précédemment de nombreuses réformes menées avec les meilleures intentions n ont pas donné les résultats escomptés c est-àdire une réussite accrue des élèves (McKinsey &Company). Dans un tel contexte, puisque de nombreux pays ont investi sans résultats probants, il importe avant tout d évaluer les résultats atteints. Mais quels résultats visons-nous? Comment les évaluer?
21 Afin d évaluer les progrès, il faut établir dès le point de départ les indicateurs qui permettront de mesurer l atteinte des objectifs. Mais comment? ÉVALUER LES RÉSULTATS Deux approches sont possibles : Mesurer l atteinte de certains objectifs en termes d actions à poser ou de changements à instaurer. On parle alors de moyens. Il s agit de : GESTION PAR OBJECTIFS (moyens) Mesurer l atteinte de certaines cibles en termes de résultats visés. On mesure alors les effets sur le système. Il s agit de : GESTION PAR LES RÉSULTATS (cibles) 21
22 ÉVALUER LES RÉSULTATS DES EXEMPLES Gestion par objectifs On évalue les moyens mis en œuvre Renouvellement de X programmes d études Dispensation de X formations Révision de telle politique Publication de X manuels scolaires Au niveau de l école, les moyens Mettre en place l aide aux devoirs Instaurer des actions de remédiation 22
23 23 ÉVALUER LES RÉSULTATS Gestion par les résultats (cibles) On mesure les effets sur le système Le taux de redoublement à la fin du primaire sera de Départ Visé Atteint Le taux d abandon scolaire à la fin du primaire sera de Départ Visé Atteint Le taux de réussite des élèves à la fin du primaire sera de Départ Visé Atteint
24 ÉVALUER LES RÉSULTATS Au Québec l évaluation par les résultats a été instauré par une loi modifiant les dispositions de la Loi sur l instruction publique. Cette loi prévoit que toutes les commissions scolaires se dotent d un plan stratégique et doivent signer une convention de partenariat avec le ministre. Pour les écoles, une entente de gestion et de réussite éducative doit être signée avec la commission scolaire. Convention de partenariat : Des engagements précis Des cibles à atteindre en termes de diplomation Entente de gestion et de réussite éducative Des engagements et des actions ciblées Des cibles à atteindre
25 ÉVALUER LES RÉSULTATS Appliquer la gestion par les résultats permet de vérifier réellement si les effets que l on désire obtenir sur le système scolaire se matérialisent et éventuellement de corriger le tir. Cette approche permet aussi de responsabiliser les acteurs du changement à tous les échelons. «Les systèmes les plus performants se sont assurés de la mise en place des conditions nécessaires, telles que des indicateurs de suivi et des processus d évaluation rigoureux, l affichage d objectifs précis, des aides ciblées pour les enseignants et pour les élèves, un financement adéquat ainsi que les infrastructures et les ressources ad hoc.» McKinsey & Company 25
26 26 COMMENT PILOTER DANS LE CHANGEMENT Savoir naviguer pour arriver à destination
27 LES PIÈGES À ÉVITER 27
28 PIÈGES À ÉVITER La rupture totale avec la situation actuelle On cherche à amener de nouvelles pratiques pédagogiques et à expérimenter, pas à renier ce qui s est fait Ne changer que les structures pas les valeurs ou les mentalités. Les personnes vont changer en expérimentant Attention au discours, les compétences ne remplacent pas les connaissances. L un ne va pas sans l autre, il n y a pas d opposition entre connaissances et compétences Croire que tout va changer parce qu on le décrète. Il faut convaincre, motiver et donner de la formation aux personnes qui font l école, directions et enseignants. 28
29 PIÈGES À ÉVITER Le manque de cohérence et de planification Croire que le changement va se produire sans efforts. Tout les aspects de la réforme doivent être soigneusement planifiés dans la logique, dans le temps et dans l espace. Éviter de négliger les conditions opérationnelles. Les budgets et les infrastructures doivent accompagner le changement. La formation des personnes impliquées n est pas facultative ce sont elles qui vont amorcer les changements. Négliger de définir tous les arrimages entre les différents aspects du changement : programmes, manuels, évaluation, formation initiale et continue, etc. 29
30 LES AVENUES PROMETTEUSES 30
31 31 LES AVENUES PROMETTEUSES Miser avant tout sur les changements dans la classe. Instaurer de nouvelles pratiques pédagogiques, favoriser l expérimentation, les stratégies d apprentissage et le travail en équipes. Miser sur la formation du personnel enseignant et de direction. Accompagner les acteurs pendant le changement. Ne pas se limiter à des actions ponctuelles. Rénover les curriculums mais donner le temps aux acteurs de se les approprier et d expérimenter les nouvelles approches. Aller moins vite mais planifier soigneusement chaque étape et y associer les acteurs concernés.
32 CONCLUSION Il faut d abord y croire pour amener des changements. La réussite se gagne au moyen d efforts constants et soutenus. Seule une vision claire de ce que l on veut atteindre, nous convainc de maintenir le cap malgré les difficultés.
33 BIBLIOGRAPHIE Principalement les réflexions et l analyse tirés de l expérience professionnelle de Gérard Guimont et de Margaret Rioux-Dolan Autre source : McKinsey & Company, Les clés des systèmes scolaires les plus performants, septembre 2007.
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