Stratégie d entreprise Chapitre 1

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1 Objectif du cours : Comprendre les enjeux de la stratégie Les principaux outils de son élaboration Sa mise en œuvre Identifier les stratégies d entreprise Réaliser un diagnostic stratégique Proposer des choix stratégique et option de développement dans le cadre d une démarche structurée Introduction générale : Brainstorming : Qu est ce que la stratégie? Intérêts / limites? Exemples de stratégies d entreprise? Free, diminue les coûts pour proposer un prix faible au consommateur Comment mettre en place une démarche stratégique? Chapitre 1 : L approche et la démarche stratégique Origine de la stratégie : grecque (stratos : armée et ageîn : conduire). Parallèle entre l armée et l entreprise Guerre : contre les concurrents Leadership : celui du dirigeant qui doit conduite Une armée bien organisée : l entreprise A la victoire : la performance de l entreprise Tout en conservant un maximum de soldats : les salariés Cette guerre est menée par la nation : les actionnaires De manière à l enrichir et à la protéger : créer de la valeur I) Approche de la stratégie A) Qu est ce que la stratégie Définition de la stratégie : L orientation des activités d une organisation à long terme Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel Grâce à la reconfiguration des ressources et compétences de l organisation dans un environnement changeant Objectif : répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs) Mots clés à retenir : Capacité stratégique : résulte des ressources et compétences qui lui sont nécessaires pour survivre et prospérer. Avantage concurrentiel : l entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu elle est capable de créer davantage de valeur économique que ses concurrents dans une activité donnée. La valeur économique est la différence entre ce que paie le client et les coûts supportés pour obtenir un produit. Exemple : une entreprise qui vend ses LA ROCCA Pauline GEA2/GCF 2014/2015 1

2 produits sur internet, et qui va s engager à les livrer en 24h alors que les concurrents les livrent en 2/3 jours. Facteurs clés de succès FCS : pour obtenir un avantage concurrentiel, l entreprise doit maitriser les FCS. Ce sont les caractéristiques d un secteur qu il faut maitriser pour survivre et se développer. Exemple : cette entreprise doit maitriser les FCS suivants : le délais de livraison, la garantie du paiement sécurisé et la traçabilité de la livraison du produit. L avantage concurrentiel doit être envisagé de façon dynamique. En effet, lorsque l entreprise se crée un avantage concurrentiel elle génère davantage de valeur que ses concurrents. Ces derniers peuvent alors chercher à l imiter. Pour éviter cela, l entreprise va chercher à maintenir et à amplifier son avantage concurrentiel. La stratégie s inscrit donc sur le long terme car l entreprise doit non seulement obtenir un avantage concurrentiel durable mais aussi engager des ressources importantes sur plusieurs années. La stratégie est une interaction entre trois questions : Que veut faire l entreprise? Ses valeurs, finalités et objectifs Que peut faire l entreprise? Les contraintes et les chances de l entreprise Stratégie Que sait faire l entreprise? Ses compétences, ressources et atouts La stratégie est une combinaison entre les finalités, les objectifs et les moyens. Finalités : exister, survivre, se développer, chercher la rentabilité, améliorer les conditions de travail. Objectifs : o Economiques : croissance du CA, de la production, des parts de marché, du profit et réduction des coûts. o Non économiques : recherche et développement, emploi, formation, rémunération. Moyens : ensemble des ressources matérielles, financières et humaines. LA ROCCA Pauline GEA2/GCF 2014/2015 2

3 B) A quoi sert la stratégie «La stratégie est à l organisation ce que les œillères sont aux chevaux : un élément qui les force à aller tout droit.» Mintzberg Donner une orientation Servir de boussole à une organisation pour qu elle maintienne son cap dans son environnement On répond à la question «où devons nous aller?» Concentrer les efforts La stratégie favorise la coordination des activités L ensemble des parties prenantes va dans la même direction, on répond à la question «qui fait quoi?» Source de cohérence elle sert à simplifier et à appréhender le monde de l entreprise afin de faciliter l action on répond à la question «que devons nous faire?» Permet de définir l organisation elle constitue pour les salariés, un moyen de comprendre leur entreprise et de la distinguer des autres on répond aux questions «qui sommes nous? quelle est notre mission?» Compétitivité être compétitif Assurer la pérennisation de l entreprise Assurer sa survie à long terme Légitimité Conserver une place légitime par rapport aux entreprises C) Les différents niveaux de la stratégie Les deux niveaux de la stratégie : Approche globale : le métier de l entreprise. Le métier est l ensemble des savoir faire de l entreprise qui lui permettent de proposer des produits adaptés à la demande en se distinguant des concurrents. Le métier concerne la façon dont l entreprise créer de la valeur dans ses différentes activités. Exemple : le métier de Danone est de créer et composer des produits alimentaires et sa stratégie est d axer les produits sur la santé. Approche par les domaines d activités stratégiques DAS. Un DAS est une sous partie de l entreprise qui correspond à un ensemble spécifique de FCS. L entreprise peut en détenir un ou plusieurs, dans le cas où elle en a plusieurs, elle a le choix : soit elle peut développer une stratégie identique pour chaque DAS, soit elle en développe une différente pour chaque DAS. Exemple : le groupe Danone à 3 DAS, les produits laitiers, les bouteilles d eau et les biscuits. Bouygues à plusieurs DAS : BTP, immobilier, construction et entretien des routes, médias et télécommunications. LA ROCCA Pauline GEA2/GCF 2014/2015 3

4 II) La démarche stratégique A) Représentation de la démarche Analyse stratégique Choix stratégiques Déploiement stratégique Dans l analyse stratégique, une entreprise doit prendre en compte plusieurs acteurs : Parties prenantes : les acteurs internes et externes à l entreprise qui vont être concernés par la création de valeur Acteurs internes : les salariés et les dirigeants Acteurs externes : les actionnaires, les clients, les fournisseurs, les distributeurs et les partenaires bancaires Le but est de comprendre la situation stratégique de l organisation en terme de : Environnement : micro et macro Ressources Compétences Avantages concurrentiels Quand on met en place une analyse stratégique, il faut également prendre en compte les attentes des parties prenantes. Les choix stratégiques sont ensuite mis en place : Mettre en évidence des critères mesurables Evaluation des critères Sélection des options Le déploiement stratégique est la traduction de la stratégie en actions opérationnelles. Il ne faut pas oublier d évaluer les résultats. LA ROCCA Pauline GEA2/GCF 2014/2015 4

5 B) Décision vs processus? La stratégie est à la fois une décision et un processus. Les trois types de décisions sont : Types de décision Niveaux de Horizon responsabilités temporel Exemples Stratégiques Direction Long terme Développer un nouveau produit Tactiques Intermédiaire Moyen terme Recruter un assistant Opérationnelles Exécution Court terme Changer d imprimante Le processus stratégique : Missions Objectifs Analyse externe Opportunités Menaces Analyse interne Forces Faiblesses Décision /choix Mise en oeuvre Avantage concurrentiel Missions de l entreprise : Ambition à long terme Aspirations, valeurs et objectifs Objectifs de l entreprise : Mesurables Exemples : innovations, rémunération des actionnaires, développement durable Analyse interne et externe de l entreprise : SWOT : forces faiblesse (l entreprise), opportunités menaces (le secteur) Exemple : Luis Vuitton : Mission : proposer de la maroquinerie de luxe Objectif : être connu et reconnu internationalement, une part de marché plus importante Analyse interne : savoir faire précis, salariés compétents Analyse externe : analyse de l environnement macro : concurrents Décisions/Choix : vendre ses produits beaucoup plus cher que la concurrence Mise en œuvre : producteurs locaux, fournisseurs à prix raisonnables Avantage concurrentiel : avoir une image de marque LA ROCCA Pauline GEA2/GCF 2014/2015 5

6 C) Segmentation stratégique Segmentation marketing vs stratégie : Segmentation stratégique Segmentation marketing Objet L organisation dans son ensemble Le marché Segments Vise à diviser les activités de l organisation en groupe homogènes qui ont les mêmes technologies, marchés et concurrents Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, et comportements d achat Décision Stratégique Mixcommercial Décideur Direction générale Division marketing Changement Long terme Court terme L objectif est de fournir une représentation simplifiée de l organisation Comment? En découpant l organisation en ensemble d activités homogènes appelés segments stratégiques. Définition des couples : Un produit/marché/technologie Un segment stratégique Un DAS Un DAS est caractérisé par : une combinaison unique de technologie, de biens et/ou de services de l entreprise o destinée à un marché spécifique ayant des concurrents déterminés pour lequel il est possible de former une stratégie et d accumuler de l entreprise 5 questions pour délimiter un DAS : Les produits répondentils au même besoin? OUI Des modifications techniques ou commerciales sur ces produits ontelles des conséquences sur les autres produits de l entreprise? OUI Les produits et les marchés partagentils la même courbe d expérience? OUI Les facteurs clés de succès sontils les mêmes? OUI Les produits concurrents sontils les mêmes? OUI Autrement dit, les critères de segmentation sont : Les facteurs clés de succès Les caractéristiques externes : distribution, concurrence, client, etc Les types de clients La technologie Le besoin satisfait LA ROCCA Pauline GEA2/GCF 2014/2015 6

7 Prise de note à partir d une vidéo : «la stratégie dans l incertitude», stratégie en temps de crise Stratégie face à une situation d incertitude Hypothèse qu il y a une capacité Forme de prévisibilité Comment prospérer dans une situation imprévue? Refuser cet imprévu et ne pas y rentrer o Ancrage o Défrichage Décrypter l incertitude o Approche par les scénarios o Théorie des jeux Accepter l incertitude o Imitation o Agilité Le gros avantage de ces situations d incertitude oblige les stratèges à revenir à leur fondamentaux. LA ROCCA Pauline GEA2/GCF 2014/2015 7

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