Le management des connaissances

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1 Le management des connaissances L essentiel du cours I. Définitions et pratiques du management des connaissances A. Définition du management des connaissances Le management des connaissances et des compétences (en anglais, knowledge management, KM) est un ensemble de processus qui vise à exploiter les compétences organisationnelles et humaines en créant une culture de l apprentissage. Ce processus doit permettre à ses acteurs d accumuler des connaissances et de les faire partager systématiquement pour faire progresser l organisation. L objectif du KM est d aboutir à une organisation apprenante (organisational learning), c està-dire capable de transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour intégrer ce nouveau savoir. B. Les outils du management des connaissances Internet apparaît comme l outil indispensable au KM. Pourtant, l abondance d informations disponibles peut le rendre inefficace. D où la création d outils permettant d améliorer l échange et le partage d informations. Le Web 2.0 s inscrit dans cette évolution des pratiques de partage. Désormais, Internet ne s adresse plus seulement à des utilisateurs, mais à des acteurs qui vont générer des contenus et/ou enrichir les contenus existants. Cette pratique, qui existe largement sur Internet (Wikipédia en est un exemple), se répand à l intérieur de l entreprise avec le développement des messageries, des blogs, des espaces de travail collaboratifs, des réseaux sociaux. On peut identifier trois niveaux de pratiques : l organisation rationalisée de l information existante pour la rendre plus pertinente et plus performante ; Exemple : constitution d une base de données clients et prospects à partir de l ensemble des fiches élaborées par les utilisateurs isolément. l organisation de la diffusion des connaissances à partir des bases de données enrichies et jusqu alors dispersées, recueil et mise en commun de pratiques ; Exemple : les logiciels «help desk» (bureau d assistance) permettent aux utilisateurs de cet outil de disposer d une assistance pour gérer des problèmes informatiques. Cette base s enrichit des incidents qui lui sont soumis. l organisation du partage des connaissances qui s appuie sur des outils de travail collaboratif, ce qui permet à des groupes distants d échanger et de construire ensemble des connaissances. On aboutit alors à l émergence de communautés de pratiques. 131

2 C. Les étapes du transfert des connaissances On peut décomposer le transfert de connaissances en cinq étapes : repérer les connaissances internes ou externes. Cette étape permet d élaborer une cartographie des connaissances ; préserver les connaissances. Il s agit de mémoriser les connaissances ou de mémoriser un savoir-faire tacite ; valoriser les connaissances. Il faut mettre les connaissances au service du développement de l entreprise ; actualiser les connaissances. Le rôle de l intelligence économique est central à ce stade pour mettre à jour les connaissances ; mettre en place un apprentissage organisationnel (organisation apprenante) qui dépasse les résistances au changement et fait de l apprentissage continu une véritable culture. Ce processus a également été mis en évidence par Nonaka et Takeuchi à travers la matrice SECI : Connaissance tacite Connaissance explicite Connaissances individuelles Socialisation du savoir tacite (partage sur le lieu du travail, l apprentissage) Intériorisation du savoir explicite au savoir tacite à un niveau plus élevé (organisation apprenante) Connaissances collectives Externalisation du savoir tacite au savoir explicite (élaboration d un manuel de procédures) Combinaison des savoirs explicites (gestion électronique documentaire, réseaux des connaissances) Il est impossible de procéder à un inventaire exhaustif de l ensemble des pratiques liées au management des connaissances. Toutes ces pratiques reposent sur : l utilisation abondante et massive des technologies de l information et de la communication ; la volonté des acteurs de collaborer et de partager leurs connaissances ; un environnement et une culture d entreprise favorables au partage des connaissances. II. Enjeux et limites du management des connaissances A. Les enjeux du management des connaissances Pour assurer leur réussite stratégique, les entreprises ont besoin d innover en permanence. Or, l innovation n est pas seulement liée à la technologie, mais surtout à la capacité de mobiliser les connaissances des individus constituant les ressources humaines de l entreprise. Avec le papy-boom, le KM devient un outil de préservation du savoir des «anciens». C est son premier enjeu humain. L entreprise hermétique aux mutations de son environnement tend à disparaître au profit de l entreprise étendue ou virtuelle. Dans cette configuration, l information est totalement décentralisée, dispersée sur des entités multiples (fonctions, métiers, projets) et sur des acteurs autonomes, et parfois géographiquement très distants. Le KM devient l outil qui garantit la cohérence de l entreprise en permettant à tous de disposer des ressources et des compétences indispensables à une prise de décision rapide et efficace. Pour être efficace, le management 132

3 des connaissances doit s appuyer sur un système d information performant ; c est le deuxième enjeu organisationnel du KM. La maîtrise des connaissances est également indispensable à l entreprise qui veut conserver un avantage concurrentiel. Il existe de multiples connaissances banalisées, accessibles à tous, et donc inutiles! L entreprise, grâce au KM, va pouvoir piocher dans ce stock de connaissances et en dégager les savoirs uniques qui, en devenant source de différenciation, vont renforcer l avantage concurrentiel. C est le troisième enjeu concurrentiel du KM. Le dernier enjeu est économique. Le KM va contribuer à générer de la valeur dans l entreprise en réduisant les coûts (moins de reproduction d erreurs, gain de temps). B. Les limites du management des connaissances Il existe un écart important entre les analyses théoriques sur le management des connaissances et les pratiques des entreprises, même si, aujourd hui, la nécessité d une exploitation efficace des connaissances n est plus remise en cause et devient un moyen de la réussite stratégique. Plusieurs phénomènes rendent difficile l appropriation par les entreprises des outils du KM : la compétence technique des décideurs et leur aptitude à renoncer au contrôle de l information souvent associée au pouvoir ; l abondance d informations qui rend difficiles son traitement et son exploitation ; la décentralisation et la délocalisation qui rendent nécessaire mais difficile l échange d informations. Le partage des connaissances oblige à accepter la «pédagogie de l erreur» pour progresser. Or, ce type de pratiques est coûteux et chronophage, ce qui dissuade les acteurs de s y engager. La multitude des connaissances à maîtriser génère des communautés de pratiques dont les échanges sont riches, mais elle éloigne parfois de l objectif initial qui est la création de valeur par l entreprise, d où la création des fonctions d animateur et de régulateur parmi les membres de ces communautés. Ces pratiques s inscrivent dans une nouvelle relation entre employeurs et salariés, fondée sur la réciprocité des intérêts (investissement personnel du salarié contre formation et valorisation des compétences). Or, cette conception est peu compatible avec la précarisation du marché du travail. 133

4 Réponses aux questions sur les documents I. Définition et pratiques du management des connaissances A. Définition du management des connaissances Document 1. Les fonctions du management des connaissances, p Identifiez les fonctions du management des connaissances. Le management remplit différentes fonctions : la collecte, le traitement et l organisation de connaissances et de savoir-faire acquis par les membres d une organisation ; la restitution et le partage de ces connaissances et savoir-faire. 2. Montrez l intérêt du management des connaissances dans la réussite de la stratégie. Le management des connaissances contribue à valoriser le capital humain de l entreprise. Il contribue à améliorer la compétitivité de l entreprise. En ce sens il facilite la réalisation de la stratégie. Document 2. Le partage des connaissances chez Fidélia Assistance, p Indiquez les fonctions de Wikidélia pour Fidélia. Wikidélia est une base de données documentaire pour les salariés de l entreprise Fidélia spécialisée dans l assistance. Elle assure l information interne sur le métier, la formation, les ressources humaines. Les salariés peuvent consulter ces informations et la commenter. 2. Montrez que Wikidélia est un outil de management des connaissances. En fournissant des informations aux salariés et en leur permettant de pouvoir les partager et les enrichir, Wikidélia s apparente à un outil de management des connaissances. On peut cependant considérer qu il s agit dans le cas de Fidélia d une version «minimaliste». Cet outil devrait permettre de partager des savoirs détenus par les salariés et pas uniquement des informations internes. B. Les outils du management des connaissances Document 3. Des outils en évolution constante, p Rappelez pour chaque étape l utilisation faite du management des connaissances. Première étape (web 1.0) : le management des connaissances est composé d outils de capitalisation. Les connaissances sont essentiellement organisées afin d en faciliter la réutilisation. 134

5 Deuxième étape (web 2.0) : Le management des connaissances est composé d outils de partage de connaissances. Le partage des connaissances est accéléré. Troisième étape (web 3.0) : Le management des connaissances favorise la coproduction de connaissances par les membres d une communauté de pratiques. 2. Indiquez la génération à laquelle est associé chacun des outils suivant : messagerie électronique, plateforme de travail collaboratif, gestion de base de données, réseau social d entreprise, communauté de pratiques. Web 1.0 Web 2.0 Web 3.0 gestion de base de données messagerie électronique réseau social d entreprise plateforme de travail collaboratif communauté de pratiques Document 4. Sodexo développe Cloud 9, un outil de partage de bonnes pratiques, p Identifiez les utilisations faites par les salariés de Cloud 9. Le cloud computing est une technologie qui permet de stocker des informations sur un serveur distant («dans les nuages», d où le terme «cloud») accessible par une liaison internet sécurisée. Sodexo a mis en place un système de cloud privé qui permet aux salariés d échanger des connaissances à travers des communautés de pratiques. Cet espace de travail virtuel est utilisé de différentes façons : pour échanger des documents via un espace de travail ; pour converser entre salariés. 2. Montrez que le réseau social d entreprise est un outil de management des connaissances. Cloud 9, associé à la plateforme de réseau social d entreprise Jive Sofware (consulter permet aux salariés qui en sont membres de partager des connaissances (outils de communication et de partage) et de coproductions (outils de création de documents). Les communautés sont gérées par des responsables de communautés en charge de l animation et du contrôle des contenus échangés. Le réseau social d entreprise remplit donc les principales fonctions du management des connaissances. 135

6 C. Les étapes du transfert des connaissances Document 5. Le modèle SECI, p Distinguez le savoir tacite et le savoir explicite. Le savoir implicite (tacite) est l ensemble des connaissances qu un salarié ou un collectif de salariés utilisent inconsciemment dans leurs activités quotidiennes (exemple : un salarié ancien qui maîtrise l utilisation d une machine industrielle dispose d un savoir tacite. Le fait de le transmettre à un apprenti permet de le socialiser). Le savoir explicite est l ensemble des connaissances codifiées dans un langage qui les rend accessibles à tous les salariés (exemple : la rédaction d un manuel de procédures dans le cadre d une démarche qualité est un moyen de rendre des savoirs explicites). 2. Montrez comment le savoir implicite se transforme en savoir explicite. En mettant en forme des éléments de connaissances tacites et en rendant ces connaissances accessibles à tous on rend explicite une connaissance tacite. C est ce processus que décrivent Nonaka et Takeuchi dans la matrice SECI. Connaissance tacite Connaissance explicite Connaissances individuelles Socialisation du savoir tacite. C est la phase de création du savoir tacite par le dialogue et l échange d expérience. Intériorisation, du savoir explicite au savoir tacite à un niveau plus élevé. C est la phase d apprentissage au cours de laquelle les expériences des phases précédentes sont intériorisées par les acteurs. Connaissances collectives Externalisation du savoir tacite au savoir explicite. C est la phase de conceptualisation des connaissances tacites. Elle peut conduire à la création de manuel de procédures. Combinaison des savoirs explicites. C est la phase d enrichissement du système d information de l entreprise en recourant aux technologies de l information et de la communication (Intranet, espace numérique de travail, blog...). 3. Pourquoi ce processus est-il essentiel pour permettre le management des connaissances? Ce processus décrit par Nonaka et Takeuchi est auto-entretenu. Une fois qu une connaissance est socialisée, elle est partagée par les autres salariés qui à leur tout l intériorise et peuvent apporter des améliorations. C est un processus d apprentissage continu. Ce processus est essentiel car il permet à l entreprise de créer en permanence de la valeur supplémentaire. 136

7 Document 6. L expérience d Areva JSM, p Indiquez le contenu de chaque étape du processus de partage des connaissances chez Areva JSPM. Areva JSPM fabrique des composants pour les centrales nucléaires. Elle a mis en place un système de management des connaissances qui évite de perdre les connaissances acquises par les ingénieurs concepteurs et les équipes de maintenance. Première étape : la capitalisation des connaissances permet de regrouper les expériences des salariés. Deuxième étape : regroupement de ces données et des connaissances collectées auprès des différents experts métiers dans une base de connaissances appelée Teexma. Troisième étape : organisation de l accès à la base de connaissances par les différents utilisateurs potentiels. Quatrième étape : faire vivre la base en faisant en sorte que les utilisateurs viennent enrichir la base de connaissances en permanence. 2. Montrez que cette expérience a permis d expliciter des savoirs implicites. Les connaissances étaient à l origine détenues de façon cloisonnée par les ingénieurs, les équipes de maintenance ou les experts métiers. Elles n étaient pas partagées. Il s agissait d un savoir tacite. En créant Teexma et en la rendant accessibles à tous, Areva a rendu explicite ces connaissances implicites. II. Enjeux et limites du management des connaissances A. Les enjeux du management des connaissances Document 7. Le management des connaissances, mémoire collective, p. 111 Document 8. Les réseaux sociaux d entreprise bousculent les organisations, p Identifiez les raisons expliquant le développement du management des connaissances. On peut mettre en évidence deux raisons : la mondialisation, qui, en accélérant la concurrence, oblige les entreprises a mieux utiliser les connaissances internes et à partager des connaissances avec des équipes de nationalités différentes ; le papy-boom, qui s est traduit par un départ des salariés seniors mais aussi des connaissances qu ils détenaient. 137

8 2. Quels sont les enjeux économiques et humains du KM? On peut mettre en évidence des enjeux économiques et des enjeux humains : Enjeux économiques du KM Réduction des erreurs donc des coûts. Réduit le temps de recherche d information. Accélère le déploiement d une innovation. Contribue à créer davantage de valeur. Enjeux humains du KM Préserve la connaissance dans l entreprise. Évite l apparition de «gourou» dans l entreprise. Facilite l identification des salariés performants car apporteurs de solutions. Le document termine en évoquant tout de même une limite qui est le risque de dispersion de la connaissance en dehors de l entreprise ce qui représente un danger dans un environnement économique hyper concurrentiel. B. Les limites du management des connaissances Document 9. Du concept à la pratique, p Identifiez les difficultés à surmonter pour que le management des connaissances devienne une pratique courante. La première difficulté tient à la culture de l entreprise. Les valeurs défendues par une culture de l entreprise doivent être ostensiblement favorables à l idée du partage des savoirs. Le management des connaissances doit être porté par l ensemble des salariés. Cela suppose un travail de formation technique pour maîtriser les outils, mais aussi pour vaincre les résistances au changement. Il faut enfin que les dirigeants et les responsables encouragent ce changement de culture. 2. Mettez en évidence les coûts engendrés par le management des connaissances. Les coûts engendrés par le management des connaissances sont d abord liés à l investissement dans un système d information efficace. L entreprise doit ensuite financer la formation des salariés à ces outils. Enfin, les salariés qui utilisent ces réseaux de partage vont y consacrer beaucoup de temps, qui n est pas forcément immédiatement productif. 138

9 Réponses aux questions sur le cas d entreprise «Rail Equip, l esprit de partage» Annexe. Vallourec et la solution ShareMind, p. 113 I. Analyse de la situation de l entreprise 1. Réalisez un rapide diagnostic de l environnement concurrentiel en vous appuyant sur l analyse des forces concurrentielles développée par M. Porter. M. Porter met en évidence cinq forces concurrentielles qui agissent sur l entreprise et constituent soit une menace, soit une opportunité. L identification de ces forces permet de construire ou de consolider l avantage concurrentiel. Rail Equip est le leader sur ce marché oligopolistique de l équipement ferroviaire. Sa position peut la mettre à l abri des menaces et lui permettre de maîtriser les rivalités entre concurrents. Ses fournisseurs sont intégrés au processus de production. Ils constituent des partenaires fidèles de Rail Equip. Ses clients sont Alstom, Siemens, Bombardier et Mitsubishi. Ce sont des fabricants de motrices et de trains. Ils sont peu nombreux et dépendants de Rail Equip. Par contre, le ralentissement économique ayant retardé le renouvellement des locomotives, les commandes adressées à Rail Equip ont fléchi. Les produits de substitution sont difficiles à identifier. Les entrants potentiels sont peu nombreux car l activité industrielle de Rail Equip nécessite d importants investissements, ce qui constitue une réelle barrière à l entrée. Pourtant, des concurrents asiatiques émergent avec des produits low-cost de moindre qualité. 2. Caractérisez le système de production de Rail Equip. Le système de production de Rail Equip est discontinu. La production se fait en flux tendus à la commande des pièces. La production est réalisée en petite série car elle doit répondre exactement aux attentes de clients. 3. Identifiez les outils de partage des connaissances mis en place par Rail Equip. En interne, Rail Equip a mis en place un système de partage des connaissances pour assurer les interventions et la maintenance des équipements vendus : Citer (cellule d intervention technique rapide). Les outils de partage des connaissances sont, au départ, de simples échanges d informations entre techniciens puis des groupes de travail pour mutualiser les connaissances. Les derniers outils mis en place sont un manuel d interventions, qui a donné naissance au programme Sharing forward, qui favorise l échange des informations. Ces outils s appuient sur un système d information performant, à l image de ce qui existe chez Vallourec. Ces outils constituent une véritable force pour Rail Equip et fondent son avantage concurrentiel. 139

10 II. Identification du problème de management et proposition de solutions 4. En vous appuyant sur les travaux de Nonaka et Takeuchi, montrez les difficultés pouvant émerger de la mise en place de Citer. Rail Equip est dans la phase de combinaison dans la matrice SECI. En effet, en créant le programme Citer, la société a permis l échange des expériences (phase de socialisation). Elle a ensuite externalisée ces connaissances (phase 2) en créant les manuels d interventions. Le lancement du programme Sharing forward montre qu elle entre bien dans la phase de combinaison (phase 3), avec la mise en ligne des manuels d interventions sur le système d information de l entreprise. L information est désormais explicite et collective. La difficulté est de trouver le bon outil pour partager les connaissances. Rail Equip a évité cet écueil en faisant collaborer des salariés issus d horizons différents. La dernière difficulté est celle rencontrée par Vallourec, qui consiste à faire vivre le programme Sharing forward. Il faut en effet que les salariés concernés alimentent systématiquement le programme pour qu il reste efficace et préserve l avantage de Rail Equip. 5. Proposez des pistes pour éviter ces problèmes. Rail Equip doit maintenant passer à la phase d intériorisation de ces connaissances explicites et collectives. Chaque salarié qui intervient dans la cellule Citer doit s approprier les informations disponibles pour rester efficace, mais il doit aussi contribuer en permanence à l alimentation du système d information en déposant ses contributions. 140

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