Les contournements : ultimes ressources face au Nouveau Management Public?

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1 Les contournements : ultimes ressources face au Nouveau Management Public? Communication au colloque «Y a-t-il une vie après le NPM? Enjeux et défis de l administration publique de demain» Liège, 28 et 29 mars 2013 E Abord de Chatillon, CERAG, chaire management et santé au travail, Université Grenoble- Alpes C Desmarais, IREGE, Université de Savoie. Introduction : Les comportements contreproductifs au travail (CCT) correspondent à des situations où un individu fait le choix d adopter un comportement qui contrevient au fonctionnement de l organisation à laquelle il appartient (Spector et Fox, 2005). Parmi ces CCT, les «contournements» des procédures et des règles, semblent représenter des déviances de faible intensité mais très présentes dans les organisations. Mis en évidence en premier lieu dans l analyse des usages des systèmes d information (Gasser, 1986) et des protocoles d hygiène et de sécurité dans les pratiques de soins (Halbesleben, 2010), ceux-ci sont observés dans tous types de contextes, et notamment dans le secteur public, où la rigidité des procédures et des règles peut inciter certains employés à simplifier les processus de travail. Ces contournements posent des problèmes spécifiques au manager public qui doit concilier efficience et régularité des actes de ses collaborateurs. L objet de cet article est ainsi d apporter une contribution à la compréhension des antécédents de ces contournements, en contexte de management public. Les contournements sont parfois considérés comme des modes de déviance constructifs, visant une recherche d efficacité, liée à la volonté de faire prévaloir des logiques d action locales sur des procédures décidées aux niveaux supérieurs (Campbell, 2012). Cependant, globalement, ceux-ci sont envisagés par la littérature comme étant liés à des stresseurs importants qui produisent de l épuisement professionnel (Halbsesleben, 2010). Dans le contexte actuel des organisations publiques, les changements liés au NMP, qui visent essentiellement des améliorations au niveau de la performance, tendent à mettre les salariés sous tension. Ainsi, de nombreux chercheurs ont analysé leurs effets négatifs sur la qualité du service rendu, ou la détérioration du bien-être et de l engagement des salariés (Pollitt, 2000, 1

2 2002, Pollitt et Bouckaert, 2004). Le NMP produit de nouvelles exigences qui se répercutent sur les agents et leur travail (Noblet et al., 2006, Abord de Chatillon et Desmarais, 2012). Cet article explore ainsi les conséquences des changements liés au NMP sur les contournements : ces changements produisent-ils des comportements de contournement? Ces contournements sont-ils alors une manière pour les agents de se protéger des pressions ou bien la conséquence d un épuisement professionnel accru? Pour répondre à ces questions, nous avons analysé puis discuté les résultats d une enquête réalisée en 2011 auprès de 1180 agents, dans une collectivité territoriale française. 1. Apports théoriques Après avoir précisé ce que recouvrent les notions de comportement contreproductif et de contournements et comment ceux-ci peuvent être le résultat de contraintes spécifiques rencontrées dans l organisation (1.1.) nous analyserons les liens potentiels entre contraintes organisationnelles et contournements (1.2.) avant de proposer des hypothèses permettant de mieux comprendre les relations entre changements liés au NMP et contournements (1.3.) Les contournements : un comportement contreproductif Si les contournements n ont fait l objet que de recherches récentes et souvent limitées à des contextes spécifiques, il n en est pas de même pour les Comportements Contreproductifs au Travail (CCT) dont ils constituent un sous-ensemble. Marcus et Schuler (2004), indiquent qu un comportement contreproductif au travail doit avoir trois caractéristiques : il doit être volontaire et non le fruit du hasard, il doit être nuisible fut-ce potentiellement et il doit se situer en opposition des intérêts de quelqu un. Ces CCT sont ainsi soit dirigés contre des personnes, soit contre l organisation et ses règles formelles. Les CCT comprennent ainsi un vaste ensemble de comportements, certains particulièrement spectaculaires comme les agressions, les harcèlements, les vols, les conflits ou les sabotages, mais aussi d autres plus discrets comme les contournements qui se caractérisent par le non-respect de règles de production ou d injonctions managériales. Le contournement peut être défini comme une situation dans laquelle un employé transgresse une ou des règles de fonctionnement pour contourner les blocages qu il perçoit dans son travail (Halbesleben, 2010). Son objectif est de préserver l efficacité. Le contournement renvoie ainsi à un conflit de normes (Warren, 2003), 2

3 et notamment entre norme d efficience (souvent informelle) et norme de régularité (qui renvoie à une procédure formelle). Si les contournements ordinaires sont légion, et peuvent parfois être considérés comme anodins, leurs conséquences qui peuvent être très négatives : blessures ou accident dans le cas de normes de sécurité, ou des conséquences économiques, en termes d image ou de contentieux pour d autres types de normes. Ainsi quand Jérôme Kerviel, trader à la Société Générale, a utilisé sa connaissance des procédures de contrôle des opérations financières, acquises dans un précédent poste, pour contourner ces procédures et prendre des positions que son poste lui interdisait sur les marchés, il a pu se prévaloir d une norme d efficience, mais cette déviance s est révélée au final destructive et inefficiente au regard des résultats qu elle a engendrés 1. La conceptualisation des contournements a d abord été formalisée par les experts en systèmes d information. Dans ce contexte, les contournements ont été définis par Gasser (1986) comme des moyens intentionnels d utiliser les systèmes d information de manière non-conforme ou d éviter certains usages, en choisissant des moyens alternatifs d accomplir les tâches. Dans le domaine des systèmes d information, les contournements montrent en quoi les usagers des technologies ne font pas que les subir mais contribuent à les définir par leurs usages (Pollock, 2005). Ce concept a ensuite été utilisé pour décrire les pratiques des acteurs dans le secteur de la santé, où les contournements sont considérés comme très fréquents, au vu des nombreuses procédures mises en place (Halbesleben, Wakefield & Wakefield, 2008). Il permet de comprendre plus globalement certains comportements vis-à-vis des règles et procédures de santé et de sécurité (Halbesleben, 2010). En effet, le champ de la sécurité au travail est caractérisé par l impact du non-respect des règles de sécurité dans la survenue accidentelle (par exemple : Aiken, Sloane et Klocinski, 1997, Hoffman et Stetzer, 1996, Neal et Griffin, 2006). Dans ce contexte, les contournements consistent à ignorer des procédures et des règles destinées à assurer la sécurité des agents et, à ce titre, ils sont constitutifs de comportements insécures. 1 A savoir une perte de 4,82 milliards d'euros pour la Société Générale. 3

4 Dans cet article, nous envisageons les contournements d une manière globale, comme pouvant survenir dans tout type de contexte de travail, lorsqu un employé omet sciemment de respecter une règle ou une procédure qu il juge trop contraignante ou bloquante L examen des liens entre ressources et exigences organisationnelles et contournements. Il existe un nombre très limités de travaux sur les contournements et ceux-ci s inscrivent dans des contextes spécifiques. Cependant, étant un sous ensemble des CCT, on peut supposer que les contournements en partagent les antécédents. Comme l indiquent Fox, Spector et Miles (2001), les CCT ont été interprétés soit comme des réponses émotionnelles à un univers particulièrement stressant (Chen et Spector, 1992 ; Fox et Spector, 1999; Spector 1978), soit comme des réponses à des situations d injustice organisationnelle (Greenberg, 1990 ; Skarlicki et Folger, 1997; Skarlicki, Folger, et Tesluk, 1999). Ainsi, les CCT peuvent être interprétés comme des réponses de l individu au travail à des facteurs de stress comme les conflits et les ambiguïtés de rôles ou des contraintes liées à l activité comme une augmentation de la charge de travail ou encore un leadership inadapté (Brown et Trevino, 2006 ; Mitchell et Ambrose, 2007). Un ensemble d antécédents organisationnels des CCT ont ainsi être identifiés : - L ambiguïté organisationnelle (Meier et Spector, 2013) ; - Le sentiment de rupture du contrat psychologique (Spector et Fox, 2002) ; - L influence du groupe (Hollinger & Clark, 1982) ; - Les différentes dimensions de l injustice organisationnelle (Dalal, 2005 ; Fodchuk, 2007, Yang et Diefendorf, 2009) ; - La faible qualité de la supervision (Hollinger & Clark, 1983 ; Mitchell & Ambrose, 2007). - La charge de travail (Balducci, Schaufeli & Fraccaroli, 2011), - Un sentiment de perte de contrôle de l activité (Ashford, 1989 ; Beaucourt et Laudé 2010) ; Ce dernier point renvoie directement aux contournements, puisque ceux-ci ont été reliés à un sentiment de blocage de l activité. Selon Halbesleben, Wakefield and Wakefield (2008), ces blocages peuvent avoir des origines réglementaires, la mise en place de procédures restreignant les marges de manœuvre et sont liés à l impact des technologies qui contraignent les processus de travail et réduisent la liberté d action et d interprétation des opérateurs. 4

5 Les contournements peuvent ainsi être envisagés comme la résultante de perte de ressources et de hausse d exigences organisationnelles. Dans ce cadre, le NPM est susceptible de créer de nouvelles contraintes organisationnelles susceptible d entrainer des comportements de contournement. Certes les analyses produites par la sociologie des organisations n ont cessé de montrer à quel point les contournements peuvent être omniprésents dans tout type d organisations (à commencer par les travaux de Roethlisberger et Dickson, 199, sur l usine d Hawthorne). Il semble cependant que les transformations que connaît le management public favorisent leur émergence. En effet, le NPM, bien que de plus en plus controversé (Pollitt, 2000), continue à se diffuser mondialement. Ce mouvement présente les caractéristiques suivantes : Managerialisme. La recherche d une meilleure maîtrise du coût des actions publiques. La recherche de réduction des moyens est une constante du NMP (Kirkpatrick et al., 2005) que la crise de la dette de nombreux pays développés semble devoir pérenniser dans les années à venir. Responsabilisation. L accent sur la responsabilité des acteurs et des structures se traduit par la création de structures autonomes, redevables (accountability) de leurs actions et de leurs coûts, qui se prolonge par la recherche d autonomisation des managers (Barberis, 1998). La responsabilisation renvoie ainsi à la généralisation dans les organisations publiques des pratiques de fixation et de mesure des objectifs (Moynihan 2008). Contractualisation. La contractualisation renvoie à l insertion des organisations publiques dans des réseaux d acteurs multiples, à travers par exemple les PPP. Les transformations liées au NPM semblent ainsi susceptibles de motiver les stratégies de contournement des acteurs. En effet, le NMP peut être considéré comme instaurant un «nouveau contrat psychologique» dans les organisations publiques (Lemire et Saba, 2005) et donc une rupture du précédent contrat psychologique, en lien avec les dimensions de l injustice organisationnelle. Par ailleurs, le NPM instaure un management de la performance et une mise sous tension de l organisation. L accent sur l efficience et la limitation des coûts peut ainsi inciter les acteurs à privilégier l efficacité immédiate sur la régularité de leurs actes, conduite qui est au cœur de la définition des contournements. En effet, les enjeux de performance, peuvent, dans les organisations publiques, se trouver en tension avec le poids des procédures qui renvoie directement à la perception de blocages dans l activité. La 5

6 superposition des mots d ordre du NMP et des fonctionnements bureaucratiques des organisations publiques tend à produire des injonctions paradoxales qui peuvent favoriser les contournements. Ainsi les organisations publiques et leurs salariés, sont soumises à des demandes contradictoires, par exemple améliorer la qualité du service aux usagers tout en diminuant les coûts (Kimberly, De Pouvourville, & d Aunno, 2008). A l issue de cette première étape de raisonnement émerge l hypothèse selon laquelle le NMP peut provoquer des contournements. Cependant, les contournements peuvent être reliés à un ensemble d exigences et de ressources organisationnelles. Dans ce cadre, nous avons choisi de tester également l impact d une exigence susceptible de favoriser les contournements, la charge de travail et d une ressource habituellement associée aux CCT, le comportement du supérieur hiérarchique Les liens entre épuisement professionnel et contournements L épuisement professionnel ou burnout est un syndrome multidimensionnel de dépression lié au travail, associant des états de fatigue physique, intellectuelles et émotionnelles (Schaufeli & Enzmann, 1998). Un grand nombre de travaux ont montré qu il existe un lien entre épuisement professionnel et les différentes formes de CCT. En matière d épuisement professionnel, on peut estimer à la suite d Halbesleben et Buckley (2004), qu il existe deux grandes approches théoriques d émergence du phénomène : soit en termes de déséquilibre entre ressources et exigences, soit en termes d épuisement des valeurs motivationnelles. La première perspective est celle retenue par les compréhensions classiques de la souffrance au travail (Karasek, 1979 ; Karasek et Theorell, 1990 ; Siegrist, 1998 ; Bakker et Demerouti, 2007). Dans ce cadre, ce sont des contraintes néfastes qui viennent rompre l équilibre psychologique de l individu au travail. L individu soumis à ce déséquilibre va mettre en place des stratégies d adaptation ou de coping susceptibles de limiter les conséquences néfastes de cette situation. Les contournements, les comportements contreproductifs au travail comme les différentes formes de déviance peuvent alors être considérés comme des moyens de limiter l impact de contraintes délétères sur l équilibre psychologique des individus. Ainsi Krischer et al. (2010), ont montré que certaines formes de CCT (déviance dans la production, c est-àdire action volontaire de faire les choses de manière inappropriée et retrait) pouvaient être utilisée comme stratégies de coping modérant l impact de certaines dimensions de la justice organisationnelle sur l épuisement émotionnel. 6

7 Dans une logique d épuisement des valeurs motivationnelles, et notamment dans le cadre de la théorie de la conservation des ressources (Hobfoll, 1989), c est l atteinte aux ressources ou un insuffisant retour sur l investissement en ressources qui conduisent à la souffrance. Dans cette perspective (Abord de Chatillon et Neveu, 2009), les contournements sont alors une conséquence de l atteinte aux ressources, l individu épuisé n est plus en mesure de réaliser un travail en conformité avec les prescriptions organisationnelles et les contournements sont alors un moyen de réactualiser la représentation qu il possède de son activité. Ainsi, la relation entre exigence et ressources, contournements et épuisement professionnel peut être envisagée de deux manières différentes. a) Les contournements, une manière de limiter les effets des exigences et de la perte de ressources. Les contournements peuvent être envisagés comme des comportements adaptatifs qui permettent aux acteurs de lutter contre les pertes de ressources et de maintenir leur efficacité dans un univers contraint. Dans ce cadre, les comportements de contournements peuvent être envisagés comme modérateurs de la relation entre stresseurs et épuisement, conformément au modèle M1 (figure 1). Figure 1 : Le modèle M1 Cependant, la littérature sur les contournements, suivant en cela la littérature sur les CCT, envisage majoritairement ces comportements comme des conséquences de l épuisement 7

8 professionnel des acteurs. Concernant les CCT, l impact de l épuisement sur le développement de comportements agressifs a été démontré (Sassi, 2011), mais aussi sur les mécanismes de déviance active et passive (Mulki et al., 2006, Su-Chiun et An-Tien, 2007, Abord de Chatillon et Neveu, 2009). En ce qui concerne les contournements, les travaux d Halbesleben (2010) se situent dans la même logique. Celui-ci a montré que l épuisement conduisait à des contournements. Il a mis en évidence l existence d une boucle épuisement à contournement des procédures de sécurité à blessures à épuisement. Le contournement apparait alors comme une conséquence de l épuisement qui contribue à en renforcer les effets. En effet, la théorie de la conservation des ressources met l accent sur l existence de spirales de pertes de ressources dans lesquelles la perte de certaines ressources se traduit par l épuisement de nouvelles ressources (Hobfoll & Freedy, 1993). Les contournements sont ainsi expliqués par l impossibilité, pour le salarié épuisé, de respecter l ensemble des procédures. Cette conception des contournements comme une conséquence de l épuisement professionnel peut être alors représentée conformément au modèle M2 (Figure 2). Figure 2 : Le modèle M2 8

9 L objet de notre analyse est donc de tester les deux modèles, afin de mieux comprendre les relations entre contournements, épuisement professionnel et NMP, en lien avec les deux exigences et ressources complémentaires que sont la charge de travail et le comportement du supérieur. 2. Méthode 2.1. Le cadre de la collecte des données L enquête dont les résultats sont présentés ici a été réalisée au premier trimestre de l année 2011, au sein d une collectivité territoriale française. Cette collectivité, qui emploie environ 2400 agents, possède un ensemble de missions : - Dans le domaine social : aide sociale, handicap, aide aux personnes âgées, aux sans emplois, à l enfance - Dans le domaine des infrastructures : entretien des routes, des ouvrages d art - Dans le domaine de l éducation : personnel d entretien des collèges L équipe de recherche accompagne cette collectivité depuis 2010 dans sa démarche de prévention des risques psychosociaux. Une première analyse (Auteurs, 2010) a permis d identifier les principales contraintes qui pèsent sur les agents et a conduit à réaliser une cartographie des conditions de travail. Tous les agents de cette collectivité ont été sollicités, soit par mail, soit par courrier (pour ceux ne travaillant pas sur un poste informatique) d entre eux ont répondu à notre enquête Les variables Les variables utilisées sont les suivantes : Contournements : l échelle d Halbesleben (2010) a été traduite, adaptée et complétée. Elle comporte une seule dimension retracée dans cette enquête par cinq items. 9

10 Le test de la variable latente a mis en évidence la quasi normalité des données (Skewness et Kurtosis compris entre -1,5 et + 1,5). L analyse factorielle exploratoire s est traduite par un KMO un peu faible, mais admissible (,577). Le test de sphéricité est correct (,000). Après épuration, trois items ont été retenus : - Il m arrive de ne pas respecter les manières de travailler prévues parce qu elles me semblent peu efficaces - Pour mieux faire mon travail, il m arrive de contourner les règles de l organisation - Nombreux sont ceux qui détournent les consignes quand elles limitent leur efficacité L alpha de Cronbach est correct (0,77) assurant ainsi une bonne cohérence interne du construit. Perception des changements liés au Nouveau Management Public : utilisation, de l échelle d Abord de Chatillon et Desmarais (2012) qui comprend six items recouvrant les trois dimensions évoquées dans l analyse de la littérature : le contrôle des moyens, la responsabilisation et la prise en compte des parties prenantes. Epuisement professionnel : l échelle construite par Shirom et Melamed (2006) a été utilisée dans sa traduction française validée par Sassi et Neveu (2010). Elle comporte 14 items se répartissant sur trois dimensions : la fatigue physique, la lassitude cognitive et l épuisement émotionnel. La charge de travail est ici mesurée à l aide de l échelle en quatre items de Caplan, Cobb et French (1975). La perception du comportement du supérieur hiérarchique est mesurée à l aide de six items de l échelle d Arnold, Arad, Rhoades et Drasgow (2000) Les analyses réalisées Pour tester ces deux modèles alternatifs, nous avons mené deux types d analyses : 10

11 - Une analyse de modération en retenant le mode opératoire de Baron et Kenny (1986) pour évaluer la capacité des contournements à limiter l impact de fortes contraintes de travail. - Une analyse en équations structurelles pour tester l impact des contraintes organisationnelles et notamment du Nouveau Management Public sur l épuisement professionnel et les contournements organisationnels. Cette analyse a été menée avec AMOS Les contournements : une conséquence de la pression organisationnelle? Pour effectuer le test de ces deux modèles, nous avons en premier lieu testé les qualités psychométriques de l échelle de contournement, avant de mettre en œuvre les analyses d évaluation des modèles respectifs Test des modérations (modèle M1) : En utilisant la procédure de Baron et Kenny (1986), nous avons testé successivement les capacités de modération des contournements sur : - Le lien entre le comportement du supérieur hiérarchique (variable Chef) et les différentes dimensions de l épuisement professionnel (Fatigue Physique, Lassitude Cognitive et Epuisement Emotionnel) ; - Le lien entre la charge de travail et les différentes dimensions de l épuisement professionnel (Fatigue Physique, Lassitude Cognitive et Epuisement Emotionnel) ; - Le lien entre les contraintes liées au Nouveau Management Public et les différentes dimensions de l épuisement professionnel (Fatigue Physique, Lassitude Cognitive et Epuisement Emotionnel). Les résultats de ces analyses sont retracés dans le tableau 1. Epuisement Professionnel Fatigue physique Lassitude cognitive Epuisement émotionnel Comportement du -0,30 ** -0,22 ** -0,30 ** 11

12 supérieur hiérarchique Charge de travail +0,40 ** +0,25 ** -0,12 ** Modalités du NMP +0,2 ** +0,17 ** +0,12 ** Contournements +0,13 ** +0,09 * +0,09 * Chef X Contournements NS NS NS Charge X Contournements NS NS NS NMP X Contournements NS NS NS Tableau 1 : Analyse des modérations Il n y a donc pas d effet de modération des contournements sur la relation entre les différentes contraintes et l épuisement professionnel. Ceci est d ailleurs valable quelle que soit la dimension de l épuisement professionnel considérée. Cela signifie donc que les contournements ne sont pas mobilisés par les agents pour limiter la souffrance psychosociale liée aux contraintes du nouveau management public Test du modèle structurel (modèle M2) L analyse a pour objectif de vérifier si les relations entre les variables latentes de ce modèle sont significatives. Avant de mobiliser cette méthode, nous avons réalisé un ensemble d analyses préliminaires : des analyses en composantes principales ont été utilisées pour tester la dimensionnalité et l homogénéité des échelles de mesure de chaque variable latente du modèle, puis des analyses factorielles confirmatoires ont été menées pour vérifier la validité et la fiabilité des variable latentes et l ajustement du modèle de mesure de chacune d entre-elles aux données empiriques. NMP Charge de travail Chef NMP (0,74) Charge de travail +0,36 (0,91) Chef -0,05-0,04 (0,95) Epuisement professionnel Epuisement professionnel +0,17 +0,35-0,31 (0,94) Contourneme nts Contournements +0,15 +0,06-0,20 +0,18 (0,77) 12

13 Tableau 2 : Matrice des corrélations Nous avons réajusté le modèle 2 de manière itérative conformément au tableau 3 Modèle 2a Modèle 2b Coef. regression P Coef. regression p NMP Charge de W +,514 *** NMP Burnout +,085,119 NMP Contournements +,264 *** +,263 *** Style Chef Burnout -,340 *** -,349 *** Charge de W Burnout +,306 *** +,356 *** Style du chef Contournements -,179 *** -,183 *** Charge de W Contournements -,142,008 -,146,007 Burnout Contournements +,099,046 +,109,027 AGFI,917,917 GFI,933,933 TLI,954,954 CFI,96,959 RMSEA,046,046 Tableau 3 : Tableau des principales relations et des indices d ajustement absolus, incrémentaux et de parcimonie A l issue d une première analyse du modèle initial (Modèle 2a), il apparait que, même si le modèle global est acceptable, la relation entre les modalités perçues du Nouveau Management Public (NMP) et le burnout n est pas significative. Une analyse complémentaire en mobilisant les indices d évolution a fait émerger une relation supplémentaire, entre NMP et charge de travail. Le modèle 2b, est ainsi issu des ajustements réalisés conformément à la figure 3 Le modèle structurel se présente de la manière suivante : 13

14 Figure 3 : le modèle structurel (M2b) Le second modèle est acceptable et toutes les relations retenues sont significatives. Ainsi, le modèle que nous proposons semble pertinent, restituant correctement les relations entre les variables considérées. Figure 4 : relations entre les variables de M2. Ces résultats confirment tout d abord le lien entre burnout et contournements. Ces comportements semblent en effet en partie procéder de l épuisement des ressources des acteurs. Conformément à une littérature abondante et convergente sur le sujet, les exigences et ressources possèdent un impact important sur l épuisement professionnel : la charge de travail produit de l épuisement tandis que le comportement et l attitude du supérieur hiérarchique permettent de le réduire. En revanche, les changements liés au NMP n ont pas d impact direct sur l épuisement. En ce qui concerne l impact des mêmes variables sur les contournements, la situation est différente. L attitude du supérieur hiérarchique conduit à réduire les contournements. En 14

15 revanche, une augmentation de la charge de travail conduit également à les réduire, ce qui n est pas conforme au lien attendu. En ce qui concerne les changements liés au NMP, conformément aux hypothèses que nous avons formulées à l issue de l analyse de la littérature, ils constituent un prédicteur significatif des comportements de contournement. Les contournements sont ainsi à la fois alimentés directement par les changements liés au NMP, limités par l attitude du supérieur hiérarchique et, curieusement, la charge de travail et renforcés par l épuisement professionnel des agents. Ils apparaissent donc comme trouvant au moins partiellement leur origine dans les changements produits par les transformations en cours des organisations publiques. Discussion : les contournements : un symptôme de malaise organisationnel? Les contournements, des comportements en partie induits par les changements liés au NMP. Comme nous l avions projeté à l issue de l analyse de la littérature, les changements liés au NMP sont un des facteurs qui influencent les contournements de manière directe. Cela signifie que confrontés à un univers en mutation, des pressions accrue pour une performance immédiate et un accent accru sur leur responsabilité, les agents ont davantage tendance à privilégier une logique d efficacité sur une logique de conformité aux règles et aux procédures. Par ailleurs, les résultats montrent que paradoxalement, si ces changements ont effet important sur la perception de la charge de travail par les acteurs, les agents qui ont le sentiment d avoir une charge de travail élevée contournent plutôt moins que les autres. Mais en revanche, la charge de travail renforce l épuisement professionnel qui lui-même alimente les contournements. L impact du comportement du supérieur hiérarchique La perception d un comportement exemplaire et empathique du manager tend à réduire non seulement l épuisement professionnel mais également les contournements. Ainsi, alors que la recherche tend à mettre l accent sur l influence de la supervision abusive sur les CCT (Wei et 15

16 Si, 2013), ces résultats montrent que le leadership peut à l inverse limiter les contournements des subordonnés. Les contournements, une conséquence de l épuisement professionnel et non une stratégie de coping. Cette recherche sur la place des contournements en contexte de changements liés au management public infirme l idée selon laquelle les contournements peuvent être mobilisés comme des comportements adaptatifs ou de coping. Les contournements ne constituent donc pas de nouvelles marges de manœuvre que se dégageraient les acteurs face aux nouvelles contraintes de leur activité de travail et notamment des nouvelles contraintes portées par le NMP. L analyse semble ainsi contredire la conception des contournements comme étant un élément de déviance constructive susceptible de modérer l effet de contraintes organisationnelles productrices d une forte pénibilité. La situation des agents vis-à-vis des contournements semble en revanche similaire à celle observée par Halbesleben (2010) en ce qui concerne les contournements des procédures de sécurité. On peut donc, à la lumière de ces résultats, proposer une compréhension renouvelée des contournements au travail en univers public. Ceux-ci peuvent être analysés comme le résultat d évolutions organisationnelles qui ne laissent que peu de choix à l agent pour réaliser son travail. Face aux injonctions contradictoires et aux pressions pour plus de performance, face à la formalisation accrue de son activité, l agent semble considérer les contournements comme inéluctables. Ceux-ci n apparaissent donc pas comme un moyen de résister aux pressions mais plutôt comme une conséquence négative d une recherche accrue de la performance qui se fait au détriment d autres systèmes de régulation qui se trouvent alors méprisés et relégués dans l ordre des priorité des agents. CONCLUSION Cet article apporte de premiers éléments de compréhension sur une question peu explorée par la littérature, la place des contournements dans les comportements organisationnels et 16

17 notamment en contexte de changements liés au NMP. Dans le contexte public les contournements sont ainsi un symptôme de la tension existant entre norme de régularité et norme de performance, tension qui semble emblématique de l hybridation caractérisant l ère post NMP et renvoie à de nombreux dilemmes en matière de gestion (Emery et Giauque, 2007). Les résultats présentés permettent ainsi de comprendre en quoi le NMP peut susciter des contournements en lien avec d autres exigences et ressources. Ils ne présentent cependant qu une première étape. En particulier, l extension de l outil de mesure des contournements des procédures informatiques et des procédures de sécurité à l ensemble des règles et procédures pose question. Des recherches complémentaires portant sur la nature des règles et des procédures contournées semblent donc indispensables. Bibliographie : Abord de Chatillon E. et Desmarais C. (2012). Le Nouveau Management Public est- il pathogène? Management international / International Management / Gestión Internacional, Volume 16, numéro 3, printemps 2012, p Abord de Chatillon E. et Neveu J.P. (2009). Déviance organisationnelle et burnout : le cas d une entreprise industrielle. Communication au 20 ème congrès de l AGRH, Toulouse. Aiken L.H., Sloane D.M. et Klocinski J.L. (1997). Hospital nurses occupational exposure to blood : Prospective, retrospective, and institutional reports. American Journal of Public Health, 87, p Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J.A. et Drasgow, F. (2000). The empowering leadership questionnaire: The construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior, 21, Ashford B. (1989). The Experience of Powerlessness in Organizations. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, n 43, p Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, Balducci C., Schaufeli W.B. et Fraccaroli F. (2011). The job demands-resources model and counterproductive work behaviour: The role of job-related affect, European Journal of Work & Organizational Psychology, Aug, Vol. 20 Issue 4, p p. Barberis, P. (1998). The new public management and a new accountability, Public Administration, vol. 76, n 3, p Baron R.M. and Kenny D.A. (1986). The moderator-mediator distinction in social psychological research : conceptual strategic and statistical considerations. Journal of Personality and social psychology, 51, p Beaucourt C. et Laude L. (2010). Diriger : entre compromis et transgression.une analyse de la relation dynamique, Revue internationale de Psychosociologie 2010/40 (Vol. XVI). 17

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