SDSI. Schéma directeur. des systèmes d information du Recouvrement. Volet stratégique

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1 SDSI Schéma directeur des systèmes d information du Recouvrement Volet stratégique

2 2 PRÉAMBULE L élaboration du Schéma Directeur des Systèmes d Infor - mation (SDSI) a été menée tout au long de l année 2009 en parallèle et en liaison étroite avec la définition des orientations stratégiques de la branche recouvrement pour la période formalisées par la convention d objectifs et de gestion signée le 19 mars Ce travail d aligne - ment permanent entre les deux démarches a reflété la volonté de la Branche de disposer pour cette nouvelle période conventionnelle d une feuille de route claire tant sur la ligne stratégique à suivre que sur sa déclinaison en termes de moyens à mettre en œuvre. Parmi les orientations stratégiques définies dans la convention, deux thématiques majeures concernent directement l informatique de la branche : la rénovation du Système d Information (SI) cœur de métier, d une part, l évolution de l organisation informatique, d autre part. Beaucoup d autres nécessitent des travaux informatiques très importants, qui en conditionnent la bonne réussite. C est dire les responsabilités importantes qui reposent sur l infor matique de la Branche pendant les quatre années à venir. Le schéma directeur encadre l ensemble des travaux nécessaires à la réalisation de ces orientations. Tout d abord, il définit les chantiers à mener pour accompagner la mise en œuvre de la Cog : la mise en place des projets fonctionnels et techniques est en effet une priorité essentielle pour la période qui s ouvre. L infor - matique doit notamment contribuer fortement à la réussite des deux projets majeurs que sont l optimisation du système d information de l ISU et la mise en œuvre du transfert aux Urssaf du recouvrement des cotisations d assurance chômage et, de manière plus générale, de tous les projets qui engagent fortement l image de la Branche vis-à-vis de nos partenaires. Elle jouera également un rôle très impor - tant dans la réussite de la création des Urssaf régionales dont elle facilitera la mise en œuvre. Au-delà, elle contribuera à la réussite des orientations métiers dans la relation avec les cotisants et partenaires, en particulier le projet «100% dématérialisé», le contrôle, la trésorerie et les mécanismes de répartition, dans le développement du pilotage et de la maîtrise des risques et dans l amélioration des outils mis à disposition des collaborateurs en particulier autour du poste de travail et du dispositif de Workflow. Par ailleurs, rappelant les orientations inscrites dans la Cog, le schéma directeur définit les conditions d un exercice optimal de la fonction informatique et les mesures d accompagnement indispensables à l atteinte des ambitions visées. Le besoin de réactivité dans la prise en compte des évolutions réglementaires, l exigence d efficience, les enjeux forts formulés dans la Cog, tels que le développement du recouvrement pour compte de partenaires, et la nécessité d accompagner l évolution de la structuration du réseau des Urssaf nécessitent en effet une performance et une évolutivité exemplaire des systèmes d information. D une part, il décrit et organise la rénovation du système d information cœur de métier. La refonte visée doit permettre de mieux satisfaire les besoins des cotisants et des Urssaf, en améliorant l ergonomie, l interopérabilité et les fonctionnalités offertes par les applications, en favorisant la continuité, l immédiateté et la productivité des processus et en permettant de mieux en assurer le contrôle interne. Ce grand chantier permettra également d accroître la souplesse et la réactivité de l outil principal de la Branche en y introduisant plus de flexibilité grâce à l urbanisation de ses composants et à l apport des technologies les plus récentes, et ainsi de gagner en performance dans la prise en compte des changements de règlementation, dans l amélioration des échanges avec les tiers et dans le renforcement de la fiabilité des procédures de gestion des cotisations et de répartition. Ce programme se déploiera sur 8 ans mais ses premiers effets significatifs seront constatés dès le milieu de la période conventionnelle. D autre part, il reprend les orientations conventionnelles relatives à l adaptation de l organisation informatique de la branche, mesure d accompagnement considérée comme indispensable à l ensemble du projet. Dans le contexte de forte charge prévisionnelle des équipes informatiques, l évolution de notre organisation informatique doit permettre le redéploiement des moyens informatiques ainsi que l adaptation des modes de pilotage et de fonctionnement. En effet, la satisfaction des besoins quotidiens, l aboutissement des chantiers majeurs menés pour nos partenaires ou exigés par l adaptation des métiers, tout comme la réussite de la rénovation du système d information cœur de métier, sont fortement conditionnés par le renforcement de la part des ressources consacrées aux activités Études et Développement et de la capacité à assurer le pilotage et à maîtriser toutes les fonctions de l outil informatique. Cela passe nécessairement par l ajustement des organisations actuelles et une démarche de recherche d excellence basée sur l adoption des bonnes pratiques reconnues et la normalisation des méthodes et des outils. Afin de permettre ce redéploiement, la branche entend dégager des gains de qualité, de coût et de productivité en rationalisant des activités de production et d éditique, qui seront concentrées sur trois sites, et en structurant l organisation de l assistance aux utilisateurs. L atteinte des

3 objectifs de la Branche Recouvrement dépend de manière importante de notre capacité à réussir cette transformation qui implique à la fois une modernisation du pilotage national tant côté maîtrise d ouvrage (MOA) que maîtrise d œuvre (MOE), un investissement fort sur les projets sur la base des moyens humains et budgétaires accordés par la Cog et un plan de gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) ambitieux. D une façon générale, le schéma directeur s inscrit dans le plan stratégique des systèmes d information défini par la DSS avec les organismes de protection sociale (OPS) qui prévoit notamment : - le renforcement de la gouvernance des SI de la protection sociale ; - la mise en place d un cadre urbanisé des SI en place ; - une plus forte coopération entre les OPS et des actions de mutualisation ; - la mise en place d un portefeuille de projets stratégiques notamment en matière de qualité de service pour les usagers ; - le positionnement des compétences informatiques nécessaires face aux défis et l organisation d une gestion prévisionnelle des emplois et compétences informatiques en conséquence ; Dans ce contexte, le schéma directeur s organise autour de trois grands axes : Le premier axe est destiné à permettre la mise en œuvre des orientations fonctionnelles de la Cog, au travers de 8 lignes directrices visant le développement des services aux cotisants, la consolidation des offres de services aux institutions partenaires et l amélioration des outils mis à disposition des métiers du recouvrement. Fiche 1 : Réussir les chantiers prioritaires de recouvrement pour le compte de partenaires et faciliter l accès et le partage d informations du SI vers l extérieur ; Fiche 2 : Accompagner et permettre les évolutions du réseau des Urssaf ; Fiche 3 : Renforcer la relation cotisant multi-canal en offrant des services adaptés privilégiant le développement d une offre 100% dématérialisée ; Fiche 4 : Répondre aux besoins métier du recouvrement et du contrôle ; Fiche 5 : Répondre aux besoins métier de la trésorerie ; Fiche 6 : Mettre à disposition des moyens de pilotage adaptés ; Fiche 7 : Répondre aux besoins des SI supports des métiers ; Fiche 8 : Fournir aux agents un poste de travail métier simple et accessible. Le deuxième axe a pour objet de répondre aux enjeux techniques de la Branche, pour faciliter la mise en œuvre de ces orientations. Le renouvellement du système d information de la Branche et le renforcement de la cohérence fonctionnelle, la normalisation de l infrastructure et la sécurité du SI apparaissent en effet comme des objectifs majeurs indispensables au soutien de la stratégie métier que la Branche entend développer dans les années à venir. Fiche 9 : Rénover en profondeur le SI «cœur de métier» du recouvrement ; Fiche 10 : Urbaniser le SI pour développer son agilité tout en assurant sa cohérence globale ; Fiche 11 : Normaliser et rationaliser l'infrastructure et l'archi - tecture technique ; Fiche 12 : Accroître la sécurité du SI ; Fiche 13 : Décliner au niveau technique les orientations fonctionnelles et organisationnelles et faire bénéfi - cier les métiers des innovations permises par les nouvelles techno logies. Le troisième axe vise à structurer l organisation et les modes de fonctionnement de l informatique. Afin de répondre aux enjeux de modernisation du système d information et de pouvoir soutenir les orientations straté - giques de la Branche, il est nécessaire de créer les conditions d un exercice optimal de la fonction informatique, tant sur le plan de l organisation et des ressources humaines que des modes de fonctionnement. Deux orientations majeures ont été définies à cet effet : Fiche 14 : Mettre en place une organisation informatique adaptée aux enjeux de la Branche et la politique de GPEC associée ; Fiche 15 : Instaurer une politique forte de «normes et standards» inscrite dans des référentiels afin d homogé néiser, de professionnaliser et de sécu riser les processus internes à la fonction informatique et renforcer la qualité de service. Ce document constitue le volet stratégique du SDSI. Il est accompagné d un plan d'action opérationnel qui sera étudié avec les tutelles en septembre

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5 Axe 1 Mettre en œuvre les orientations fonctionnelles définies par la Cog 5

6 // Fiche 01 > Réussir les chantiers priori taires de recouvrement pour le compte de partenaires et faciliter l accès et le partage d informations du SI vers l extérieur. Objectifs La réussite des deux chantiers majeurs que sont respectivement la stabilisation du SI de l ISU et la mise en œuvre du transfert aux Urssaf du recouvrement des cotisations d assurance chômage et de manière plus générale, de tous les projets qui engagent fortement l image de la Branche vis-à-vis de nos partenaires, doit être notre priorité sur la période. Au delà, l organisation de la MOA et les moyens informatiques doivent se structurer pour assurer la satisfaction des besoins des tiers et faciliter l ouverture de la branche à la mise en place de dispositifs partagés. Le rôle croissant des tiers partenaires dans les processus de la Branche, ainsi que le développement des systèmes partagés inter-ops (Guichet unique du créateur d entreprise par exemple), imposent de concevoir un système d information apte à un fonctionnement en «organisme étendu», au sein duquel le SI de la Branche doit pouvoir s'appuyer sur des SI tiers et inversement. > ACTIONS Finaliser l ISU La stabilisation du fonctionnement du SI de recouvrement de l ISU (ISU1), amorcée en 2009, devra être confirmée en Le cadre partenarial devenu plus solide devra alors permettre d engager avec le RSI un projet d évolution de l architecture applicative et technique du SI de l ISU (ISU2), dans le but d aboutir à la mise en place d une base des données administratives (1) partagée et d interopérabilités (2) permettant à chacun de mettre en œuvre de manière adaptée l intégralité des processus de gestion dont il a la responsabilité en limitant les échanges de flux et en maîtrisant les risques de désynchro - nisation entre les deux SI. La branche du recouvrement s est engagée à mettre en place le référentiel partagé dans le cadre de son projet de référentiel national des cotisants dont la mise en œuvre est prévue au 1 er janvier Réussir le recouvrement des cotisations d Assurance chômage La mise en œuvre du recouvrement pour le compte de Pôle Emploi et de l Unedic nécessite une évolution des systèmes de la Branche pour prendre en compte les caractéristiques spécifiques aux cotisations d assurance chômage dans les mécanismes de recouvrement. Après une phase pilote en 2010, le démarrage du processus de recouvrement et la mise en œuvre des échanges d informations nécessaires doit avoir lieu dès le 1 er janvier Accompagner la mise en œuvre du contrôle pour le compte des régimes de retraite complémentaire AGIRC-ARRCO Le contrôle des cotisations AGIRC-ARRCO sera pris en charge sur la 2 e partie de la Cog. Participer à la mise en place des dispositifs partagés avec les partenaires La branche apportera sa contribution à la mise en œuvre du guichet unique du créateur d entreprise puis participera au cours de la période aux nouveaux dispositifs partagés avec les acteurs de la protection sociale qui seront définis. 6

7 Développer et encadrer l offre SI à destination des partenaires La consolidation du positionnement de la branche comme opérateur de référence du recouvrement social nécessite de structurer le SI pour répondre toujours mieux aux attentes des partenaires. De ce fait, les relations entre le système d information de la Branche et celui de ses partenaires doivent évoluer selon les principes suivants : - Mettre en œuvre un référentiel des partenaires : Afin de permettre le développement des offres de services à destination des tiers et faciliter les échanges avec les partenaires, un référentiel unique et national qui recensera les différents organismes avec lesquels la Branche échange des données sera mis en œuvre. - Donner un point unique d accès à l ensemble des fonctionnalités offertes par le SI : Des travaux de mise en œuvre de portails et de systèmes interopérables ont été menés par la Branche afin de permettre l accès des partenaires. Il est nécessaire de fédérer les technologies employées. - Faciliter l accès et le partage d informations du SI vers l extérieur en favorisant l interopérabilité La facilitation des échanges d informations de SI à SI est un enjeu fort de la période conventionnelle. En effet, le développement des services pour le compte de tiers et la participation de la Branche aux dispositifs partagés inter-ops nécessitent de fixer des règles d interopérabilité. Ces règles doivent déterminer la politique générale sur l utilisation de portails partenaires, les offres de service à destination des tiers, les échanges de données informatisés normalisés (EDI), les web-services, la contractualisation avec les partenaires,... L ensemble de ces démarches doit s appuyer sur les normes d intero pérabilité définies au niveau de la sphère sociale et doit être accompagné de dispositifs renforcés de suivi des flux de données et en accord avec la politique générale sur la sécurité des systèmes d information de la Branche. - Faciliter l optimisation des relations avec les partenaires en structurant l offre SI Afin de valoriser l action de la Branche et de mesurer la satisfaction du service rendu aux partenaires et dans un souci d homogénéisation des modes de fonctionnements, des actions de contractualisation des services rendus doivent être engagées. Les aspects liés aux systèmes d information doivent être intégrés dans les conventions de partenariats, signées entre l Acoss et chaque partenaire et être déclinées dans des contrats de service passés entre la DISIR et les centres offrant le service. Elles doivent faciliter la mesure et le suivi des services rendus. Un catalogue d indicateurs standards (indicateurs de qualité, coût, facturation ) doit être défini. Ces informations de contractualisation seront partagées avec l ensemble du réseau afin de permettre la diffusion des conditions contractuelles pour les services offerts. En amont de la contractualisation, la Branche doit disposer d un catalogue d offres de services standards et modulaires (portail d accès, restitutions, système d information décisionnel, ) simplifiant les démarches d intégration de nouveaux partenaires. (1) «Référentiel» partagé des données administratives (2) «Interopérabilités» : mécanismes permettant d utiliser à la demande une information d un SI extérieur 7

8 // Fiche 02 > Accompagner et permettre les évolutions du réseau des Urssaf Objectifs L organisation du réseau des Urssaf repose aujourd hui sur un maillage territorial d organismes départementaux. La COG prévoit la mise en place d Urssaf régionales dont la circonscription sera calée sur la région administrative (22 en métropole). Ces opérations seront menées au travers de fusions donnant naissance à de nouveaux organismes. La mise en place de 3 régions pilotes est prévue dès le 1 er janvier 2012, puis l ensemble des créations doivent être menées progressivement, l ensemble des aspects opérationnels de la mise en place des Urssaf au niveau régional devant être achevées en 2015 au plus tard. Le Système d information doit accompagner cette évolution en permettant notamment un partage complet des données et des processus au sein de chaque région. Or, la régionalisation remet en cause la structure même du SI qui repose sur des bases et fichiers de cotisants correspondant chacun à un organisme. Elle nécessite des rapprochements et des fusions de données et un accroissement important de capacité des matériels. Toutes les applications et la plupart des infrastructures sont concernées. > ACTIONS Accompagner la régionalisation La régionalisation ne sera pleinement opérationnelle que grâce à la fusion des bases des actuelles Urssaf, sur le modèle de ce qui a été fait pour la création des Urssaf départementales. La réalisation des 10 projets de créations départementales menés au cours de la COG a permis à la branche d acquérir une expérience sur laquelle elle pourra capitaliser. Toutefois les opérations de fusions seront par nature plus lourdes dans l opération de régionalisation, en particulier pour les régions comportant un grand nombre de départements ou de comptes (jusqu à 8 départements). Les régions pilotes bénéficieront dès début 2012 des premiers apports de la Rénovation notamment au travers de la mise en œuvre du référentiel national des individus et employeurs. Toutes les applications de la branche devront tenir compte dans leur calendrier d évolution de la nécessité d accompagner les projets de régionalisation et devront viser la mise en place de bases nationales, l accroissement de la capacité des matériels et la facilitation des accès distants. Par ailleurs, des organisations spécifiques devront être mises en place pour capitaliser au mieux sur les différentes opérations réalisées. La rénovation du système d information et le renouvellement des infrastructures doivent permettre de faciliter l opération. En visant la mise en place de bases nationales, permettant une vue «logique» par organisme gestionnaire, et en se basant sur des infrastructures centralisées plus performantes, le SI rénové facilitera les évolutions d organisation du réseau et l adaptation des restitutions à l organisation des partenaires. 8

9 // Fiche 03 > Renforcer la relation cotisant multi-canal en offrant des services adaptés privilégiant le développement d une offre 100% dématérialisée Objectifs La multiplication des moyens d échanges entre la Branche et ses cotisants ainsi que les avancées technologiques ont eu pour conséquences l augmentation du nombre et de la typologie des canaux d accès offerts aux cotisants (web, téléphone, courriel, serveur vocal interactif...). De plus, la forte corrélation entre ces canaux d accès et le système cœur de métier a favorisé le fonctionnement en silo (par segment de cotisant) et ainsi «freiné» la cohérence applicative et technique des applications associées. La qualité du service rendu aux cotisants repose sur la qualité de service de chacun des canaux d accès et sur la cohérence des informations présentées. Les applications offertes doivent ainsi être pertinentes (adéquation des moyens face aux objectifs et au besoin), efficientes (optimisation de la production, facilité d utilisation) et efficaces (capacité à satisfaire le métier), ce qui nécessite que les dispositifs en relation avec les utilisateurs s'appuient sur les mêmes référentiels que les systèmes de gestion. Les principes retenus pour offrir une qualité de service optimale sont les suivants : - Simplicité vis-à-vis du cotisant : l accès aux différents services doit être simple, homogène, transparent, quel que soit le canal utilisé. - Cohérence dans la relation cotisant : cotisants et gestionnaires de compte doivent pouvoir dialoguer avec les mêmes informations par les différents canaux disponibles, quelle que soit l étape dans le processus de traitement d une affaire. Ainsi, une relation initialisée sous forme papier, doit pouvoir être poursuivie par courriel, par téléphone ou par fax si nécessaire. - Relation 100% dématérialisée : la dématérialisation accrue des éléments de communication vers les cotisants est un facteur clef de simplicité et de cohérence. Elle permettra par ailleurs un saut technologique garantissant le maintien et le développement des actions sur le recouvrement lui-même. - Prise en compte des particularités des tiers intermédiaires : l ensemble des services offerts aux cotisants doit être disponible pour les tiers intermédiaires (experts comptables, associations mandataires, ), en prenant en compte les caractéristiques de cette population notamment dans leur relation avec les cotisants. - Mise en place d une politique qualité autour de la relation cotisant : suivi de la satisfaction des usagers sur la relation de service, analyse des résultats d opérations d évaluation, analyse des flux téléphoniques et courriels, analyse de l origine et des motifs de contact, Les données de pilotage doivent permettre à terme une mutualisation renforcée de la prise en charge des flux de toutes les offres de service et l accueil généraliste Urssaf ainsi qu une homogénéisation nationale des standards de réponse et de la qualité. 9

10 // Fiche 03 suite > ACTIONS Poursuivre la rationalisation de la gestion des flux entrants Les solutions de Lecture Automatique de Document et de Gestion Electronique de Document devront évoluer pour permettre l amélioration de la reconnaissance des documents numérisés, accompagner la croissance de la dématérialisation et l évolution des infrastructures. Parallèlement, l Archivage électronique des documents (AED) doit être progressivement étendu à l ensemble des pièces justificatives reçues ou générées de manière dématérialisée par la Branche. Poursuivre la rationalisation des outils de la relation cotisant La finalisation de la mise en œuvre de l outil de gestion unique de la relation cotisant (CRM), le déploiement des architectures et outils de la relation téléphonique et la mise en œuvre de solutions permettant de faire face à la croissance très forte des courriels permettront un traitement uniforme de la relation multimédia sur toute la Branche et garantiront une homogénéité de forme et de qualité de réponse. Viser la dématérialisation Afin d accélérer la dématérialisation, deux orientations majeures sont retenues : Permettre au cotisant de devenir acteur de la gestion de son compte, en développant l espace personnalisé et la notion de libre-service, tout en prenant en compte les problématiques de sécurité des informations ; Favoriser l immédiateté du traitement des événements et des demandes. L évolution concernant la dématérialisation devra être prise en compte vis-à-vis des cotisants, des partenaires et des tiers. Développer la capacité à traiter les mises à jour en temps réel Le processus de gestion des données administratives devra évoluer et permettre en cible la gestion du processus «en temps réel» en accordant une attention particulière à la synchronisation des données entre les applications. Développer une relation cotisant multi-canal, centrée autour d internet et assurer une convergence fonctionnelle et technique des offres internet de la Branche Un site internet proactif couvrant l exhaustivité de la relation entre le cotisant et l Urssaf sera mis en place. La Branche visera une harmonisation et la convergence fonctionnelle et technique des différentes offres de services sur internet tout en respectant le besoin de segmentation des offres. 10

11 // Fiche 04 > Répondre aux besoins métier de la gestion des comptes, du recouvrement et du contrôle Objectifs Le domaine de la gestion des comptes, du recouvrement et du contrôle couvre un champ applicatif large sur lequel s appuient les principales fonctions composant le «cœur de métier» des organismes de la Branche. Il couvre l ensemble des fonctions de gestion des cotisations en Urssaf : immatriculation, gestion des comptes, répartition, recouvrement amiable et forcé, contrôle, relations et flux avec les cotisants et partenaires et les autres processus, fonctions de pilotage et connexes (Workflow, paramétrage, ). > ACTIONS Assurer le maintien en conditions opérationnelles et prendre en compte les nouvelles évolutions réglementaires Le maintien en condition opérationnelle (MCO) et la prise en compte des évolutions réglementaires dans le SI cœur de métier demeurent des priorités majeures et impératives. En particulier, le SI de gestion de l'offre Auto-entrepreneurs sera optimisé. Constituer un référentiel national des cotisants et refondre les fonctions d immatriculation et de gestion des données administratives La mise en œuvre d un référentiel national des individus et employeurs, source d alimentation de l ensemble des applications métiers, représente un intérêt majeur pour la branche de façon à assurer une vision globale et unifiée de l ensemble des cotisants. Ce référentiel visera une gestion globale de l entreprise et plus seulement de l établissement et se basera sur un identifiant national unique s appuyant sur les référentiels externes (SIREN, NIR) de façon à assurer une seule identification de la personne, quels que soient sa localisation, sa catégorie et le segment et SI dans laquelle elle est gérée, et à offrir une garantie d unicité des données de référence pour chaque cotisant/personne. En applications des orientations fixées par le plan stratégique des systèmes d information défini par la DSS avec les organismes de protection sociale, la conception de ce référentiel sera menée de telle sorte que ce référentiel puisse être ouvert aux autres Organismes de Protection Sociale dans la perspective qu'il devienne le référentiel employeur de la protection sociale. Refondre les mécanismes de répartition Un des objectifs majeurs des prochaines années porte sur le maintien de la certification des comptes, lié notamment à la qualité des données de répartition. La modernisation des mécanismes de répartition et de comptabilité auxiliaire doit permettre d assurer la fiabilité de la répartition et de faciliter le partage des informations comptables avec les partenaires. Les mécanismes de répartition seront refondus afin d augmenter leur tolérance aux incidents et faciliter la détection et la correction des anomalies de répartition aux attributaires. Pour cela, la Branche mettra en œuvre une architecture séparant les applications de gestion des cotisations, de comptabilité auxiliaire, de comptabilité générale et de gestion des flux et reporting spécifiques à destinations des attributaires. Les notions d attributaire de la Branche et de tiers payeur devront être normées et regroupées dans des référentiels uniques et standardisés. La refonte du mécanisme de répartition permettra de traiter une information financière détaillée et normée pour chaque attributaire. Le plan de compte de la Branche pourra donc être simplifié en profitant de ces nouveaux attributs tout en maintenant la qualité et la quantité de l information financière émise à destination des attributaires. 11

12 // Fiche 04 suite Mieux intégrer le Workflow au cœur de métier L achèvement du projet Watt 2 permettra d offrir de nouvelles fonctionnalités et d assurer une intégration plus forte avec les autres applications et d accompagner les évolutions du réseau des Urssaf. Renforcer les outils du contrôle Le système d information du contrôle sera renforcé notamment au travers des actions suivantes : L amélioration des actions de préparation des contrôles au travers notamment d un accès national aux informations relatives à l entreprise, la prise en compte des données externes permettant les ciblages, la mise en œuvre d actions de profilage, la détection des atypies (écarts significatifs entre DADS, TR et BRC), La modernisation des outils des inspecteurs pour la réalisation des contrôles : il est notamment nécessaire de redéfinir un outil de gestion des contrôles permettant une synchronisation régulière avec le SI national et de doter le poste de travail de l inspecteur d outils d investigation et d audit facilitant le contrôle des incohérences et atypies dans les données issues du SI des entreprises contrôlées. Le développement du pilotage et du suivi des actions de contrôle : la déclinaison du plan de contrôle au niveau régional et la mise en place de l animation régionale des actions de contrôle imposent la mobilisation de moyens de suivi et de partage sur les actions à mener. Le suivi des interventions sera notamment outillé afin de permettre la visibilité et la gestion coordonnée nécessaires au pilotage des actions de contrôle. 12

13 // Fiche 05 > Répondre aux besoins métier de la trésorerie Objectifs Le positionnement de l Acoss comme opérateur expert et central en matière de trésorerie sur un champ élargi de la Sécurité sociale est une orientation majeure de la COG. La mise en œuvre du Système National de Trésorerie (SNT) par paliers successifs doit permettre de répondre à l objectif de renforcement des outils mis à disposition de la Gestion de la trésorerie et participer à la maîtrise des enjeux et des risques dans ce domaine. > ACTIONS Structurer le système d information de la gestion de trésorerie dans une architecture fonctionnelle et technique visant la simplification et la sécurisation des offres de services et du pilotage de la gestion de trésorerie Une réflexion d urbanisation devra être engagée afin notamment d accentuer l intégration des différents outils de gestion de la trésorerie et favoriser les progiciels lorsqu ils répondent pleinement aux besoins. Outiller les actions de sécurisation du financement de la Sécurité sociale L instrumentation du calcul de la position prévisionnelle de trésorerie et de la gestion des financements permettra d ajuster la capacité de l Acoss à mobiliser des financements complémentaires auprès de toutes les sources possibles (notamment sur les marchés financiers et auprès de la CDC). Développer l offre de service de trésorerie à l attention des institutions sociales Le Système National de Trésorerie devra évoluer par la mise en place d un applicatif dédié à la gestion des dépôts de trésorerie opérés par les partenaires qui disposent d excédents de trésorerie et, dans un second temps par l instrumentation de la gestion des flux spécifiques et l optimisation financière de ces flux. Poursuivre l amélioration du pilotage de la trésorerie des Urssaf et l organisation concertée du pilotage de la trésorerie des caisses prestataires de gestion de trésorerie des organismes locaux (Urssaf et Caisses prestataires) mais aussi par le développement d outils de pilotage et de support à la gestion de trésorerie. Identifier, évaluer, couvrir les risques qui pèsent sur la gestion financière La gestion des risques sur les aspects de trésorerie est cruciale sur la période Le degré nécessairement élevé de sécurité et de continuité d activité du SNT sera formalisé pour une atteinte effective rapide des niveaux de sécurité requis. Dématérialiser les opérations de trésorerie à l Acoss et dans les organismes (dont les ajustements comptables de la trésorerie) Les actions engagées lors de la période écoulée d optimisation de la gestion des soldes de trésorerie de l Acoss seront poursuivies, notamment la dématérialisation des ajustements avec la Caisse des Dépôts. La nouvelle convention bancaire Acoss-Caisse des dépôts, en déclinaison de la COG , prévoit la dématérialisation des opérations de trésorerie de l Acoss et des Organismes de sécurité sociale (dont Urssaf) dont un volet important dès Intégrer dans l ensemble des applications concernées les nouvelles normes liées au SEPA L adaptation informatique des échanges bancaires des Urssaf, notamment dans le cadre du marché unique des moyens de paiement (projet SEPA) constitue une priorité sur les années Le système d information de trésorerie du Régime Général devra évoluer fortement par des aménagements ou refonte des outils 13

14 // Fiche 06 > Mettre à disposition des moyens de pilotage adaptés Objectifs Les systèmes existants contiennent des données nombreuses mais difficilement exploitables à des fins de pilotage. Traditionnellement les applications métiers, qui permettent d administrer ou consulter ces informations, ne répondent pas de façon satisfaisante aux besoins d'analyse ou de vision plus globale. Leurs interfaces sont souvent complexes, et elles comportent rarement des fonctionnalités natives de consolidation ou d analyse des informations. Ce contexte tend à augmenter les traitements manuels et les outils locaux, avec tous les inconvénients associés : hétérogénéité des pratiques, risques d erreurs et de divergence des règles de calcul, coûts cachés, etc. Le souhait d améliorer la qualité de service et la performance du réseau nécessite une forte visibilité à tous les niveaux en organisme et à l agence centrale, pour suivre les activités, définir des plans d action sur les objectifs prioritaires et mesurer leur application et impact : Besoin de suivi métier de l activité, au niveau national, régional ou local. Besoin de suivi de l atteinte des objectifs de la gestion pour le compte de partenaires. Besoin de pilotage consolidé de l activité des organismes pour suivre les objectifs de la COG. Il est par conséquent nécessaire de mettre à disposition des moyens de pilotage de l activité, tels que des outils de reporting et d analyse et les systèmes d information décisionnels, en définissant les périmètres respectifs du décisionnel et du suivi opérationnel de façon à limiter les recouvrements. Ces outils peuvent prendre des formes diverses : tableau de bord prédéfini (actualisé automatiquement), écran donnant les informations connues dans le SI, informatique décisionnelle,... Les actions de mise en œuvre de moyens de pilotage de l activité doivent être complétées par des activités transverses concourant à une plus grande maîtrise des processus existants. > ACTIONS 14 Outiller le suivi des activités de la branche Les applications doivent progressivement permettre d'enregistrer et rendre accessibles tous les évènements entrants et les interventions de gestion. L activité de la Branche pourra ainsi être suivie sous plusieurs aspects notamment : D un point de vue quantitatif : analyse des flux téléphoniques et courriels, analyse de l origine et des motifs de contact, suivi des performances au niveau régional et local. D un point de vue qualitatif : suivi de la satisfaction des usagers sur la relation de service, analyse des résultats d opérations d évaluation. Au regard des coûts de gestion : suivi et analyse du niveau de ressources mobilisées pour l activité «multimédia» ; suivi du niveau global de productivité. Assurer la fiabilité des données L augmentation croissante des données disponibles dans les systèmes d information impose des actions concrètes de fiabilisation au service de la qualité de service et de la performance des activités métiers. Cette fiabilisation devra s appuyer sur des moyens informatiques permettant la recherche d atypies dans l ensemble des données disponibles.

15 Assurer la montée en charge et l unification du système d information décisionnel (SID) Le système d information décisionnel est un outil désormais inscrit dans les pratiques du réseau. Les entrepôts Pléiade et Galaxie sont montés en charge au cours de la dernière période conventionnelle pour atteindre un niveau proche de la maturité. Leur caractère stratégique s est affirmé en tenant compte des besoins des utilisateurs internes et des partenaires. Il est indispensable de continuer à accompagner le développement de l utilisation du SID, d améliorer sa couverture fonctionnelle et de conduire les dispositifs d accompagnement et de formation des utilisateurs aux outils d accès aux entrepôts. Parallèlement, il est désormais nécessaire de faire converger les deux applications existantes en un SID unique. Si les premières actions de convergence permettront de clarifier la vue utilisateur du SID, la cible de cette convergence se traduira par la mise en œuvre d une architecture fonctionnelle et technique unifiée devant répondre à tous les besoins de pilotage des métiers, tant opérationnels que stratégiques ainsi qu à l alimentation des outils et processus d analyse statistique ou de gestion. En outre, ces évolutions devront être mises en œuvre dans un planning intégrant les impacts forts sur le SID des projets COG dont en particulier la régionalisation et la rénovation du SI cœur de métier. Dans cette période, la plus grande attention sera apportée à la non rupture de service pour les utilisateurs, qu ils soient internes ou externes. Faciliter le contrôle interne et l audit Le développement de la gestion des risques au niveau local et national est une ambition majeure de la prochaine période. Les actions de maîtrise des risques doivent être facilitées en adaptant les SI en conséquence et en renforçant la manière dont le SI intègre le contrôle Interne ou est utile à celui-ci. L intégration systématique des dispositifs de maîtrise des risques dans le SI couvrira notamment trois points : la mise en œuvre de dispositifs de contrôle Interne "embarqué" dans les programmes (contrôles de saisie, d intégrité, de cohérence, ), le renforcement du contrôle des habilitations d'accès et la mise en place d un outil national dédié au suivi des activités du contrôle interne. Permettre le renforcement du contrôle de gestion Afin de permettre au contrôle de gestion d assurer la connaissance des coûts pour accroître leur maîtrise et leur juste répartition, et ainsi contribuer au pilotage stratégique de la Branche, il est nécessaire de continuer à améliorer les outils, à automatiser les consolidations de données et à développer les restitutions homogènes. Définir les périmètres respectifs du décisionnel et du suivi opérationnel Parallèlement, dans le cadre de la rénovation du SI cœur de métier, les périmètres respectifs du décisionnel et du suivi opérationnel devront être précisés. Il sera nécessaire de trouver la bonne articulation entre les données de suivi de l activité fournies par les systèmes de production et les données de synthèses délivrées par le système décisionnel et, parallèlement, de structurer les SI afin d assurer l unicité des extractions et la cohérence des informations mises à dispositions. 15

16 // Fiche 07 > Répondre aux besoins des SI supports des métiers Objectifs Le Système d Information doit accompagner l évolution des besoins sur l ensemble des métiers et des outils support. > ACTIONS Domaine documentaire et informatif Le contexte juridique et réglementaire du recouvrement est en évolution permanente et a tendance à se complexifier. Le SI doit contribuer à l objectif COG de «développer les expertises au service de la performance du réseau, notamment en matière d'évolutions juridiques et réglementaires». La diffusion rapide et l'accessibilité de la bonne information, à travers l'ensemble du réseau et des canaux de relation cotisants, sera recherchée en consolidant les environnements documentaires juridiques et en les intégrant au SI de production, en développant et rationalisant les outils de communication internes et externes et en mettant en place les outils de travail collaboratif. Domaine de la comptabilité et de la gestion Concernant la comptabilité, les actions engagées lors de la période ont permis de répondre à la plupart des demandes du certificateur. Les progrès à accomplir au cours des prochaines années portent sur la qualité des données et de la répartition. Le développement des systèmes existants et la modernisation des mécanismes de répartition et de comptabilité auxiliaire (voir supra 4-) doivent être menés en assurant une parfaite articulation entre l agence comptable et les autres directions métiers. Les évolutions réglementaires et adaptations nécessaires en vue de la certification des comptes seront mises en œuvre. Compte tenu qu une rénovation importante du reste du système d information est engagée, la stabilité de fonctionnement des outils de gestion de la Branche est privilégiée pour la prochaine période conventionnelle. Il ne sera ainsi pas engagé de remise en cause ou de refonte des applications SICOMOR (comptabilité), OGUR (contrôle de gestion) et SINBIOSE. Par contre, afin de préparer les échéances futures, la Branche devra mener au cours de la période une étude sur l adéquation des systèmes actuels aux besoins d évolutions nécessaires dans le domaine de la comptabilité et de la gestion administrative et budgétaire. Cette étude devra notamment étudier l intérêt des progiciels de gestion intégrée (ou ERP). Domaine de la gestion des ressources humaines Le SI a vocation à accompagner, soutenir et faciliter le développement des outils de gestion des Ressources Humaines. L Acoss développera les fonctionnalités de l outil GRH en lien avec la CNAF et les autres branches utilisatrices, mettra à disposition des organismes de la Branche des modules périphériques, interfaces et outils de Workflow permettant d assurer une couverture totale du SI RH et développera les fonctionnalités des outils de pilotage des ressources humaines au service des métiers et du réseau 16 La branche doit disposer d outils de gestion (achats, suivi des marchés, élaboration et suivi budgétaire, comptabilité, contrôle de gestion) adaptés à ses besoins. Les actions engagées lors de la période ont permis de mettre en place un outil d élaboration budgétaire à destination des Urssaf (projet SINBIOSE).

17 // Fiche 08 > Fournir aux agents un poste de travail métier intégré, simple et accessible Objectifs Un enjeu majeur réside dans la simplification du poste de travail pour fluidifier les processus et accroître la valeur ajoutée des agents. Le poste doit devenir plus facile d'accès et d'usage, plus cohérent, plus intégré, comprenant non seulement les fonctions mais aussi des aides en ligne. Le poste de travail doit faciliter l accès au SI. L effort de simplification passe par une réflexion sur la cohérence générale des applications en fonction des besoins métiers de chacun. Cette urbanisation doit prendre en compte la spécificité des différents postes dans les Urssaf et s adapter à la criticité et à la priorisation des besoins de chaque métier : les gestionnaires de compte (intégration des fonctionnalités dans un espace de travail unique), télé-conseillers (application s appuyant sur la gestion de la relation multi-canal pour faciliter les échanges avec les cotisants), inspecteurs (poste de travail nomade, outils locaux spécialisés, intégration avec le SI de la Branche), accueil en Urssaf, vérificateurs comptables, trésoriers, conseillers > ACTIONS Harmoniser de façon générale l interface et l ergonomie des applications au niveau du poste de travail L accès à l information essentielle dans un temps restreint est un facteur déterminant dans la productivité du travail des agents. Les différentes contraintes apportées par la sécurité, la multiplication des données et des applications doivent être de plus en plus transparentes vis-à-vis de l utilisateur final. Ainsi, dans un souci d efficacité des agents, l harmonisation générale des applications, tant au niveau de l interface (couleurs, positionnement des boutons et des menus,..) que de l ergonomie (touches raccourcis, accès aux fonctionnalités, mots de passe, ) doit être initialisée dans le système d information par la mise en œuvre de principes d ergonomie lors des projets du SI et la définition de règles communes pour les interfaces des applications. Refondre le poste de travail du gestionnaire de comptes et simplifier le poste de travail du téléconseiller Le projet HARMONIE se fixe comme objectif final l ouverture d une fenêtre unique pour la réalisation de l ensemble des tâches du gestionnaire de comptes, afin de faciliter la navigation sur le poste de travail. Les fonctions de gestion de l accueil physique et de gestion des courriels seront intégrées dans le portail applicatif du téléconseiller (CONTACT) dans la continuité des actions d évolution de la relation multimédia. Fournir des outils de pilotage opérationnel de l activité Un meilleur suivi de l activité journalière est un élément déterminant dans la relation entre les agents et leur management notamment dans un objectif de développement des compétences. Le poste de travail doit fournir aux agents et à l encadrement des outils de pilotage opérationnel de leur activité. Il doit permettre à chaque agent de connaître l état d avancement de ses travaux et faciliter sa relation avec son manager par des moyens de validation et d échanges synchrones et asynchrones. L encadrement doit avoir la visibilité sur les activités des agents mais également disposer d outils lui permettant de piloter au quotidien les activités. 17

18 // Fiche 08 suite Faciliter la mise à disposition de la documentation sur l utilisation du SI L environnement de travail de l ensemble des agents de la branche est fortement informatisé. La connaissance et la maîtrise des différentes applications du poste de travail est un élément essentiel. Afin de faciliter celles-ci, le poste de travail doit organiser la mise à disposition de la documentation sur l utilisation du SI. L agent doit pouvoir à tout moment avoir accès à des moyens explicatifs comme la documentation, l aide à la saisie, l'échange de bonnes pratiques, l aide en ligne,... Faciliter l administration des postes de travail La simplification sera facilitée par un renforcement des mécanismes et moyens d administration du poste de travail, tels que la mise en œuvre d une gestion des droits applicatifs centralisée et paramétrable, le déploiement d un socle commun assurant la compatibilité de l ensemble du parc applicatif et l uniformisation des processus d assistance aux utilisateurs en se dotant de procédures et d outils homogènes pour l ensemble de la Branche. 18

19 Axe 2 Répondre aux enjeux techniques de la branche pour faciliter la mise en œuvre de ces orientations 19

20 // Fiche 09 > Rénover en profondeur le SI «cœur de métier» du recouvrement Objectifs Le système d information cœur de métier, centré en particulier sur le SNV2 (système de gestion des comptes cotisants, du recouvrement, du contrôle et de la comptabilité auxiliaire) présente depuis plusieurs années des difficultés récurrentes d adaptation au nouvel environnement de la branche (évolutions de la structuration du réseau, développement des activités effectuées pour le compte de partenaires, nouvelles réglementations ) qui ont été illustrées par les anomalies constatées lors de la mise en place de l ISU. Conçu voici 25 ans, ce système d information doit désormais faire l objet d un travail de modernisation approfondi, à la fois sur ses fonctionnalités présentes et dans l optique de mieux intégrer les fonctionnalités offertes par les nombreux composants périphériques qui l entourent, comme la gestion dématérialisée des documents (WATT et GED), la dématérialisation des échanges avec les cotisants (TELEDEP, DCL), les fonctions particulières de gestion des GE et TGE (VLU, vision consolidée) Le programme de rénovation que la branche entend engager répond plus particulièrement aux trois objectifs suivants : Mieux satisfaire les besoins des cotisants. Mieux satisfaire les besoins des Urssaf (améliorer l ergonomie, favoriser la continuité, l immédiateté et la productivité des processus, mieux assurer le contrôle interne, étendre les fonctionnalités offertes ). Accroître la souplesse et la réactivité du système (viser l interopérabilité des applications et la flexibilité du SI, faciliter les évolutions règlementaires, favoriser les relations avec les partenaires, notamment le régime d assurance chômage et le RSI, assurer la fiabilité de la répartition, intégrer dans le système les technologies les plus récentes ). > ACTIONS 20 Mettre en place une organisation spécifique avec des équipes dédiées La mise en œuvre d un programme de rénovation ne peut être envisagée sans une maîtrise des conditions de réussites, tant au niveau de l organisation (éclatement limité des équipes, management unifié, pilotage centralisé ) que des modes de développement et de mise en œuvre (méthodologie adaptée et unifiée, pilotage centralisée de l architecture fonctionnelle et de la réalisation des composants, suivi détaillé des opérations ). La mise en place d une équipe spécifique avec ressources dédiées intégrées au sein d une structure unifiée, réparties sur un nombre limité de sites, est une condition de réussite majeure. A cet effet, la branche poursuivra et finalisera au début de la période conventionnelle les actions suivantes : - Identifier les compétences nécessaires à la prise en charge du programme de rénovation, et mobiliser à cet effet en priorité les ressources internes à la branche, - Procéder aux recrutements externes nécessaires en complément, - Définir les conditions de gestion et de rattachement hiérarchique et fonctionnel des personnels dédiés

21 Constituer un programme de rénovation complet Les réflexions déjà menées ont permis d identifier les projets à conduire pour répondre aux objectifs retenus de satisfaction des nouveaux besoins et de plus grande agilité du système. Ces projets seront insérés dans un planning d ensemble des travaux sur l ensemble de la période conventionnelle. Ils viseront notamment à répondre aux objectifs suivants : Accroissement de la dématérialisation : - Mettre la dématérialisation au centre de la relation vis-à-vis des cotisants, des tiers et des partenaires, en cohérence avec les objectifs précisés dans les fiches COG n 2 et 8. - Procéder à l intégration des systèmes d information et en particulier les systèmes de dématérialisation et ceux de gestion en Urssaf pour offrir aux cotisants une vision plus immédiate de son compte ou du suivi de ses demandes. - Rénover les processus au sein des Urssaf pour intégrer la circulation des documents (Workflow) et le développement du «temps réel». - Décorréler l organisation physique du système d information de l organisation du réseau en mettant en place des bases nationales. - Intégrer au sein d un même système les fonctionnalités éclatées actuellement entre plusieurs applications. - Rationaliser le système d information en faisant évoluer le modèle de données, en urbanisant ses composants (traitements, transactions) et en réécrivant progressivement les programmes concernés. Segmentation du système par catégories de cotisants : - Répondre au besoin de segmentation de certaines fonctions du système d information par catégories de cotisants, compte-tenu de la diversité des législations applicables ou des modes d intervention de la branche. La gestion de l ISU fera l objet de programmes particuliers segmentés. Ce projet s accompagnera d une adaptation de l architecture du SI ISU et notamment du partage d un référentiel unique des cotisants ISU au profit tant du RSI que de la branche du Recouvrement. Amélioration de l ergonomie des postes de travail : - Définir un nouveau portail applicatif du Gestionnaire de Comptes ergonomique et intégré, traduction opérationnelle de l intégration des systèmes pour les collaborateurs du réseau. Rénovation fonctionnelle du système : - Rénover le processus d affiliation des cotisants, par une cohérence nouvelle entre les fonctions centre de formalités des entreprises (CFE) et immatriculation. - Intégrer et décloisonner les outils du contrôle pour répondre aux objectifs ambitieux de développement de l approche risque et des fonctions de supervision (cf. fiche COG n 20 maîtrise des risques). - Développer le contrôle interne au sein même des applications et intégrer cette préoccupation dès l étape de conception des applications, en conformité avec les objectifs généraux de la branche dans ce domaine. Unification et modernisation technique du système d information : - Constituer des référentiels nationaux communs à l'ensemble des applications notamment un référentiel national des cotisants unifié. 21