Classement et chronique tirés des guides ÉDITION I - TENDANCES AVEC LES ENTRETIENS EXCLUSIFS. Marie-Christine Oghly Medef.

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2 Classement et chronique tirés des guides Collection Guide-Annuaire Collection Guide-Annuaire SANTÉ, PHARMACIE & BIOTECHNOLOGIES SYSTÈMES DE RÉMUNÉRATION STRATÉGIE DE & RECRUTEMENT I - TENDANCES ÉDITION ÉDITION LES GRANDES TENDANCES EN SANTÉ, INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE ET BIOTECHNOLOGIES II - CLASSEMENTS : LES MEILLEURS ACTEURS & CONSEILS 46. LES PLUS GRANDS LABORATOIRES PHARMACEUTIQUES 58. LES PRINCIPALES BIOTECHNOLOGIES 62. LES PRINCIPAUX FABRICANTS DE MATÉRIEL MÉDICAL 63. CROS : LES PRINCIPAUX ACTEURS 64. CABINETS D AVOCATS SPÉCIALISÉS EN LIFE SCIENCES 79. CONSEILS EN PROPRIÉTÉ INDUSTRIELLE 81. CONSEILS EN STRATÉGIE ET MANAGEMENT 82. MARKETING, COMMUNICATION 89. CABINETS DE CONSEIL EN RECRUTEMENT 91. CONSEIL EN RISQUES PSYCHOSOCIAUX 93. BANQUES D AFFAIRES EN LIFE SCIENCES III - COMPLÉMENT D ENQUÊTE ET EXPERTISE 98. CHRONIQUES, CASE STUDIES ET STATISTIQUES IV - ANNUAIRE 126. BANQUES D AFFAIRES 127. CONSEILS EN RECRUTEMENT 130. CONSEILS EN RELATIONS PUBLIQUES, MARKETING ET COMMUNICATION 140. CONSEILS EN PROPRIÉTÉ INDUSTRIELLE 147. CONSEILS EN PRÉVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX 150. AVOCATS I - TENDANCES 10. LES GRANDES TENDANCES EN MATIÈRE DE RÉMUNÉRATION, D ÉVALUATION ET DE RECRUTEMENT 44. MÉTIERS ET GRILLES DE RÉMUNÉRATION II - CLASSEMENTS : LES MEILLEURS ACTEURS & CONSEILS 72. AVOCATS SPÉCIALISÉS (MOBILITÉ, RÉMUNÉRATIONS...) 78. BANQUES : ÉPARGNE SALARIALE 80. SIRH 84. CHASSEURS DE TÊTES SPÉCIALISÉS III - COMPLÉMENT D ENQUÊTE ET EXPERTISE 120. PAROLES D EXPERTS, ACTUALITÉS ET FOCUS IV - ANNUAIRE 170. CONSEILS EN RESSOURCES HUMAINES ET RECRUTEMENT 210. OUTILS ET LOGICIELS 211. SYSTÈMES D INFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES (SIRH) 214. CABINETS DE CONSEIL EN SIRH 216. CONSEIL EN PROTECTION SOCIALE 217. AVOCATS SPÉCIALISÉS AVEC LES ENTRETIENS EXCLUSIFS AVEC LES ENTRETIENS EXCLUSIFS Jean-Luc Harousseau Haute Autorité de Santé Dominique Arnaud Delhaye Nicolas Maraninchi Medtronic Schaltenbrand ANSM Quintiles Marie-Christine Oghly Medef Christine Piel Vivendi Yves Grandmontagne Microsoft Ivana Bonnet CA-CIB David-Alexandre Gros Philippe Douillet Sanofi Anact Éric Pousset Valérie Langevin Stallergenes INRS Severin Schwan Roche JP Segade Assistance publique/hôpitaux de Marseille Michale Lugez Pfizer Christian le Dorze Vitalia Jean-Christophe Sciberras ANDRH Fabrice Heyries Groupama Jean-Marie Marx Apec Philippe Crevel Cercle des épargnants Vincent Coubard Louvre Hotels Group Dan Serfaty Viadeo Christophe Collin Generali Hans Vanbets BNP Paribas # 61 ISBN # 62 ISBN

3 CABINETS DE CONSEIL EN RECRUTEMENT LIFE SCIENCES - TOP MANAGEMENT Dans chaque groupe, les classements des cabinets sont par ordre alphabétique CABINET Eric Salmon & Partners Euromedica Korn/Ferry International ÉQUIPE ANIMÉE PAR INCONTOURNABLE Éric Aubert, Anne Romet Jennifer Chase, Hugues Petit Grégoire Kantardjian 2. EXCELLENT Amrop RTA Heidrick & Struggles L3S Partnership Russell Reynolds Associates Jean-Marie Verdier Carole Deffez, Guy de Buttet Virginie Lleu Olivier Blin 3. FORTE NOTORIÉTÉ Aston Howard CTPartners Egon Zehnder International EWK International HTI Page Executive Spencer Stuart SRI Search Denis Mrejen, Jean-François Roquet Walid Hanna, Charles Rohaut Séverine de Wulf Véronique Dugué Edith Howard Jean-François Decrop Alain Leclerc Aurée de Carbon 4. PRATIQUE RÉPUTÉE DHR International Edward W Kelley & Partners People in Health Signium International Transearch Pascal Daoglio Priscilla Motte Francis P. Rolland Christophe Burgaud Catherine Le Louarn L3S : expertise reconnue dans le domaine de la santé Virginie Lleu Leader : Virginie Lleu Équipe : 3 consultants Création : 2010 Track record : forte de son expérience, Virginie Lleu crée L3S Partnership en 2010 avec pour objectif de devenir l un des principaux cabinets de recrutement en sciences de la vie en Europe. L équipe justifie de belles missions avec des grands acteurs de l industrie pharmaceutique, biotechnologies et medtech. Différenciation : Virginie Lleu et Julie Rachline ont su développer plusieurs métiers pour accompagner les décisionnaires de l industrie pharmaceutique. Outre l executive search, L3S Partnership a mis en place des activités d assessment, de coaching et de conseil en organisation. Le cabinet fait partie de l AESC.

4 Table ronde : «Industries de Santé : les nouveaux phénotypes des hommes et des femmes de demain» ANIMATRICES INTERVENANTS Virginie Lleu, Managing Director, L3S Partnership, Julie Rachline, Principal, L3S Partnership Sylvain Forget VP EMENA, SOBI Christophe Pasik Président, Keocyt Ivan Palmer Fondateur associé, Laboratoires SecondStagePharma Cette table ronde a été organisée par L3S Partnership, un cabinet de conseil RH à la croisée des chemins tant au niveau des différentes industries de la santé qu au niveau des fonctions et des responsabilités ou encore des sujets adressés. À travers les missions qui leur sont confiées et les échanges réguliers avec leurs partenaires industriels, L3S est témoin d un profond changement de paradigme de leurs industries et de l évolution des différents business models. L industrie pharmaceutique est en mutation profonde. Quatre grandes dimensions évoluent : le modèle financier, le portefeuille, les produits et leur cycle de vie et enfin le modèle organisationnel. En effet, pendant près d un demi-siècle, la croissance solide du chiffre d affaires suffisait à assurer une augmentation des bénéfices. Aujourd hui, avec des taux de croissance quasi nuls (a minima en Europe), les entreprises sont contraintes de trouver d autres sources de revenus pour assurer la croissance de leurs bénéfices. De plus, la médecine de ville, le primary care, tirait jusqu alors la croissance. Aujourd hui, 80 % des besoins de Santé sont globalement couverts : la médecine de spécialité, le specialty care, doit assurer le développement du chiffre d affaires, et répondre aux besoins de Santé, pour les 20 % de besoins restants. Les efforts sont aujourd hui conséquents : 20 % de valeur demandent 80 % d énergie! Historiquement, l industrie mettait des produits sur le marché, ce qui générait des revenus pour 10 à 15 ans. Aujourd hui, le chemin est plus complexe : il faut démontrer la valeur d un produit sur une population restreinte et bien définie, puis la confirmer dans la vie réelle tout en sachant que cette preuve est opposable dans le temps. En outre, les politiques de santé deviennent de plus en plus contraignantes (génériques, baisses de prix ). Au-delà, le cycle de vie se transforme et les marchés sont révolutionnés par des innovations de rupture (thérapie génique, tests compagnons, vectorisation, nouvelles technologies, nanoparticules ). Ceci peut faire peur, car si cela implique des produits plus ciblés et plus «pointus», ces derniers sont souvent plus chers. Il faudra savoir l expliquer en interne (dirigeants) et en externe, en particulier auprès des payeurs et du grand public qui pourraient avoir du mal à comprendre ce nouveau business model. Nous entrons pour ces médicaments dans une ère d évaluation continue et de value-based pricing. Les outils à développer intégreront notamment l enregistrement conditionnel, l évaluation continue et/ ou le risque financier partagé.

5 Du bon usage du médicament aux devoirs de l industrie Le bon usage du médicament est l utilisation du bon médicament à la bonne dose pour un patient donné pendant la durée nécessaire et au bon moment. Cette notion ouvre des perspectives multiples : le disease management et le prix conditionnel sont deux dynamiques envisageables. «Il est légitime que la Société ne paye que pour une valeur ajoutée démontrée. Mais cela n est pas toujours possible (ex : pour les maladies très rares du fait de la complexité à monter des études cliniques). Une des pistes de réflexion est de mettre en place des processus de prix conditionnel (Risk Sharing) qui permettent d accélérer la mise à disposition des médicaments tout en s assurant au fur et à mesure de l avancée des connaissances que la Société ne paye que pour une réelle avancée thérapeutique» explique Sylvain Forget. Le disease management, l accompagnement du patient dans la bonne prise en charge de sa pathologie et donc de son traitement sont des principes qui deviennent incontournables. Le patient devient acteur de sa maladie, et l industriel se doit d être légitime dans la démarche de soins. L industrie doit accroître sa culture de transparence et intégrer la dynamique globale, depuis le développement des produits jusqu à leur exploitation au quotidien. De par cette démarche, le laboratoire devient, au-delà de ses produits, une entreprise de service et une marque qu il faudra savoir développer et promouvoir, en y associant toutes les parties prenantes (patients, soignants, autorités, payeurs). «C est à ce prix que l industriel pourra prétendre à être légitimement rémunéré pour la valeur ajoutée (produits, services) qu il apporte» ajoute-t-il. Les paramètres étant multiples, nous devons accepter une certaine incertitude quant au(x) modèle(s) de demain. Cela nécessite des ajustements, des (r) évolutions. Plusieurs typologies de nouveaux acteurs et activités émergent à côté des industriels traditionnels, comme notamment : - La commercialisation des produits matures, nécessitant une approche innovante et très différente en termes marketing ; - La commercialisation de produits dont des laboratoires se sont désengagés, permettant le développement d entreprises de niche(s) ; - La commercialisation de produits orphelins, très innovants et à destination d un nombre très restreint d individus. Dans ce contexte, plutôt que d aborder de façon traditionnelle les nouveaux métiers, il faut s intéresser davantage aux nouvelles compétences requises à travers ceux-ci, aux nouvelles organisations qui vont se mettre en place ainsi qu à leurs enjeux. Pour enrichir cette réflexion, L3S a souhaité échanger avec trois acteurs issus de l industrie pharmaceutique et ayant choisi de créer ou de reprendre des organisations dédiées à ces types de produits. Virginie Lleu. Les moyens financiers étant désormais restreints, l inventivité et la créativité dont il faut faire preuve sont inévitables. Pour vous, face à ces mutations, quels sont vos enjeux? De façon intéressante, nos trois intervenants se rejoignent sur ce sujet, car l objectif ultime est le même qu il s agisse de produits matures ou orphelins : contribuer à mettre sur le marché des médicaments ayant une vraie valeur ajoutée, en arrivant à le démontrer, y compris localement dans «la vraie vie», et ce avant et tout au long de la commercialisation, tout en intégrant les obligations de précaution, de pharmacovigilance, le respect des liens d intérêt, le renforcement des contraintes réglementaires mises en place par les autorités de tutelle, le tout au sein d une entreprise privée qui se doit de gagner de l argent et de créer de la valeur pour ses actionnaires. La rémunération de l industriel passera par la valeur apportée par le produit lui-même. L industrie doit être partie prenante et protectrice du système de protection sociale alors qu aujourd hui elle est trop vécue comme prédatrice au-delà de l intégration nécessaire de la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), indispensable pour des entreprises à vocation mondiale. Julie Rachline. Selon vous, quels sont les grands changements organisationnels auxquels les industries de la santé sont confrontées? Pour Ivan Palmer, les changements sont déjà engagés, ils vont simplement s ancrer plus profondément. C est notamment la capacité à travailler en mode projet. «Nous ne pouvons plus dissocier Médical, Réglementaire, Finance et Marketing : le produit, mis sur le marché doit être en cohérence avec ces métiers : une Valeur Médicale intrinsèque, en adéquation avec le cadre de sa mise sur le marché (réglementaire), pour une équation financière positive (côtés industriel et payeur), et une mise en musique marketing assise sur ces différents piliers au bénéfice d un patient clairement identifié. Si la partition n est pas jouée de concert, il y a risque de déraillement à court terme», ajoute-t-il. La richesse historique de l industrie lui a permis des organisations en silo et de se payer des experts ; ce n est désormais plus aussi simple. «Nous assistons à la réduction des effectifs dans les filiales de grands groupes et à la remontée d un certain nombre de responsabilités au niveau européen et/ou global» ajoute Christophe Pasik. La réduction des effectifs de force de ventes impacte également les fonctions supports des ventes au siège (marketing, études de marchés ). «En outre, il est nécessaire d avoir des approches multiculturelles, répondant à un nombre plus élevé et à un profil plus varié d interlocuteurs au-delà de valeurs solidement réaffirmées», explique Sylvain Forget. Ne plus se contenter de l existant, ne plus «faire comme hier» et avoir une dynamique proactive pour le rôle

6 que l on exerce sont des évolutions majeures. «Le fonctionnement en équipes resserrées, orientées autour de projets, dans une approche multidisciplinaire et gérant des partenaires externes devient incontournable», ajoute Christophe Pasik. La porosité des frontières entre les différentes fonctions de l industrie pharmaceutique est nécessaire et entamée. L approche qui a déjà été mise en place par les industriels pour appréhender les différentes parties prenantes (patients, prescripteurs, payeurs ) va connaître une accélération et un renforcement majeur. L adaptation évidente de l industrie repose alors sur des organisations moins hiérarchisées, avec plus de proximité vis-à-vis des clients. V. L. Pouvez-vous préciser quels sont dans vos organisations les métiers clés? «De par sa culture de l hyperspécialisation, l industrie pharmaceutique est peu accueillante pour les candidats ne démontrant pas une solide formation médicale de base, complétée le plus souvent d un cursus business. Pourtant, demain notre industrie devra s ouvrir à des profils plus en phase avec ces nouveaux interlocuteurs : économistes, juristes, philosophes, communicants ont beaucoup à apporter à notre industrie. À tout le moins, les profils actuels - il n est pas question ici de renier l importance d une solide formation de base sur la maladie et les médicaments - devront s ouvrir à ces nouvelles disciplines», indique Sylvain Forget. Sans chercher à faire un inventaire à la Prévert, nous pouvons citer : les métiers du réglementaire incluant notamment la pharmacovigilance sur le terrain, les métiers du market access (prix et remboursement, épidémiologie, pharmacoéconomie, affaires publiques, advocacy, ), les métiers du médical, les pôles CRM (pour connaître les besoins des interlocuteurs, professionnels de santé essentiellement), les fonctions Compliance et juridiques, les KAM (Key account managers), et des chefs de projets pour assurer la mise en musique et le déploiement opérationnel. La transformation en profondeur s accompagnera probablement de «coachs» internes, qui accompagneront le changement organisationnel. De façon certaine, le fonctionnement multiculturel, multidisciplinaire et multifonctions devient inéluctable. V. L.Quel serait alors le candidat «idéal» de demain? Sylvain Forget précise qu un manager «devra être polyvalent et multiculturel», un «généraliste capable de se spécialiser rapidement». Nous entrons dans une ère de développement durable dans bien des domaines et c est également le cas pour la pharmacie. «À défaut d être un acteur engagé du gagnant-gagnant (pour les patients, pour les soignants, pour la société et pour elle-même), l industrie sera confrontée à de funestes conséquences. Cette dernière considération est difficile à faire rentrer dans un descriptif de fonctions mais c est pourtant bien un enjeu d avenir pour notre industrie», ajoutet-il. Pour Ivan Palmer, «nous croyons plus aux profils généralistes. Chaque personne doit davantage «poser rapidement les bonnes questions» qu être le détenteur d un savoir qui permet de répondre à tout. Au-delà, une fois la bonne question posée, l intervenant doit être apte à aller chercher sa réponse, le plus souvent hors de l entreprise.» Christophe Pasik complète : «Le ou la candidate devra avoir une compréhension suffisamment large de son environnement, des autres métiers de l entreprise et ce d autant plus qu il devra travailler en effectif de plus en plus restreint et donc interagir avec des prestataires, au-delà d interactions de plus en plus fréquentes avec son siège global ou Europe.» Ainsi, nous devons donc aujourd hui plutôt réfléchir en termes de compétences que de parcours. J.R. Finalement, avec des approches a priori très différentes et des business models opposés, vous parvenez à des conclusions similaires sur les savoir-faire et savoir-être que vous recherchez. Le mot de la fin? Ivan Palmer : «Il y a de nouveaux métiers mais il y a surtout des dimensions et des compétences qui seront non négociables. Pour moi, la principale, reste la capacité individuelle à générer une valeur mesurable (un gain de temps, un gain financier, une approche différente d un circuit de prise en charge de LES COMPÉTENCES CLÉS «L adaptabilité doit être la compétence principale car nous évoluons dans un modèle en pleine mutation, et donc avec des modèles organisationnels qui changent très vite.» Christophe Pasik. «Chaque personne doit apporter une valeur à l entreprise, via son parcours, son mode de raisonnement, son appétence pour un sujet ou un autre. Remplir sa mission, au quotidien, ne suffit plus ; il faut apporter un plus, identifiable, qui permet à l entreprise de croître et aux membres de l équipe de progresser. La valeur dépasse la fiche de poste!» Ivan Palmer. «Un profil de facilitateur, avec des capacités de coordination des différents métiers, qui apporte une cohérence et une compréhension de l évolutivité du modèle (économique, financier, organisationnel), qui dispose d un réel change-quotient capable de réfléchir out of the box, tout en ayant de solides capacités d influence. Des «Décathloniens!» Sylvain Forget.

7 85076 patients ). Aujourd hui nos entreprises demandent déjà ces compétences, mais elles acceptent encore que le délivré soit «relatif». Demain, il faudra matérialiser ses contributions.» Sylvain Forget : «Je suis tout à fait d accord», tout en ajoutant deux dimensions primordiales : «Le multiculturalisme et la vitesse. Notre univers, autrefois centré principalement sur les services au prescripteur, va devenir plus multiculturel : patients, payeurs, autorités, instances internationales, instances locales etc. ; chacun ayant son agenda propre. Les cadres de demain devront avoir une culture très large permettant de comprendre et d interagir avec tous ces acteurs, dans un contexte d information partagée quasi instantanément au niveau mondial. Les «effets papillons» vont se multiplier. Gare à ceux qui resteront campés sur leur pré carré et ne sauront pas s adapter! Les dinosaures étaient puissants, pourtant ils ont disparu» Christophe Pasik précise, tout en partageant les analyses précédentes : «L industrie du médicament va devoir s ouvrir aux autres métiers de la santé et aux autres industriels (diagnostics, dispositifs médicaux, services, prestataires ) en raison de l évidente convergence entre ces acteurs, comme par exemple l intégration de tests compagnons pour s assurer que les médicaments sont bien délivrés au bon malade répondeur.» Pour conclure il ressort qu une certaine posture et une démarche mentale, que l on soit collaborateur ou manager, apparaissent désormais comme des prérequis : l individu doit être à nouveau responsabilisé et s inscrire dans l organisation, que cela fasse du sens pour lui. Il ne faut plus uniquement penser à l actionnaire et au court terme; il est nécessaire de s inscrire dans les évolutions de la Société en respectant les attentes de la nouvelle génération qui va construire l industrie de demain. «Si demain nous recrutons des collaborateurs capables de donner du sens et d adhérer à un projet, ils auront nécessairement un niveau d exigence plus élevé face à leur management, qui devra être d autant plus légitime dans leur vision et dans leur leadership. C est une industrie qui va nécessairement devoir se réinventer, s enrichir de professionnels d autres univers, se confronter à la réalité et sortir de sa consanguinité», conclut Virginie Lleu. «Finalement, les qualités et les organisations que vous évoquez sont des qualités féminines! Cela présage aussi d un accroissement des possibilités pour les femmes à accéder à des fonctions de responsabilités, ce qui in fine amènera un équilibre souhaitable aux postes de responsabilités et en conséquence dans la gouvernance des entreprises», ajoute Julie Rachline. La création de valeur passe également par la création d équipes qui adhèrent à un projet commun. Notre rôle aujourd hui est aussi d accompagner le développement d un projet d entreprise et donc de déployer son capital humain. Nous précisons que les propos tenus par ces différents intervenants n engagent qu eux-mêmes et non leurs entreprises ou organisations.