LA RAISON D ÊTRE D UNE STRUCTURE. Le choix d une structure d entreprise. 1. L élaboration de la structure : un enjeu stratégique

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1 LA RAISON D ÊTRE D UNE STRUCTURE Pour se développer et atteindre ses objectifs, l entreprise doit se structurer. La structure permet d assurer une cohérence entre les différentes actions menées et de contrôler les activités de l entreprise. Quels sont les principaux facteurs qui déterminent une structure? Comment peut-on coordonner les différentes activités de l entreprise? Le choix d une structure d entreprise 1. L élaboration de la structure : un enjeu stratégique Dès qu une entreprise commence à grandir, il convient de répartir les tâches entre ses différents membres, et de la doter d une véritable structure. Définition On peut définir la structure comme «un ensemble de dispositifs permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités, et d orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de l entreprise» (A. Desreumaux). La conception d une structure d entreprise peut considérablement influencer son avantage concurrentiel. Une structure non adaptée constitue ainsi un frein au déploiement de la stratégie. Il est essentiel de réfléchir à la structure d entreprise et aux mécanismes de coordination pour que l entreprise puisse atteindre ses objectifs stratégiques. Il semble que la qualité organisationnelle sera essentielle pour l avenir des entreprises. Le seul fait d avoir un bon produit ou un bon service ne sera pas suffisant ; il faut également une organisation adaptée aux nouveaux modèles économiques rendus possibles par les réseaux électroniques. C est l intelligence organisationnelle qui sera un vrai facteur de différenciation compétitive. Le changement organisationnel est devenu un enjeu majeur pour les organisations. Pour faire face à un environnement économique complexe et instable, une profonde mutation de la conception des structures organisationnelles et de leur évolution est nécessaire. SYNTHESE STRUCTURE- FACTEURS DE CONTINGENCE-CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Page 1

2 2. Les choix fondamentaux dans l élaboration d une structure Bien qu une structure d entreprise dépende de facteurs de contingence, le manager est confronté à cinq choix fondamentaux quand il définit une structure. La spécialisation du travail La répartition de l autorité Les cinq choix fondamentaux La décentralisation des décisions L équilibre différenciation -intégration La coordination des actions Dans une entreprise, il est nécessaire de réfléchir à la division du travail (spécialisation) dès que les tâches se multiplient et qu une même personne ne suffit pas pour y faire face. Cette spécialisation est à étudier à tous les niveaux de l entreprise, le mode et le degré de spécialisation se faisant à la fois horizontalement (largeur de l organigramme) et verticalement (hauteur de l organigramme). Une PME pourra par exemple prévoir une spécialisation par tâches, par fonctions (commerciale, production, financière ) ou selon la nature de sa clientèle (particuliers, professionnels). Quant aux entreprises plus grandes, elles auront tendance à se spécialiser par métiers, par domaines d activités stratégiques ou encore par zones géographiques. Dans la construction et dans l évolution de la structure d une entreprise, il est aussi nécessaire de bien réfléchir à l exercice de l autorité et aux décisions qu on choisit de décentraliser ou de centraliser. Si la décentralisation améliore la réactivité et l adaptabilité de l entreprise et renforce la motivation de ses membres, une centralisation peut s avérer nécessaire pour coordonner les différents services et assurer la cohérence entre l ensemble des actions menées par l entreprise. Alors que l autorité dans les entreprises a tendance à être plus éclatée, des problèmes de coordination peuvent se poser. L objectif des mécanismes de coordination est de maintenir ensemble les différentes parties et les différents acteurs de l entreprise. SYNTHESE STRUCTURE- FACTEURS DE CONTINGENCE-CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Page 2

3 Mintzberg distingue trois mécanismes de coordination : la supervision directe, où la régulation se fait par la hiérarchie. Une personne ayant la responsabilité du travail de plusieurs autres leur donne des instructions, des ordres et contrôle le travail ; la standardisation du travail, effectuée par le siège, par les services fonctionnels, a pour but de rationaliser l organisation du travail ; l ajustement mutuel correspond généralement à une communication informelle entre les acteurs (rencontre, téléphone, mails ). La spécialisation du travail, l éclatement de l autorité et la tendance à la décentralisation des décisions introduisent de la différenciation dans les entreprises, ce qui peut porter atteinte à l unité de l entreprise. Il convient de réfléchir aux mécanismes d intégration (exemples : formation, valeurs communes, groupes de travail, intranet ) qui permettront de maintenir unité et cohérence dans le fonctionnement de l entreprise. SYNTHESE STRUCTURE- FACTEURS DE CONTINGENCE-CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Page 3

4 Les facteurs de contingence Certes, la structure d une entreprise dépend de principes fondamentaux d organisation. Mais l observation des entreprises montre qu il n existe pas de structure idéale et de déterminisme structurel, de nombreux facteurs influençant la manière dont une entreprise se structure. L étude des théories de la contingence permet d identifier les différents facteurs qui influencent cette structure. 1. Le rôle primordial de la stratégie La relation entre stratégie et structure de l entreprise a été développée par A. Chandler (1972). Pour Chandler, il existe une relation étroite entre stratégie et structure, la première déterminant la seconde. Par exemple, Chandler montre comment les politiques de diversification des produits conduisent les dirigeants à mettre en place des structures multidivisionnelles (forme en M), où chaque famille de produits est gérée de manière décentralisée. Chandler montre que la structure suit la stratégie et que si tel n est pas le cas, l entreprise connaît des difficultés. Les divisions deviennent des «quasi-firmes» d après Chandler et Williamson. D autres auteurs ont montré que la relation est plus complexe : la structure elle-même induit au moins partiellement certaines orientations stratégiques. On peut aujourd hui constater que beaucoup de problèmes des grandes entreprises sont en réalité des symptômes de problèmes relevant de leurs modèles organisationnels. L alignement de l organisation sur la stratégie est certes indispensable à la réussite, mais le simple fait de découvrir en quoi l organisation actuelle agit comme un frein peut donner quelques idées sur ce qui doit être changé. SYNTHESE STRUCTURE- FACTEURS DE CONTINGENCE-CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Page 4

5 2. Les autres facteurs de contingence Le système technique J. Woodward (1965) Structure de l entreprise L environnement P. Lawrence et J.W. Lorsch (1973) La taille et l âge A. Stinchcombe (1965) La culture d un pays Hofstede et Bollinger (1987) Dans son analyse, Woodward distingue : la production unitaire ou en petite série (ex. : aéronautique), la production en grande série (ex. : automobile, électroménager ), la production en continu (ex. : chimie). Les résultats de son étude montrent que certaines caractéristiques structurelles sont différentes selon le type de technologie. Par exemple, la production de grande série génère une organisation plus formalisée et plus rigide. On peut aujourd hui s interroger sur l impact organisationnel (équipes et entreprises virtuelles, entreprise étendue ) des TIC. Les TIC ont incontestablement un impact sur l organisation des entreprises, mais les effets ne sont pas systématiques. C est ainsi par exemple que les TIC impactent le niveau de prise de décision (ex. : les commerciaux nomades peuvent prendre une décision). Les études empiriques ne permettent cependant pas de conclure que les TIC imposeraient une forme organisationnelle. Elles semblent être neutres. Les TIC sont malléables aux configurations structurelles et répondent à tous les projets organisationnels. Ces études ne valident pas les théories du changement organisationnel induit ou favorisé par les TIC. J. Lorsch et P. Lawrence (1973) ont prolongé les travaux de Burns et Stalker en étudiant les structures d entreprises industrielles situées dans trois secteurs (emballage, plastique et alimentaire) par rapport aux différentes caractéristiques en termes d environnement économique, d environnement de marché et d environnement technique. Ils montrent que plus l environnement est complexe et instable, plus la firme a intérêt à mettre en place une structure souple et décentralisée, faiblement formalisée. SYNTHESE STRUCTURE- FACTEURS DE CONTINGENCE-CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Page 5

6 En revanche, dans un environnement simple et stable, ce sont les structures de type mécaniste, dotées de systèmes fortement centralisés, qui sont adaptées. L âge de l organisation joue dans le sens d une tendance à la complexité et au poids renforcé de la fonction administrative. Plus l organisation est ancienne, plus la division du travail est poussée, et plus la coordination par la hiérarchie est importante. L analyse d Arthur Stinchcombe (1965) montre que les structures actuelles de certaines organisations sont liées à la période à laquelle les industries auxquelles elles appartiennent sont apparues dans l histoire. Les valeurs culturelles de la société en général et au sein même de l entreprise agissent sur la structure. Les valeurs culturelles au sein d une société, d un pays, d une zone géographique expliquent que les choix structurels peuvent diverger d un pays à un autre. Une recherche menée par Hofstede et Bollinger (1987) dans une multinationale implantée dans plus de cinquante pays, montre que la distance hiérarchique (acceptation ou non des inégalités individuelles) et le contrôle de l incertitude (dans les pays où les personnes acceptent l incertitude, le contrôle est faible) sont des facteurs déterminants de la structure. SYNTHESE STRUCTURE- FACTEURS DE CONTINGENCE-CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Page 6

7 Les principales configurations structurelles Bien qu il existe des configurations structurelles différentes qui ne se limitent pas à leur composante formelle, on peut observer un certain nombre de structures types. Quelles sont les principales structures types et leurs caractéristiques? Quelles sont les principales composantes de toute structure d entreprise? I. Les structures types La structure formelle d une entreprise est représentée graphiquement par un organigramme, ce qui offre l avantage de formaliser les liens hiérarchiques, de traduire les grandes orientations stratégiques et d informer les partenaires de l entreprise. 1. La structure simple Cette structure, également appelée «structure entrepreneuriale» ou «structure personnalisée» est organisée autour du dirigeant, du chef d entreprise. Particulièrement adaptée aux petites entreprises, elle présente l avantage de la simplicité et de la flexibilité. Les procédures et liaisons sont peu formalisées et la coordination relève d une seule personne, le dirigeant. 2. La structure fonctionnelle La structure fonctionnelle est construite à partir des fonctions essentielles de l entreprise, comme le marketing, la production, la finance ou la gestion des ressources humaines. Cette configuration structurelle se rencontre souvent dans les entreprises de taille moyenne (PME) et dans celles qui ont une gamme de produits peu diversifiée. Elle offre l avantage de la simplicité de fonctionnement et de la spécialisation par fonction. Cependant, elle présente des limites quand l environnement de l entreprise est instable, que sa taille augmente et que son activité se diversifie. DIrection générale GRH Production Marketing Finances SYNTHESE STRUCTURE- FACTEURS DE CONTINGENCE-CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Page 7

8 3. La structure divisionnelle Cette structure, appelée «structure en M» par Chandler, obéit à un découpage par unités stratégiques de base, par produits, par marchés, ou encore par zones géographiques. Elle présente l avantage d être une structure décentralisée et facilement adaptable, de permettre une coordination efficace autour de chaque activité. Elle convient aux entreprises qui se diversifient et se développent à l international. En revanche, les différentes divisions risquent de devoir créer leurs propres fonctions centrales (finance, marketing ), ce qui est synonyme de déséconomies d échelle et de dispersion des ressources. Siège Division Dd A Division B Division C Fonctions Fonctions Fonctions 4. La structure matricielle Division A Division B Division C Direction générale (directeur général, directeurs production, finance, marketing, ressources humaines ) Europe Asie États-Unis Moyen-Orient La structure matricielle est particulièrement adaptée pour les entreprises très internationalisées, car elle permet de cumuler une perspective globale (exemple : réflexion commune sur les produits de la division) avec une adaptation locale (exemple : adaptation au marché européen). L inconvénient de cette structure est qu elle est complexe et qu elle remet en cause le principe de l unité de commandement. La double hiérarchie peut être source de conflit. Dans la réalité, les structures matricielles sont souvent «latentes ou déséquilibrées», ce qui permet de savoir quelle est l autorité qui aura le dernier mot. Mais quand la direction générale impose ses directives (matrice déséquilibrée), le risque est grand que le directeur d une filiale ou d une division voit son autonomie réduite. SYNTHESE STRUCTURE- FACTEURS DE CONTINGENCE-CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Page 8

9 II. Le dépassement des structures types 1. Les composantes de base de toute organisation Peu d entreprises fonctionnent intégralement comme l un des types structurels présentés cidessus. Aoki avait déjà critiqué le modèle hiérarchique traditionnel occidental (modèle en H) qui se caractérise par la séparation entre la planification et la production, en l opposant au modèle japonais (modèle en J), supposé plus souple, avec une coordination moins hiérarchisée, de type horizontal. Dans la réalité, les entreprises adoptent plutôt des structures hybrides en cherchant à optimiser les avantages et les inconvénients des structures types. S il est possible de présenter des structures types, la réalité des entreprises montre une grande diversité de structures, ce qui a amené Mintzberg à présenter une conception élargie des configurations structurelles. SYNTHESE STRUCTURE- FACTEURS DE CONTINGENCE-CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Page 9

10 Mintzberg identifie cinq composantes de base pour une organisation. Le centre opérationnel comprend les salariés de l entreprise dont le travail est directement lié à la production de biens et services. Le sommet stratégique élabore la stratégie de l entreprise et veille à ce qu elle atteigne ses objectifs et remplisse ses missions. La ligne hiérarchique, composée de cadres, assure le lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. La technostructure est composée d analystes qui sont chargés de la conception et de l adaptation de la structure ; ils agissent sur le flux du travail par le moyen de la standardisation des normes. Quant aux fonctions de support logistique, ce sont des unités spécialisées qui remplissent une fonction particulière et interviennent indirectement dans le flux du travail. Enfin, chaque organisation est traversée par une idéologie - c est ce qui la distingue d une autre et c est ce qui insuffle une certaine existence à travers le squelette de sa structure Ces six parties ne sont bien entendu pas toujours présentes dans chaque organisation, mais elles ont pour ambition d être suffisantes pour catégoriser à peu près toutes les composantes de toutes les organisations SYNTHESE STRUCTURE- FACTEURS DE CONTINGENCE-CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Page 10

11 À partir de ces six composantes de base, Mintzberg propose différentes configurations structurelles structure simple, bureaucratie mécaniste, bureaucratie professionnelle, structure divisionnelle, adhocratie (innovation), Dans lesquelles ces composantes occupent une place plus ou moins importante. SYNTHESE STRUCTURE- FACTEURS DE CONTINGENCE-CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Page 11

12 2. La structure informelle Un certain nombre de dirigeants d entreprises, principalement de PME, estiment inutile de construire un organigramme. La structure de l entreprise est alors uniquement informelle et correspond à la manière dont les membres du personnel gèrent leurs relations dans la réalité. Dans les entreprises qui élaborent une structure formelle, celle-ci est complétée par une structure informelle constituée de flux d échanges interpersonnels qui viennent se superposer à la structure formelle. En effet, on constate que dans les entreprises qui possèdent une structure formelle, certaines liaisons, pourtant formalisées, n existent pas dans la réalité. La structure informelle peut alors pallier les lacunes de la structure formelle. Ce décalage entre structure formelle et structure informelle, ne constitue pas un danger pour le bon fonctionnement de l entreprise, à condition de veiller à l équilibre organisationnel entre les deux formes structurelles. SYNTHESE STRUCTURE- FACTEURS DE CONTINGENCE-CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Page 12