Pari gagnant. Optimiser les opportunités d investissement pour une meilleure trésorerie

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1 Pari gagnant Optimiser les opportunités d investissement pour une meilleure trésorerie

2 PARI GAGNANT Optimiser les opportunités d investissement pour une meilleure trésorerie LA BUDGÉTISATION DES INVESTISSEMENTS Il est généralement admis que les entreprises qui se retrouvent dans une situation d échec le sont plus souvent en raison de problèmes de trésorerie qu en raison d un manque de résultat. Si le profit est un indicateur vital de performance, sa génération ne garantit cependant pas nécessairement la croissance d une entreprise, voire sa survie. Pour les hauts dirigeants, les flux de trésorerie ont également un impact particulier sur la planification des stratégies d investissement à court et long termes, parce que les décisions sont plus souvent axées sur les besoins de financement anticipés que sur les niveaux de projection de rentabilité. La budgétisation des fonds n est autre que le processus de gestion des flux de trésorerie, où l unité de base de l analyse est le projet d investissement. D un point de vue financier, les projets et les programmes représentent une série de flux de trésorerie éventuels au fil du temps, dont les montants et les échéances sont partiellement sous le contrôle de la direction de l entreprise. Le montant des dépenses qu ils consomment influence directement le niveau de fonds de roulement disponibles, qui est le point de référence principal pour mesurer la liquidité financière. Le nerf de la guerre des entreprises est de conserver une trésorerie suffisante pour faire face à leurs activités quotidiennes c est-à-dire pour s acquitter de leurs dettes à court terme et des frais d exploitation à venir et pour maintenir la souplesse requise afin de répondre aux opportunités émergentes. Les sociétés préservent actuellement d importantes liquidités financières pour réduire les risques que présente la volatilité du marché. Cette approche érronée de l évaluation des risques ne leur offre donc pas de possibilité potentiellement lucrative. Une telle position souligne également l importance d un cadre de gouvernance efficace pour proposer, sélectionner et gérer des projets en fonction de leur valeur perçue et de leur capacité à générer un rendement optimal, tout en préservant un équilibre par rapport aux risques de l ensemble du portefeuille. Dans les industries gérant de multiples projets, les charges d exploitation et d investissement restent élevées. Par exemple, dans les secteurs du pétrole et du gaz, les dépenses en immobilisations pour 2012 sont estimées à milliards de dollars (¹), dans les télécommunications, les dépenses en immobilisations de 2012 devraient atteindre à elles seules les 320 milliards de dolllars (²), alors que celles du secteur minier sont susceptibles d être similaires à celles de 2011, à savoir de s élever à 113 milliards de dollars (³). Cependant, il s avère que le capital peut être mieux géré. Plus celui-ci pourra être libéré des engagements existants, plus grands seront alors les fonds disponibles pour générer des rendements plus élevés. Le retour sur capitaux employés (ROCE) reste un indicateur important pour les entreprises axées sur les projets d immobilisations. Des exemples de taux de ROCE pour 2012 dans des secteurs clés comme les énergies fossiles (BP 17 %, Shell 15 %), la construction (Saipem 15 %, Balfour Beatty 12 %, l énergie (RWE 20 %, EDF 6 %) et l ingénierie (Lockheed Martin 17 %, Larsen & Toubro 22 %), mettent en évidence l importance de diriger les réserves de liquidité financière vers le point d impact le plus haut. Ce rapport étudie la capacité des entreprises à augmenter les flux de trésorerie dans leurs opérations, en abordant un domaine clé des réserves de liquidité stagnantes, les budgets de contingence. Il fera valoir que le montant global des fonds d urgence est estimé au bas mot entre 2 et 10 % des coûts d exploitation totaux des projets du portefeuille. Libérer ne serait-ce qu une petite quantité de ces budgets peut donc permettre aux entreprises d étendre leur portefeuille, ce qui peut avoir un impact décisif. Enfin, ce rapport présentera la démarche à suivre et exposera une approche très souple pour la mise en place des budgets de contingence, qui nécessite elle-même l adoption d une approche de gestion des risques du portefeuille. Le nerf de la guerre des entreprises est de conserver une trésorerie suffisante pour faire face à leurs activités quotidiennes. L idée que la valeur d une entreprise est fonction de ses flux de trésorerie attendus est profondément ancrée dans le domaine de la finance. Cependant, pour générer ces flux de trésorerie, les entreprises doivent lever des fonds et investir dans des actifs et des projets ; mais ces fonds ont un coût. En fait, ces flux de trésorerie ne créent de la valeur pour l entreprise que s ils excèdent les coûts de la levée de fonds. Ceci met l accent sur les causes sous-jacentes des engagements excessifs des fonds de roulement et sur la position de l entreprise dans ce domaine en tant qu indicateur de l efficacité opérationnelle globale. Des ratios de fonds de roulement élevés peuvent indiquer que trop de fonds sont liés à des créances et des stocks. Typiquement, la réaction impulsive à ce problème consiste à appliquer le «Big Squeeze» de manière proactive dans le recouvrement des créances, en retardant le paiement des fournisseurs et en réduisant les stocks. Mais cette approche ne s attaque qu aux symptômes des problèmes de fonds de roulement, et non à leurs causes profondes. Une approche plus efficace consiste à repenser fondamentalement et à rationaliser les processus clés de la budgétisation pour libérer des réserves de liquidité financière et réduire toute dépendance vis-à-vis de financements externes. Cette approche se focalise sur une gouvernance stratégique et sur les hauts dirigeants pour déterminer la combinaison optimale des projets proposés, apte à offrir le meilleur retour sur investissement sur une période donnée. Il s agit d un processus décisionnel critique pour les dirigeants. En effet, une fois que les budgets des investissements retenus ont été alloués, ils ne sont pas facilement réversibles. 1. HS Upstream Spending Report 2. «We Need to Talk About Capex», Rapport PWC 3. Suivi des Tendances de 2012 Les dix premières tendances auxquelles les entreprises du secteur minier peuvent être confrontées dans l année à venir», Rapport Deloitte

3 UN CADRE DE GOUVERNANCE EFFICACE LA PLANIFICATION DE CONTINGENCE ET L ÉVALUATION DES RISQUES Dans un environnement économique guidé par la maxime «faire plus avec moins», les dirigeants doivent insister sur la valeur démontrable de chaque projet et veiller à équilibrer la génération de cette valeur par rapport à un portefeuille de projets concurrentiels et aux ressources limitées. Par conséquent, le premier rôle d une gouvernance stratégique est de répondre à trois questions critiques : 1. Quelles sont les activités actuellement financées par l entreprise? 2. Quelle est la valeur générée par ces investissements? 3. Quels sont les investissements alternatifs qui pourraient générer une plus grande valeur? Le classement des projets est guidé par des rendements anticipés, formant ainsi la plate-forme de hiérarchisation des investissements. Compte tenu de l accroissement de la complexité et des coûts des projets, ainsi que du ralentissement de la demande réduisant toute opportunité de recouvrir les dépassements de coût et de planning, une évaluation correcte des besoins budgétaires est essentielle pour s assurer que les bonnes ressources sont engagées au bon moment. Cela peut être difficile, particulièrement lorsque de nouvelles opportunités émergentes, alignées sur les objectifs stratégiques, peuvent cependant avoir le potentiel de compromettre le modèle financier global. Et toute augmentation de la dette, entraînant l augmentation du ratio d endettement, est une évolution inquiétante. Pour être efficace au niveau de la direction de l entreprise, la gouvernance stratégique doit intégrer la capacité à évaluer en toute objectivité les projets existants et de nouvelles propositions selon un ensemble de critères pertinents, tout comme la capacité à transmettre ces critères à l organisation inhérente à la gestion de projet (PMO) pour une application cohérente et normalisée. Cette approche peut rapidement révéler des informations clés et des opportunités pour améliorer le portefeuille, bien que les dirigeants doivent veiller à ce que «cette intelligence» soit recueillie auprès de tous les projets et les programmes en cours au sein d un cadre véritablement fondé sur la valeur. «Pour les entreprises gérant de multiples projets, une pression toujours plus forte est exercée sur leurs dirigeants pour qu ils offrent les retours sur investissement prévus. Compte tenu de la conjoncture économique actuelle, de la réduction des marges et de l intensification de la concurrence mondiale, l impact de grands projets d investissement s étend bien au-delà de leur portée et de leur budget. Cet impact comporte des conséquences importantes et implique de mettre davantage l accent sur la planification des immobilisations, un processus métier essentiel qui reste difficile à gérer.» Extrait de : «Influence sur le marché boursier : l impact de la gestion de portefeuille et de projet sur le prix de l action». Auteur : Phil Thornton, Clarity Economics pour Le Conseil EPPM La croissance des flux de trésorerie futurs est fortement tributaire de l approche de l entreprise en termes d évaluation des risques, de sa visibilité des facteurs de risque et de la façon dont un aperçu des risques du portefeuille est présenté au conseil d administration. L évaluation des risques commence à l étape de planification de tout investissement potentiel et intègre des composants, tels que le registre des risques du projet, pour fournir un aperçu des préoccupations initiales. En outre, avec la modélisation de scénarios, ce processus d évaluation est ensuite étendu au domaine de la performance d exécution pour renforcer la capacité d une entreprise à anticiper toute éventualité et à y faire face. Des telles informations éclairent la décision quant au montant du budget de contingence nécessaire. Cette évaluation des risques doit être approfondie parce que la plupart des défaillances de projet surviennent en raison de facteurs qui ont un degré élevé de contrôle potentiel. En introduisant une gestion des risques plus efficace et en analysant la sensibilité aux risques des projets, les éventualités peuvent être cartographiées plus précisément en fonction du niveau de risque jugé acceptable par l entreprise, du degré de l incertitude qui existe et des niveaux de confiance désirés pour satisfaire les exigences prédéfinies. Pour les dirigeants, cette visibilité accrue des risques leur assure des investissements sécurisés et rentables.

4 LES ENJEUX DE LA DÉFINITION DE CONTINGENCE LA VISIBILITÉ DES DIRIGEANTS SUR LES RISQUES Cette approche est établie pour détailler l ensemble des risques perçus dans le cycle de vie du projet et pour identifier les points de décision critiques. Elle fournit aussi un cadre pour s assurer que toutes les décisions sont basées sur des informations exactes. Les silos traditionnels qui entravent la communication entre les dirigeants et les équipes de projet peuvent nuire à cette approche ; ils isolent aussi les différentes équipes de projet travaillant sur le portefeuille. Cette isolation rend l alignement, la coordination et la communication difficiles. Par conséquent, les personnes qui analysent les contingences au sein de projets distincts ont tendance à faire des hypothèses simplificatrices sur les stratégies, les décisions et les niveaux de risque. Finalement, ce manque de collaboration et de normalisation se manifeste sous la forme de contingences excessives, qui peuvent bloquer des réserves précieuses de capital et la capacité d emprunt pour un faible rendement immédiat. La principale raison de ce comportement est la crainte de l incertitude ; et la façon courante de faire face à l incertitude des budgets des projets, par exemple lorsque les coûts ne sont pas connus avec précision, est d utiliser la contingence. Le calcul de la contingence n est pas véritablement une science. Les entreprises peuvent utiliser une formule de calcul, mais elle dépend si intrinsèquement des facteurs de risque de chaque projet qu il est difficile de déterminer une équation universelle. Il s agit aussi d un exercice d équilibre délicat pour les grands projets d investissement, qui ont tendance à subir des dépassements de planning et de budget. De ce fait, beaucoup d entreprises utilisent un budget de contingence trop important, ce qui en soi est tout aussi indésirable qu un budget de contingence insuffisant, en particulier lorsque le projet fait partie d un portefeuille plus large. Considérer trop de contingences ne permet pas d être compétitif et implique la consommation de l ensemble du budget disponible, et en considérer trop peu augmente les chances d échec. Sous pression constante, de nombreux chefs de projet ajoutent traditionnellement une estimation de contingence à leur budget, généralement basée entre 5 et 10 % de celui-ci. À partir de ce schéma de départ, ils peuvent alors entamer les négociations avec le PMO (Bureau des Projets) et le service financier, en étant convaincus que l estimation initiale peut subir une légère dérive. Pour les dirigeants, sans une visibilité précise du niveau réel de risque face à un projet, il peut être très difficile de remettre en question une telle estimation. Les entreprises peuvent déployer un budget plus conservateur, mais seulement si un modèle complet de risques est en place pour fournir les renseignements qui sont nécessaires à la prévision précise des résultats et de l ampleur des contingences requises. Les entreprises, qui n ont pas cette capacité, se font surprendre quand elles ne peuvent pas augmenter une marge non-existante et subissent donc des pertes considérables. Le manque de transparence et de responsabilité quant à la façon dont les budgets de contingence sont dépensés représente aussi un véritable enjeu. En pratique, le reliquat des fonds d urgence des projets est peu souvent restitué. Généralement, les directeurs de projet considèrent ces fonds comme les leurs. Si les risques ne se matérialisent pas, les fonds sont dépensés dans d autres domaines, pour améliorer des projets ou acheter des équipements complémentaires. Comme ces budgets sont maintenus au niveau d une tâche ou d un projet, les dirigeants ne disposent pas d une vue centralisée des liquidités financières disponibles. De ce fait, les budgets situés dans des silos restent inactifs et dans l attente du bon vouloir des porteurs de projet. Dans leur article «Owning the Right Risks» (Harvard Business Review, 2008), Kevin Buehler, Andrew Freeman et Ron Hulme décrivent un processus de décision dysfonctionnel, typique de nombreuses grandes entreprises dans lesquelles chaque dirigeant a un point de vue étroit et spécifique sur la gouvernance de projet, les risques et la conformité, tout comme sur les responsabilités qui en découlent. Par conséquent, les décisions clés sont souvent prises sans la gestion intégrée des risques qui pourraient bien avoir altéré les résultats et/ou les stratégies adoptées. Compte tenu de tels obstacles structurels, il est clair que le meilleur, voire le seul moyen efficace d assurer en temps opportun une prise de décision stratégique et en toute connaissance des risques, réside dans un processus de vérification préalable, conçu spécifiquement pour les portefeuilles de projets d immobilisations. La détermination de la corrélation entre les projets est un facteur clé pour mettre en évidence la façon dont un projet, qui subit un dépassement budgétaire, va influer sur d autres projets. Les méthodes traditionnelles de gestion des risques ne sont pas à la hauteur de ce défi, parce qu elles reposent fréquemment sur des personnes qui analysent les risques de manière subjective. Cette approche permet d estimer, mais ne permet pas d identifier, d évaluer ou de mitiger les risques spécifiques sur un projet donné. Ces méthodes ont également souffert de l explosion des «grandes données», qui menace sans cesse d accabler tout processus d évaluation des risques. Le changement est nécessaire, en particulier dans le domaine de la visibilité de la direction de l entreprise sur les risques de l ensemble du portefeuille. Une telle visibilité prolonge les avantages de l évaluation des risques au-delà d un seul projet et aide les entreprises à gérer les expositions individuelles dans un contexte de portefeuille global, intégrant les interdépendances, les ressources partagées et les objectifs ultimes. La détermination de la corrélation entre les projets est un facteur clé pour mettre en évidence la façon dont un projet, qui subit un dépassement budgétaire, va influer sur d autres projets. Par exemple, si le prix de l acier augmente, les coûts des autres projets nécessitant de l acier augmenteront aussi. La dépendance entre les projets peut être encore plus subtile. Par exemple, si de multiples usines ou procédés sont construits sur le même modèle, toute faille serait susceptible de tous les affecter, ce qui pourrait avoir un impact sur la performance de l ensemble du portefeuille. Si les entreprises peuvent ne pas être en mesure d éviter de telles dépendances, elles doivent cependant savoir où elles existent et comprendre leur impact combiné lors de la définition du niveau global de la contingence.

5 LA RESPONSABILITÉ DES DIRIGEANTS VIS-À-VIS DES RISQUES DU PORTEFEUILLE LA MITIGATION DES RISQUES Quelle est la responsabilité des hauts dirigeants vis-à-vis du calcul des risques et de la gestion de la trésorerie d urgence? De toute évidence, leur principale préoccupation est d établir un équilibre consolidé des risques, qui soit acceptable pour les actionnaires et les parties prenantes, tout en étant en mesure de faire face aux objectifs financiers et de croissance. Mais atteindre ces objectifs n est pas chose aisée dans la mesure où les projets les plus importants du portefeuille d immobilisations de l entreprise tendent à être ceux qui comportent le plus de risques en raison de leur grande envergure et de leur complexité. Les dépassements budgétaires et les retards de planning liés à ces «méga-projets» ne peuvent pas être facilement compensés par une meilleure performance que celle attendue des autres projets moins importants, et de ce fait, les attentes en matière de fonds d urgence sont encore plus élevées. En prenant possession d un processus centralisé pour évaluer les risques, les dirigeants sont en mesure de disposer d une appréciation plus réaliste du niveau de risque résidant dans le portefeuille pour susciter l approbation sur les hypothèses des projets et sensibiliser l ensemble du personnel de l entreprise. Ceci est essentiel pour éliminer la principale, voire l unique cause de l échec des projets : l optimisme. Celui-ci s installe lorsque des actions et des coûts doivent répondre aux objectifs prédéterminés. Il s agit de la «tendance à l optimisme» au travail, des mécanismes cognitifs qui guident une personne dans ses jugements et processus de prise de décision, alors fondés sur une volonté inconsciente de croire que les autres sont plus exposés au risque de connaître un événement négatif. En outre, cette vue consolidée des risques permet aux membres du conseil d administration de structurer le portefeuille en fonction de leur appétit stratégique pour le risque. À partir des multiples opportunités d investissement qui se présentent chaque année, les dirigeants ont accès à l intelligence des risques dont ils ont besoin pour créer une matrice combinant des projets à haut risque/haut rendement et des projets à bas risque/faible rendement, et pour créer un équilibre conforme à leurs engagements vis-à-vis des actionnaires. À partir de ce niveau de compréhension, les dirigeants peuvent obtenir la souplesse nécessaire pour réduire les budgets de contingence, sans augmenter le risque d échec. De plus, en gérant le niveau global des risques du portefeuille et en le maintenant selon les seuils prédéfinis, les budgets d urgence peuvent être plus précisément répartis. Une telle mesure offre aux entreprises la possibilité de se couvrir contre les risques du portefeuille, en se basant sur le principe que certains projets peuvent être réalisés dans un budget inférieur au budget prévisionnel et que d autres peuvent afficher des dépassements de budget, ce qui minimise l impact sur le budget total de tous les projets. La gestion centralisée des fonds de contingence fournit à la direction de l entreprise des informations plus précises et plus rapidement quant à l adéquation des budgets de contingence existants. Les dirigeants sont ainsi plus aptes à prendre des décisions sur la redistribution ou la restitution des fonds non dépensés. Ceci est crucial pour le succès d une stratégie de gestion de portefeuille, parce que des projets qui n ont pas été provisionnés en début d année fiscale peuvent alors être réactivés en fonction du retour des fonds de contingence non utilisés. Les budgets de contingence assurent également un rôle central dans toute stratégie de mitigation des risques, en limitant les impacts des problèmes pouvant survenir dans les projets. L analyse du rapport coût/bénéfice permet de comparer différentes stratégies de mitigation pour comprendre de quelle manière l argent peut être dépensé plus efficacement. Lorsque les réponses sont définies, et que leur coût de mise en œuvre est inclus dans la comparaison, celle-ci en fait alors apparaître l impact sur l ensemble des budgets des projets. Ces considérations mènent à la conclusion que les imprévus ne doivent pas seulement être définis objectivement, en se basant sur des probabilités, mais qu ils doivent aussi être maintenus sous le contrôle de la direction de l entreprise. Les réserves de trésorerie pourraient alors être gérées de manière impartiale par des personnes ayant une vision stratégique très claire, et de ce fait, l allocation des fonds serait assurément basée sur les besoins réels et les priorités de l entreprise. L analyse du rapport coût/bénéfice permet de comparer différentes stratégies de mitigation pour comprendre de quelle manière l argent peut être dépensé plus efficacement.

6 LE DIRECTEUR DES RISQUES CONCLUSION La responsabilité accrue des dirigeants envers une gestion financière prudente est un facteur fondamental de la désignation d un nouveau rôle au niveau du conseil d administration, le Directeur des Risques. Un des aspects clés de ce rôle est de maintenir une analyse des risques au niveau du programme de tous les projets en vigueur, afin de pouvoir identifier toute vulnérabilité éventuelle au sein du portefeuille, que ce soit en termes de planning, de coût, de portée et de performance. Cette analyse permet aux entreprises de renforcer le contrôle sur l ensemble des risques organisationnels et de cartographier les fonds de contingence en conséquence. Elle leur permet aussi d anticiper, en évaluant le risque de futurs déficits budgétaires et dépassements de budget et de planning, et en identifiant ainsi les lacunes dans les procédures de gestion des risques. Grâce à la consolidation des évaluations de risques et des budgets de contingence, effectuée par le Directeur des Risques au niveau du portefeuille, ces domaines ne sont donc plus traités de manière isolée. Ils sont alors considérés comme soumis aux mêmes interdépendances, aux mêmes facteurs influant sur la performance des projets et pouvant être partagés et équilibrés au sein du portefeuille selon une approche centralisée de mitigation des risques. C est une visibilité qui s étend à travers l ensemble du portefeuille et qui met en exergue la souplesse existante au sein de l entreprise lors de la matérialisation d événements imprévus. Avec ces facteurs en place, les entreprises sont mieux positionnées pour attirer les investisseurs ou démontrer que les fonds existants sont gérés de manière appropriée. Ce rôle est véritablement essentiel. Il permet d afficher une certaine transparence sur les risques financiers de l entreprise, de transmettre de bonnes pratiques et veiller à ce qu une mitigation des risques et une planification de contingence pertinentes soient en place. Cette approche stimule à son tour le processus de restriction des fonds, en donnant un aperçu des taux précédents de retour sur investissement, et en aidant à identifier où et pourquoi les taux étaient plus faibles que prévus et s ils ont chuté au-dessous du coût inital des fonds. Aujourd hui, la pression est exercée sur une gestion des coûts plus efficace et l adoption d une approche de portefeuille axée sur le contrôle des flux financiers à travers les cycles de vie de chaque projet. Cette pratique semble inévitable, parce que le coût d un projet peut influer sur les financements d un portefeuille plus large, et si les fonds d urgence sont dépensés, la structure des coûts va inexorablement prendre de l ampleur. Traditionnellement, des budgets d urgence plus élevés que nécessaire sont établis avec la volonté de construire des probabilités dans les estimations de coûts. Cependant, comme la disponibilité de fonds de roulement devient un facteur clé de différenciation pour les industries gérant de multiples projets, peu d entre elles peuvent se permettre de bloquer des fonds excessifs ne contribuant pas directement à la génération de bénéfices. La libération de trésorerie via des budgets de contingence réduits n implique pas que les entreprises ne doivent pas exécuter des projets risqués, mais plutôt qu elles doivent être conscientes du niveau optimum de risque et maintenir la capacité à ajuster les risques des projets en conséquence. Compte tenu de l interdépendance des projets, un cadre de gouvernance consolidée permet aussi aux dirigeants de prendre le contrôle global du processus, pour évaluer avec précision le niveau d exposition de leurs investissements et pour guider le PMO (Bureau des Projets) dans l établissement d un niveau minimum de contingence, qui soit acceptable par rapport à la liquidité financière. Une telle approche est déjà une réalité au sein d un certain nombre d entreprises majeures, soutenues par une nouvelle génération de solutions de gestion de portefeuille et de projet d entreprise (EPPM), qui se sont avérées comme représentant la plate-forme la plus efficace pour fournir aux dirigeants un contrôle décisionnel sur leurs portefeuilles. En effet, la technologie a un rôle significatif à jouer dans l élaboration d une structure efficace de gouvernance de projet, en fournissant les capacités nécessaires à la mise en place d un processus cohérent pour proposer, sélectionner et gérer les investissements et les projets qui les soutiennent ; et ce, pas seulement jusqu à leur achèvement, mais aussi dans la création de valeur. Les solutions EPPM favorisent cette orientation vers la valeur, en fournissant au conseil d administration la visibilité requise pour évaluer avec précision les rendements financiers et opérationnels en provenance des fonds dépensés, et pour s assurer que : tous les projets restent alignés sur les objectifs stratégiques, les dépenses sont équilibrées à travers les projets, conformément aux objectifs, les risques et la valeur sont équilibrés de manière appropriée, les projets en cours d exécution restent sains. Les composants de la gestion des risques de ces solutions contribuent à une approche normalisée pour analyser la sensibilité aux risques de chaque projet et pour fournir la visibilité sur les impacts potentiels des risques. De plus, les impacts des stratégies de mitigation alternatives peuvent être évalués à n importe quelle étape du cycle de vie d un projet, en veillant à ce que le projet soit géré de manière proactive pour éviter les risques les plus potentiellement dommageables. Ces solutions fournissent aux entreprises le moyen d identifier, évaluer et modéliser les risques, et dans le cadre de ce processus, d éliminer une grande partie de l incertitude régnant dans la gestion de portefeuille et de projet. En outre, elles permettent d acquérir une expérience qui peut être bénéfique à l amélioration des résultats de futurs projets. Enfin, les solutions EPPM offrent au conseil d administration l assurance d une meilleure cohérence des projets, en raison d un processus plus centralisé en matière d identification, de surveillance et de remontée des risques. Et ce n est qu à partir de cette assurance acquise que les budgets de contingence peuvent être revus à la baisse pour pouvoir contribuer à des investissements plus lucratifs.

7 Édité par Le Conseil EPPM pour Oracle Primavera Pari gagnant : Optimiser les opportunités d investissement pour une meilleure trésorerie Oracle France 15, boulevard Charles de Gaulle Colombes cedex Tél. : , Oracle et/ou ses filiales. Tous droits réservés. Ce document est un support d information et le contenu peut en être modifié à tout moment. Ce document n est pas garanti sans erreur ; il n est pas l objet d une quelconque garantie tacite ou expresse notamment de qualité ou d adaptation à un usage particulier. Nous déclinons toute responsabilité en ce qui concerne ce document non contractuel. Ce document ne peut en aucun cas être reproduit ou transmis sous quelque forme que ce soit, sans une autorisation écrite. Oracle est une marque déposée par Oracle Corporation et/ou ses filiales. Toutes les autres marques mentionnées dans ce document sont les marques commerciales de leurs propriétaires respectifs. 0712