Les cartographies de connaissances métiers comme outils de pilotages des processus RH

Transcription

1 Kelly Sellin est née le 25 mai 1980 à Paris. Après une formation en services et technologies de l information et de la communication, puis en ingénierie pédagogique, elle obtient en 2007 un master en psychologie des acquisitions et technologies de l information et de la communication éducatives de l université de Paris X. En parallèle, elle travaille sur des projets relatifs au e- Learning et aux systèmes d information pour Matra Nortel Communications, l Université de Saint- Quentin-en-Yvelines, Général Electric et Siemens VAI. En janvier 2008, elle démarre une thèse de doctorat en convention CIFRE, avec le Laboratoire de Génie Industriel de l Ecole Centrale Paris et le Groupe Total. Ses travaux portent sur le management des connaissances et plus précisément sur le pilotage des processus RH par les cartographies de connaissances. Résumé La Gestion des Connaissances constitue un levier pour faire évoluer les entreprises industrielles vers un centrage sur la connaissance. En tenant compte des spécificités de ces entreprises et des connaissances qui constituent leur patrimoine, et dans le cadre d une recherche-intervention chez Total, nous explorons une voie de transformation des organisations par l intégration des cartographies des connaissances. Mots clefs : Gestion des connaissances, Cartographies des connaissances Les cartographies de connaissances métiers comme outils de pilotages des processus RH Doctorante CIFRE Laboratoire Génie Industriel Ecole Centrale Paris Grande Voie des Vignes Châtenay- Malabry Téléphone : kelly.sellin@ecp.fr Groupe Total Direction Formation Education Université Département Méthodes, Pédagogie et Gestion 2, place de la Coupole Courbevoie Téléphone : kelly.sellin@total.com Directeur de Thèse : Jean-Claude BOCQUET Co-Directeur de Thèse : Aurélie DUDEZERT Abstract Knowledge management is a lever to upgrade industrial companies to a focus on knowledge. Taking into account the specificities of these companies and of their knowledge, and through an intervention research at Total, we explore a way to transform the organizations by the integration of knowledge mappings. Date de fin de thèse envisagée : Décembre 2010 Key-words: Knowledge management, knowledge map

2 Contexte et problématique Comme le met en avant le Resource-Based View (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991), c est par l exploitation des ressources rares et propres que l entreprise développe un avantage concurrentiel durable. Or, la concurrence, les mutations (technologiques, économiques, organisationnelles, etc.), la mondialisation et la mobilité croissante des individus mettent à mal ces ressources ; elles conduisent les entreprises à s adapter constamment aux changements de leur environnement et à gérer la volatilité de leur capital Connaissance, facteur de différenciation stratégique pouvant assurer un avantage compétitif à long terme (Grant, 1996). La gestion des connaissances devient alors nécessaire pour les organisations. Elle est définie comme «la génération, la représentation, le stockage, le transfert, la transformation, l'application, l'enracinement et la protection de connaissances organisationnelles. Mémoire organisationnelle, partage d'informations et travail collaboratif sont aussi étroitement liés à la notion de Gestion des Connaissances» (Schultze et Leidner, 2002). Il s agirait par conséquent de permettre aux organisations de se centrer progressivement sur la connaissance. Cependant, le fonctionnement des entreprises industrielles, basé sur des routines et procédures bien établies, rend difficile l évolution de toute une organisation sans impacter sa production. Un centrage progressif sur la connaissance est donc nécessaire pour ne pas perturber la chaîne de production et favoriser l acceptation de ce changement par l organisation. Par le biais d une recherche-intervention, menée dans le cadre d un contrat CIFRE avec Total, nous avons pour objectifs : sur le plan académique, de concevoir un modèle de centrage sur la connaissance pour les entreprises industrielles. Sur le plan industriel, de mettre en place un dispositif de pilotage des processus RH par l intégration de cartographies de connaissances pour permettre ce centrage sur la connaissance. 1. Positionnement scientifique de votre recherche Nous émettons l hypothèse qu un changement de l entreprise industrielle peut s opérer à travers une évolution des processus RH. En effet, leur transversalité permettrait d impacter de manière progressive l ensemble de l organisation et de la faire évoluer vers une logique «connaissances», sans porter préjudice aux activités de production. De plus, les RH sont directement liées aux individus qu elles associent à la performance de l entreprise et qu elles gèrent de manière collective, dans une logique d «amélioration de l efficacité humaine» par le biais de «politiques et systèmes de développement de compétences, de motivation et de communication ainsi que des pratiques formalisées d évaluation et d appréciation» (Weiss et al. 1999). Cependant, les RH sont elles-mêmes constituées de procédures bien établies ; elles adoptent une logique «compétences» très structurée, notamment sous forme de référentiels métiers, pour répondre à une problématique globale. Elles ne permettent donc pas à elles seules ce centrage de l organisation sur la connaissance. De plus, les RH vivent une véritable crise identitaire : leur positionnement dans la stratégie de l organisation est de plus en plus difficile à légitimer aux yeux des opérationnels du fait de leurs pratiques jugées peu accessibles. Les acteurs RH sont ainsi perçus comme étant «peu disponibles, éloignés de la réalité qu ils vivent, centrés sur la technique et sur les fonctionnalités RH, pas sur ce qui se passe au quotidien» (Verrier, 2007, p65). Une évolution de l organisation par les processus RH implique donc nécessairement une évolution des pratiques RH elles-mêmes. Cette évolution peut intervenir par l intégration des cartographies de connaissances dans ces processus RH. Les cartographies des connaissances sont des Systèmes de Gestion des Connaissances (SGC) proposant «une identification du patrimoine de connaissances» qui permet aux «organisations désireuses de gérer leur patrimoine de connaissances, d en faire une analyse fine afin de déterminer, dans leur stratégie, quelles sont les connaissances qu elles doivent pérenniser, développer, abandonner, etc. La cartographie devient alors un outil d aide à la décision» (Aubertin et ali 2003) Les cartographies sont centrées sur l individu dans sa globalité. Représentées sous la forme d une arborescence, elles structurent les savoirs d un individu ou d un groupe d individus liés à un métier, à un poste, une activité, afin d en donner une vision globale et d identifier les stratégies à mettre en place dans la perspective d une gestion optimale. Ce mode de représentation visuel permet de structurer les connaissances via une architecture spécifique mais souple, favorable au cheminement de la pensée. Les cartographies permettent donc l explicitation des connaissances tacites, selon la dynamique proposée par le modèle SECI de (Nonaka & Takeuchi, 1995). Figure 1 : Modèle SECI (Nonaka & Takeuchi, 1995) Les cartographies proposent ainsi une visualisation globale des domaines de connaissances de l entreprise (Speel et ali, 1999), un mode de représentation qui favo-

3 rise la compréhension et la mise en action. La cartographie devient «une action d élaboration et de construction intentionnelle, par composition de symboles, de modèles susceptibles de rendre intelligible un phénomène perçu complexe» (Le Moigne, 1995, p.5). Les cartographies constituent un outil fonctionnel proche des opérationnels. Appliquées aux processus de résolution de problèmes ou d aide à la décision (Aubertin et ali, 2003) elles proposent de modéliser, de décrire et d analyser des processus métiers (Ermine et ali, 2006). Dans cette perspective, Eppler (2001, p 1) décrit la cartographie des connaissances comme «devant assister un employé, une équipe ou un département à caractériser et à utiliser les connaissances disponibles au sein d une organisation». Il distingue alors 5 types de cartes selon leurs finalités : - Les «Knowledge Source Maps» qui sont des cartographies d expertise et répondent à la question : où puis-je trouver quelqu un qui sait cela? Ces cartes identifient les individus et qualifient leur expertise. - Les «Knowledge Asset Maps» qui sont des cartographies de patrimoine (au sens de «stock») de connaissances et qui répondent à la question : combien de spécialistes de tel domaine avons-nous? - Les «Knowledge Structure Maps» qui présentent les besoins en connaissances pour un domaine particulier et les liens entre ces différents domaines de connaissances. Elles répondent à la question : de quels types de connaissances avons-nous besoin pour que tel processus soit effectif? - Les «Knowledge Application Maps» qui présentent quel type de connaissance doit être appliqué quand on a un problème ou un besoin spécifique. Ces cartes répondent aux questions : qui est l expert qui peut m aider si j ai tel problème? A la différence des Knowledge Source Maps, il ne s agit pas de cartographier toutes les expertises présentes dans l organisation mais d identifier une liste de dysfonctionnements opérationnels potentiels susceptibles de constituer de réels blocages de l activité et de caractériser qui pourrait apporter la bonne solution pour dépasser ce problème s il se produisait. - Les «Knowledge Development Maps» qui présentent les connaissances à acquérir pour atteindre un objectif de développement et répondent à la question : quelles connaissances devons-nous développer pour lancer telle nouvelle activité? Ces cartographies participent donc à une évolution de l organisation vers une logique «connaissance». Enfin, leur processus d élaboration, à savoir celui d une cartographie cognitive, en font un outil de représentation construit collectivement ; il s agit alors de représenter le schéma cognitif d un acteur ou d un groupe d acteurs sur un objet particulier, en faisant le choix d une représentation conventionnelle axée sur la visualisation (Dudezert, 2007). La carte permet ainsi de répondre à la question : «comment voyez-vous cet objet?» et aide l acteur ou le groupe d acteurs à s orienter sur son analyse de cet objet (Verstraete, 1996). La démarche cartographique est donc marquée par une interaction entre trois acteurs, comme le soulignent Cossette et Audet (1994) : le concepteur de la cartographie (celui dont le schéma cognitif est caractérisé) et le consultant/chercheur qui aide à la mise en forme de la cartographie selon des modes de représentation (visuels et conceptuels) choisis au préalable (phase de conception) ; puis l utilisateur de la carte qui doit s approprier la représentation et interpréter les données représentées pour prendre une décision. La cartographie participe donc à la construction d une représentation partagée, favorable au travail collaboratif ; elle permet alors l identification de réseaux de compétences au travers de leur mode d élaboration (Iunker et ali, 2008). Au vu de ces éléments et parce qu elles proposent de modéliser des connaissances de natures très diverses, nous émettons l hypothèse que ces cartographies permettent, par leur intégration aux processus RH, de faire évoluer l organisation vers un centrage sur la connaissance. 2. Méthodologie de la recherche Les caractéristiques du Groupe Total en font un terrain particulièrement intéressant pour notre étude : en effet, ce Groupe international gère collaborateurs, dont expatriés. Ce sont au total 500 métiers1 qui couvrent toute la chaîne de l industrie pétrolière depuis l Exploration/Production de pétrole brut et de gaz naturel, jusqu'à la production d'électricité, le transport, le raffinage, la distribution des produits pétroliers et le commerce de pétrole brut et de produits raffinés. Confronté à une problématique de perte de savoirs et de savoir-faire, ce Groupe tente de mettre en place une démarche de transfert entre collaborateurs, à l occasion de mouvements (changements de postes, fins de projets, départs à la retraite, réorganisations). À la demande du département Méthodes, Supports pédagogiques et Gestion de la Direction Formation Education Université, situé au siège, et à partir d une démarche externe dite de «transfert de savoir-faire» basée sur les cartographies de connaissances, nous effectuons une recherche intervention (Thiétart, 2003). Cette méthode, qui se base sur une interaction avec le terrain, vise l introduction d éléments de transformation de l organisation pour en étudier les impacts. Nous avons donc mené notre travail de recherche en deux étapes (Baskerville, 1999) : une étape de diagnostic, visant l analyse du contexte de l organisation, et une phase thérapeutique, avec l introduction d un facteur de transformation à savoir, les cartographies de connaissances. 1 Par métier, nous entendons l ensemble de connaissances et de savoir-faire communs, mobilisés en vue de concevoir et mettre en œuvre une offre de produit ou service, selon la définition du référentiel métier du Groupe.

4 La phase de diagnostic avait pour objectif d identifier l impact des cartographies des connaissances sur les processus RH et plus largement sur l organisation en vue d un centrage de cette dernière sur la connaissance. Nous avons pour cela réalisé des cartographies qui, par une approche fonctionnelle, visent à décrire cinq éléments clés constituant le poste d un individu sous la forme d une arborescence de données contextualisées : Figure 2 : Cartographie de connaissances appliquée chez Total Nous obtenions ainsi, à l issue d une journée d entretien semi-directif, la perception d un individu sur son poste. À partir de cette grille, nous avons réalisé 44 entretiens au Siège (Holding), au Raffinage/Marketing et à l Exploration/Production : - 57% des cartographies réalisées concernaient des postes en RH ou Formation ; - 20% en production industrielle, fortement impactés par les pertes d expertise occasionnées lors de départs à la retraite ou changements de poste ; - 23% dans les autres domaines (ex. informatique, qualité, documentation), pour répondre à des problématiques similaires et afin de tester la transversalité de la méthode de cartographie. Nous avons constitué cet échantillon par le biais : - des ressources mentionnées dans la documentation relative aux projets de transmission des connaissances lors de départs de collaborateurs du Groupe (projets de Transfert de Savoir-Faire) ; - des personnes identifiées par le commanditaire de la recherche, le Responsable du Département Méthodes pédagogiques et Gestion de la Direction Formation Education Université de Total ; - d un réseau relationnel qui s est construit progressivement par le «bouche à oreille» résultant des cartographies réalisées. D autre part, vingt-deux entretiens non directifs ont été menés auprès de différentes fonctions RH (Recrutement, GPEC, Etudes et Développement RH, Gestion de Carrières, Formation) et de Directions opérationnelles et de recherche de l Exploration Production, du Raffinage Marketing et de la Holding. Ces entretiens avaient pour but d identifier les difficultés potentielles dans la gestion conjointe RH et opérationnels des ressources humaines, à court et long terme. Enfin, nous avons constitué un groupe de travail pour favoriser une réflexion commune autour de problématiques spécifiques à chaque branche et chaque métier du Groupe. Ce groupe était constitué de personnes directement ou indirectement concernées par la gestion des ressources humaines, mobilisant ainsi des fonctions RH (Recrutement, GPEC, Etudes et Développement RH, Gestion de Carrières, Formation) et des Directions opérationnelles. Cet audit nous a permis de constater l influence de l introduction des cartographies dans l organisation. Nous proposons donc de faire évoluer les pratiques RH et managériales en les intégrant dans un processus global pour faire évoluer l organisation. Cette intégration vise une association des processus de l organisation aux différents stades de la démarche : identification et validation du besoin, réalisation de la cartographie, mise en œuvre du plan d actions, en vue de la formation d une dynamique de création de connaissances associant pratiques RH et opérationnelles. Bien que cette intégration ne soit pas encore effective, cette proposition a permis l élaboration de «bonnes pratiques» issues des expériences menées au cours de cette étude et en collaboration avec le groupe de travail. Ces bonnes pratiques nous permettent ainsi de tendre vers une professionnalisation de la démarche et une orientation des pratiques RH et managériales, vers une logique «connaissance». 3. Résultats de la recherche Des acteurs RH (Formation/Gestion de Compétences/Gestion de Carrière) ont souhaité acquérir la méthodologie de cartographie et l intégrer volontairement à leurs pratiques. Cette appropriation a permis un rapprochement, voire un dialogue avec les métiers opérationnels et les collaborateurs autour d une problématique commune. Elle a donc permis une revalorisation des fonctions RH auprès des métiers opérationnels. Par l appropriation d un outil centré connaissance, nous assistons à une évolution des pratiques RH entraînant une intégration (propagation) de la démarche dans l organisation. De plus, cette évolution impacte également les pratiques managériales, puisque cette cartographie est sollicitée dans le cadre des activités de management (60% des cartographies réalisées). Il y a donc une véritable reconsidération de la connaissance par l organisation comme ressource. Par l introduction des cartographies, nous avons pu constater le développement d une culture et d un réseau de connaissance, non plus exclusivement basés sur les outils

5 et processus de l organisation, mais sur la collaboration des différents acteurs de cette organisation. 4. Validation des résultats et perspectives de fin de thèse Les apports théoriques sur les cartographies de connaissances ont apporté des éléments de réponse aux problématiques industrielles de gestion des connaissances. En tant que facteur de transformation intégré à des processus transverses à l organisation, la cartographie à l évolution des organisations vers une logique «connaissance». Le choix des Ressources Humaines comme voie d exploration pour notre étude s est avéré pertinent du fait de leur problématique de gestion proche de nos réflexions sur le management des connaissances, mais également du fait du rayonnement dont ils bénéficient sur l ensemble de l organisation grâce à leurs fonctions transverses. L appropriation des cartographies par certaines fonctions RH et par le management constitue déjà un résultat encourageant puisqu elle valide l acceptation de l évolution des pratiques par une reconsidération de la ressource connaissance. La poursuite de notre étude consiste, d une part, à intégrer notre démarche dans les processus de l organisation : - par une validation de la démarche par les membres du Comité RH Groupe ; - par une association effective aux outils et processus RH potentiellement impliqués dans une gestion des connaissances ; D autre part, nous avons constaté que l intégration de cette démarche faisait évoluer certaines pratiques et permettait de repositionner la ressource connaissance comme une ressource stratégique. Il s agirait alors de mesurer la valeur créée et le gain pour l organisation. Enfin, nous devons envisager des pistes potentielles pour tenter de généraliser nos résultats à d autres contextes industriels. 5. Conclusion : Limites et pistes de recherche Nous avons présenté dans cet article notre étude sur l intégration de cartographies de connaissances dans l organisation, en vue de faire évoluer cette dernière vers une logique connaissance. Par l intermédiaire des fonctions RH, nous avons pu constater un changement dans les pratiques et dans l organisation des individus pour tendre vers un fonctionnement en réseau, davantage centré sur la création, l identification, la qualification, le partage et la diffusion de la connaissance. Cependant, notre étude concerne le contexte d application restreint à notre terrain et à son organisation spécifique : une population particulièrement importante et diversifiée, une forte segmentation des fonctions et la multiplicité et l hétérogénéité des processus organisationnels. C est là une des limites de notre étude. Une étude de la validité/adaptabilité de nos résultats dans les entreprises d une ampleur moindre, ayant à gérer la mobilité et le nombre restreint de leurs effectifs pourrait constituer une piste de recherche supplémentaire. 6. Bibliographie Aubertin G. Boughzala I., Ermine J-L. (2003), «Cartographie des connaissances critiques», Revue des Sciences et des Technologies de l Information, série RIA-ECA, vol. 17, n 1-2-3/2003, p. 495, Editions Lavoisier Barney, J.B., (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management; 17, (1), pp Chaminade, B. (2005), RH & compétences dans une démarche qualité, AFNOR, Saint-Denis La Plaine Cossette, P., Audet M. (1994), «Qu est-ce qu une carte cognitive?», dans P. Cossette (dir.) Cartes cognitives et organisations, Collection «Sciences de l administration», Québec/Paris : Les Presses de l Université Laval/Editions Eska Drucker Peter, "Le big bang des organisations" Harvard l Expansion, Dudezert, A. (2007) «Cartographie des connaissances et gestion des ressources humaines : exemple de l ambiguïté cognitive des Systèmes de Gestion des Connaissances», Revue Systèmes d Information et Management Eppler M. J. (2001) «Making Knowledge Visible Through Intranet Knowledge Maps : Concepts, Elements, Cases», in IEEE Proceedings 34th Hawaii International Conference on System Sciences Ermine J-L., Boughzala I., Tounkara T. (2006), «Critical Knowledge Map as a Decision Tool for Knowledge Transfer Actions», The Electronic Journal of Knowledge Management, vol. 4, Issue 2, p Grant, R. M. (1996), " Toward a knowledge-based theory of the firm ", Strategic Management Journal, Vol. 17, Winter Special Issue, pp Iuncker J-P, Bréchot S., Changenet F. Roncière E., Chicault M. et Boughzala I. (2008), «Capitalisation des connaissances dans les métiers du son au sein de «l expérimentation de compagnonnage» à Radio France», in Vers le KM 2.0, quel management des connaissances imaginer pour faire face aux défis futurs, Vuibert, pp Le Moigne, J.L. (1995), La modélisation des systèmes complexes, Afcet Systèmes, Dunod, Paris Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The knowledgecreating company. Editions Oxford University Press

6 Schultze U., Leidner D. (2002), Studying Knowledge Management in Information Systems Research: Discourses and Theoretical Assumptions, MISQ, vol.26, n 3, p Speel PH., Shadbolt N., De Vries W., Van Dam PH, O Hara K. (1999), «Knowledge Mapping for Industrial Purpose», Actes de la conference KAW99, Banff (Canada) Verrier, G. (2007), Réinventer les RH, Dunod, Paris Verstraete, T. (1996), «La cartographie cognitive : outil pour une démarche d essence heuristique d identification des Facteurs Clés de Succès», Actes du colloque de l Association Information et Management, Lille Weiss, D. (1999), Les ressources humaines, Editions d Organisation, Paris Wernerfelt, B. (1984), "A resource-based view of the firm". Strategic Management Journal, Vol.5, pp