«SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ»

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1 SEMINAIRE DES AUDITEURS - Giens «SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ» Septembre 2014 Animateurs : Stéphane TATU / Pierre-Henri HAMBURGER / Raphael GAIFFE / Christophe DUCOU / Aymon WESTPHAL

2 POSTULAT Le SMI du régime maladie est le plus avancé et outillé à ce jour sur ses composantes managériales. C est pourquoi, nous vous proposons de travailler sur cette base de travail qui est facilement transposable aux autres caisses issues des différentes branches de l Institution.

3 PLAN DE PRESENTATION SEQUENCE 1 Présentation du SMI Maladie : 09H00-10H30 RAPPELS SUR L ORIGINE DU PROJET LES ORIENTATIONS DU SMI LE CONTENU DU REFERENTIEL LES OUTILS ASSOCIES SYNTHESE ET PERSPECTIVES SEQUENCE 2 Méthode de diagnostic : réaliser l évaluation de son SMI : 10H45-12H30 ETAT DES LIEUX SMI EXERCICE DE DIAGNOSTIC EXERCICE DE CONSTRUCTION D UN PLAN DE TRANSITION

4 PLAN DE PRESENTATION SEQUENCE 3 Présentation de l Audit de Performance : 14H00-15H30 LA METHODE D AUDIT DE PERFORMANCE LES PERSPECTIVES POUR L ACORS MISE EN APPLICATION DE LA METHODE SUR UN CAS PRATIQUE SEQUENCE 4 L offre de service de l ACORS: 15H45-17H30 EXERCICE DE REFLEXION AUTOUR DE L OFFRE DE SERVICES ACORS / SMI SYNTHESE EN GROUPE

5 SEQUENCE 1 PRESENTATION DU SMI MALADIE

6 LES GRANDES PERIODES DES DEMARCHES MAITRISE DES RISQUES DANS L ASSURANCE MALADIE Expérience du contrôle interne 1993 Expérimentation de démarches qualité 1998/2000 Engagement formel de la branche dans programme ISO

7 ORIGINE DU PROJET : réalisation d une étude de faisabilité pour choisir un scénario d évolution de la démarche qualité. La commande : Définir les évolutions à apporter aux SMQ de la branche maladie pour qu ils aient une meilleure contribution à la performance des organismes.

8 ORIGINE DU PROJET Travaux réalisés: Réalisation d une étude comparative technique des systèmes de management de la qualité pour identifier les écarts à combler, dans une optique de certification de réseau, auprès des Responsables Qualité d organismes du réseau, Recueil des perceptions des acteurs des systèmes de management de la qualité en termes de forces et faiblesses de la démarche, Recueil des exigences des organismes certificateurs en matière de certification réseau, Et benchmark auprès d autres entreprises BNP / AIR France / Pôle Emploi.

9 ORIGINE DU PROJET Scénario retenu : Développer un nouveau système de management Basé sur l approche processus, Commun et harmonisé à l échelle de la branche, Poursuite de l intégration des démarches en proximité, Simplifié en terme de gestion, Qui comporte un dispositif d évaluation géré par la branche, en substitution à l audit externe de certification, Et qui comporte un dispositif de valorisation des résultats d évaluation, en substitution au certificat ISO 9001 Label interne.

10 ORIGINE DU PROJET La concrétisation : - Lancement d un projet SMI confié à une mission déléguée, - Mise en place d un comité de projet COPIL SMI, - Programme de travail sur 18 mois avec livrables attendus : Un référentiel national pour l'assurance Maladie, Un dispositif de pilotage du SMI, Et les outils et méthodes associés SMI.

11 LES ORIENTATIONS DU SMI ET LE REFERENTIEL ASSOCIE

12 LES ORIENTATIONS DU SMI Un dispositif au service des objectifs stratégiques de l AM : Accès des assurés sociaux à des soins de qualité, Prévention de la désinsertion sociale liée à la santé, Maîtrise de l'évolution des dépenses de prestations, Amélioration du service rendu aux publics, Et développement de nouveaux services en santé.

13 LES ORIENTATIONS DU SMI Les caractéristiques du SMI : Un dispositif qui s inscrit dans la continuité des démarches antérieures capitalisation des acquis, Un dispositif plus orienté sur les résultats avec une caractérisation de la performance des processus de l AM, Un dispositif commun à tous les organismes du réseau Assurance Maladie, incluant la CNAMTS, Et une gouvernance organisée et mise en œuvre à deux niveaux national et local.

14 LES ORIENTATIONS DU SMI Les caractéristiques du SMI : Un dispositif de maîtrise des risques des processus valorisé et complété, Un dispositif innovant pour optimiser les processus et permettre de réaliser des sauts de performance, Et une boîte à outils enrichie.

15 LES ORIENTATIONS DU SMI Une notion de performance précisée: Efficacité : rapidité, fiabilité, continuité de service, accessibilité à l information, homogénéité, qualité perçue Efficience : efficacité rapportée aux ressources mobilisées pour réaliser le produit attendu, coûts de gestion, productivité, Et responsabilité sociétale : niveau et pérennité des compétences, diversité des équipes, bien-être au travail, impact environnemental.

16 COMPOSANTES DU SMI Risque Stratégique Risque Financier Risque Qualité Risque Social - Compétences SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE (S.M.I) : Garantir les résultats Risque Sécurité du SI Risque Environnemental Risque de Gestion

17 LE REFERENTIEL SMI Le référentiel général est un document qui présente les principes du SMI et décrit les dispositions pratiques à satisfaire pour mettre en œuvre concrètement le système de management intégré de l Assurance maladie au sein de l ensemble des entités concernées.

18 LE REFERENTIEL SMI Le contenu du référentiel présente l ensemble des attendus : - représentatifs de bonnes pratiques managériales et de pilotage, - destinées à créer les conditions d un pilotage optimisé des organismes et des activités, - pour obtenir une amélioration de la performance, - dans le respect du management incombant aux Directions d'organismes.

19 L architecture du Référentiel LE REFERENTIEL SMI Le référentiel comporte 6 chapitres : 1 Stratégie et écoute client, 2 Pilotage national du SMI et des processus, 3 Pilotage local du SMI et des processus, 4 Gestion des ressources, 5 Architecture documentaire et gestion des référentiels, 6 Mesure, évaluation et amélioration. Chaque chapitre se décline avec des critères et des attendus. Certains attendus sont obligatoires et d autres correspondent à des pistes de progrès.

20 LE CONTENU DU REFERENTIEL

21 CHAPITRE 1 STRATEGIE ET ECOUTE CLIENT

22 CHAPITRE 1 : Stratégie et écoute client PARAGRAPHE 1.1 : DEFINITION ET DECLINAISON DE LA STRATEGIE Elaboration et suivi de la stratégie de l Assurance Maladie Elaboration d un projet d entreprise local déclinant la stratégie nationale PARAGRAPHE 1.2 : ECOUTE CLIENT Les clients de l Assurance Maladie Mise en œuvre d une écoute des clients externes Organisation de l écoute des clients externes Mesure de la satisfaction et des attentes des clients internes Prise en compte des attentes des partenaires et parties intéressées

23 CHAPITRE 2 PILOTAGE NATIONAL DU SMI ET DES PROCESSUS

24 CHAPITRE 2: Pilotage national du SMI et des processus PARAGRAPHE 2.1: RESPONSABILITES POUR LE PILOTAGE NATIONAL DU SMI Responsabilité du SMI COPIL SMI (CNAMTS + réseau) PARAGRAPHE 2.2 : PILOTAGE NATIONAL DES PROCESSUS Pilotes nationaux de processus Un pilotage national de processus est mis en place, pour chaque processus ou groupe de processus identifiés dans la cartographie Comité de pilotage national de processus Animés par les pilote et copilote nationaux du processus et a pour fonction de gérer en continu la veille sur le processus. PARAGRAPHE 2.3 : SUPPORTS AU PILOTAGE NATIONAL Fonctions d appui au pilotage national Des fonctions d appui au pilotage national sont identifiées et organisées Méthodologie de gestion de projet Une méthodologie de gestion de projets est définie et appliquée.

25 CHAPITRE 3 PILOTAGE LOCAL DU SMI ET DES PROCESSUS

26 CHAPITRE 3 : Pilotage local du SMI et des processus PARAGRAPHE 3.1: PILOTAGE LOCAL DU SMI Responsabilité pour le pilotage stratégique du SMI local Le pilotage local du système de management intégré de l Assurance Maladie est placé sous la responsabilité du Directeur de l organisme. Cette responsabilité s exerce conjointement avec celle de l Agent Comptable de l organisme conformément aux dispositions réglementaires en vigueur relatives au contrôle interne Instances locales de pilotage opérationnel CODIR local PARAGRAPHE 3.2 : PILOTAGE LOCAL DES PROCESSUS Pilotes locaux de processus Le Directeur de l organisme désigne un pilote pour chaque processus de la cartographie de l Assurance maladie Pilotage de processus Les missions des pilotes de processus sont définies.

27 CHAPITRE 3 : Pilotage local du SMI et des processus PARAGRAPHE 3.2 : PILOTAGE LOCAL DES PROCESSUS (suite) Pilotage de l optimisation de processus Définition de pistes de progrès pour la conduite de travaux d'optimisation. PARAGRAPHE 3.3 : PILOTAGE OPERATIONNEL DES PROCESSUS Pilotage opérationnel des activités Définition de pistes de progrès pour la gestion des activités en termes de gestion de production et tableaux de bord Pilotage des équipes du processus Réunions, communication, gestion des compétences et définition des objectifs. PARAGRAPHE 3.4 : SUPPORTS AU PILOTAGE LOCAL Fonctions d appui au pilotage Elles sont identifiées et organisées par la Direction Méthodologie de gestion de projet

28 CHAPITRE 3 : Pilotage local du SMI et des processus PARAGRAPHE 3.5 : PILOTAGE LOCAL DES PROCESSUS INTERORGANISMES Pilotage local des processus inter organismes Le pilotage opérationnel de ces processus est organisé conjointement, selon des modalités définies, par exemple au travers d un comité de pilotage associant les organismes concernés Pilotage opérationnel des processus communs aux services administratifs et médicaux La responsabilité du pilotage local des processus communs aux services administratifs et médicaux est assurée dans le cadre d un comité de direction ad hoc, animé conjointement par le Directeur de l organisme et le Médecin Conseil Chef de l échelon local Pilotage des processus mutualisés Pour les processus mutualisés, la responsabilité de la performance du processus cédé reste à la charge de l organisme cédant.

29 CHAPITRE 4 GESTION DES RESSOURCES

30 CHAPITRE 4 : Gestion des ressources PARAGRAPHE 4.1 : GESTION BUDGETAIRE Transparence, formalisation et outillage de la procédure d allocation budgétaire Au niveau national, il existe une procédure, affichée et communiquée, pour l allocation des budgets. Il existe des formations à la gestion budgétaire : préparation, négociation, suivi. Au niveau local, il existe une procédure d élaboration budgétaire fondée sur l analyse des besoins, des évolutions constatées, des améliorations attendues et des projets Allocation en fonction de l activité et resserrement des écarts de gestion Maîtrise des évolutions de la masse salariale L évolution de la masse salariale est connue et maîtrisée et s inscrit dans le respect des orientations nationales Suivi de la qualité de la réalisation budgétaire Il existe un suivi fiable, a minima mensuel, de la réalisation budgétaire Gestion de la pluri annualité Incidences budgétaires des mutualisations Il existe une méthodologie de prise en compte des impacts budgétaires des opérations de mutualisations.

31 CHAPITRE 4 : Gestion des ressources PARAGRAPHE 4.2 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Schéma national des ressources humaines et fonctions nationales Un Schéma Directeur National des Ressources Humaines de l Assurance Maladie est établi Définition d une politique de Ressources Humaines Gérer les recrutements et l intégration Identifier, maintenir et développer les connaissances et compétences Réaliser des écoutes des salariés : satisfaction et attentes Conduire le dialogue social Une concertation sociale est organisée entre la Direction et les IRP Associer les managers à la gestion des RH Mener une politique active de prévention des risques Favoriser l association des salariés à la conduite des projets Sensibiliser les salariés au développement durable et à la responsabilité sociale Motiver

32 CHAPITRE 4 : Gestion des ressources PARAGRAPHE 4.3 : GESTION DU SYSTEME D INFORMATION Schéma directeur national (SDSI) est défini Référentiels propres aux métiers informatiques sont créés Informatique clients Echanges de données avec des institutions tierces Equipements utilisateurs Relations avec les utilisateurs sont organisées Développements d applicatifs Traitement des flux Sécurité du SI PARAGRAPHE 4.4 : GESTION DES MOYENS LOGISTIQUES Conditions de travail Approvisionnements et politique d achats Immobilier Maintenance

33 CHAPITRE 5 GESTION DES REFERENTIELS ET ARCHITECTURE DOCUMENTAIRE

34 CHAPITRE 5 : Gestion des référentiels et architecture documentaire PARAGRAPHE 5.1 : ARCHITECTURE DE LA DOCUMENTATION Architecture documentaire La documentation de la stratégie nationale et locale, Le référentiel général du SMI, La cartographie des processus de l Assurance Maladie, Et la documentation des processus (référentiel national de processus, documentation technique, réglementaire et organisationnelle, documentation client) Règles communes de gestion documentaire et mutualisation documentaire Gestion de la documentation locale Référentiel du SMI Cartographie Documentation du processus Référentiel du processus

35 CHAPITRE 5 : Gestion des référentiels et architecture documentaire PARAGRAPHE 5.2 : ELABORATION ET MISE A JOUR DES REFERENTIELS Rôles et responsabilités dans la conception et la mise à jour des référentiels Le Directeur Général de la CNAMTS est en charge de la validation du référentiel général SMI et de la cartographie des processus, sur la base de l avis du COPIL SMI. Le COPIL national de chaque processus valide le référentiel de processus, après avis des services compétents de la CNAMTS Modalités de conception, mise à jour et diffusion des référentiels Référentiels de processus : Sont conçus selon une méthodologie commune, Toutes modifications font l objet d une étude d impact, notamment au regard de leur coût de mise en œuvre, avant arbitrage éventuel, Comportent des liens avec les documents associés (CPG, PCSAC, DCC, PSSI), Sont mis à jour et revus, selon une fréquence et des modalités définies par une procédure nationale;

36 CHAPITRE 6 MESURE, EVALUATION ET AMELIORATION

37 CHAPITRE 6 : Mesure, évaluation et amélioration PARAGRAPHE 6.1 : MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE Le champ de la mesure et de l évaluation Composantes de la mesure de la performance Efficacité, efficience et responsabilité sociale Mesures associées aux objectifs relatifs aux produits Déclinaison des objectifs et mesure des processus inter organismes Mesure de la performance des processus Tableau de Bord de pilotage Il existe un tableau de bord pour chaque processus qui fait l objet d une consolidation au niveau de l organisme. Il est constitué sur la base d une architecture commune représentative des différentes composantes de la performance Mesure de la performance de l organisme Constitution d un indicateur synthétique de performance : le taux d atteinte des objectifs de l ensemble des processus, intégré au CPG Reporting

38 CHAPITRE 6 : Mesure, évaluation et amélioration PARAGRAPHE 6.2 : METHODES D AUDIT Audit du SMI La CNAMTS assure le pilotage des audits de mise en œuvre du référentiel SMI Audits de structure Audits de performance des processus Audits de la validation des comptes Ces audits sont pilotés et réalisés par la DDFC de la CNAMTS Audits thématiques Des audits thématiques sont déclenchés et pilotés par la CNAMTS selon les besoins identifiés au regard de la stratégie ou de la performance de l Assurance Maladie Autres méthodes d audit Autodiagnostics Compétences des auditeurs Plan d audit

39 CHAPITRE 6 : Mesure, évaluation et amélioration PARAGRAPHE 6.3 : GESTION DE L AMELIORATION ET DE L OPTIMISATION Méthodes et outils pour la gestion et l optimisation des processus Il existe des méthodes et des outils Assurance Maladie pour assurer la gestion et l optimisation des processus Circuit d optimisation local / national Il existe un circuit de collecte et d analyse des propositions d optimisation des processus formulées par les pilotes de processus locaux et validées par les CODIR des organismes Plans d actions des processus Les pilotes de processus locaux et les pilotes / copilotes nationaux élaborent, suivent et mettent à jour des plans d actions associés aux processus.

40 CHAPITRE 6 : Mesure, évaluation et amélioration PARAGRAPHE 6.4 : VALORISATION DE LA PERFORMANCE DES ORGANISMES COG et CPG Les objectifs support de la stratégie de l Assurance Maladie sont déclinés dans les COG et dans les CPG des organismes. Ils alimentent les accords d intéressement Mesure de la performance des organismes Elle est fondée sur deux dimensions incluses dans les CPG : L atteinte des objectifs qui traduisent les orientations stratégiques majeures de l Assurance Maladie, Et l atteinte des objectifs qui traduisent la performance des processus Analyse comparative de la performance des organismes

41 L OUTILLAGE

42 L OUTILLAGE DU SMI Les principaux outils La cartographie nationale des processus Le référentiel général du SMI Les dispositions de gouvernance Missions, Charte d engagement, Canevas de validation. Le canevas de Référentiel National de Processus La méthode d analyse de risques

43 L OUTILLAGE DU SMI Les principaux outils La méthode d optimisation Locale des processus La méthode d optimisation Nationale des processus Méthode de diagnostic / audit de la performance des processus La gestion documentaire Les outils d écoute clients Les outils de gestion : OCI/OSA SPPR/SKIPPER

44 Présentation du RNP Le sommaire du RNP est organisé en quatre parties : I. Le cœur du référentiel comprenant la description du processus, les objectifs, les indicateurs et les dispositifs de maîtrise (chapitre 1), II. Les outils du référentiel (chapitre 2), III. les documents de conception du référentiel (chapitre 3) et IV. Et l historique des versions du RNP (chapitre 4). Chaque chapitre est identifié par des couleurs d onglets différentes et est décliné en sous chapitres identifiés dans le sommaire.

45 Caractérisation du processus

46 I D E N T I F I C A T I O N D U P R O C E S S U S Processus Macroprocessus de rattachement Page de garde CNAMTS RESEAU PILOTES NATIONAUX DU PROCESSUS P E R S O N N E S R E S S O U R C E S MEMBRES DU COPIL NATIONAL PROCESSUS Prénom et Nom Organisme C O N T A C T Elle regroupe : - l identification du processus - Les personnes ressources - L historique - Les interfaces Date de la version antérieure Date de la mise à jour H I S T O R I Q U E MODIFICATIONS / EVOLUTIONS REALISEES I N T E R F A C E S I D E N T I F I C A T I O N E T D E S C R I P T I O N D E S I N T E R F A C E S Processus métiers Processus supports Date de validation Processus externalisés

47 Caractérisation du processus Tous les enjeux (internes / externes), la finalité et le contexte du processus sont précisés à ce niveau pour les confronter avec la possibilité de mise en œuvre (coût, délai, faisabilité, ). E n j e u x e t f i n a l i t é s d u p r o c e s s u s L identification des clients du processus et la détermination de leurs exigences sont formalisées à ce niveau. Ces exigences sont de type contractuel, normatif et réglementaire. Elles serviront à la traduction en indicateurs et objectifs. I d e n t i f i c a t i o n d e s c l i e n t s E x i g e n c e s d e s c l i e n t s

48 Caractérisation du processus Enjeux et finalités du processus Mettre à disposition un produit ou une prestation au client demandeur tout en s assurant de respecter à l'expression de ses besoins ou de ses attentes. Identification des clients Direction organisme Personnel Clients externes (PS et employeurs) Exigences des clients Conformité à l expression des besoins (quantité, esthétique, ergonomie, etc ) Respect des délais contractuels (livraison, maintenance). Respect du budget (global) et du prix déterminé. Respect de la réglementation des marchés.

49 Caractérisation du processus Données d entrée (Produit, document, événement, ordre, commande ) Donnée(s) d entrée générique(s) (évènement déclencheur) : Besoins exprimés par les clients. Données de sortie (Produit, document, information, action ) Produit(s) de sortie générique(s) : Biens et services mis à disposition des clients. Autre(s) donnée(s) d entrée : Suivi des marchés, réglementation sur les marchés, politique d achat de l'organisme, budgets. Autre(s) donnée(s) de sortie : Ordres de dépenses et de recettes (articulation PMS Trésorerie), contrats et marchés, factures, inscription à l'inventaire.

50 Objectifs et indicateurs du processus Domaines d'évaluation Critères Rapidité Fiabilité Type d'indicateur PRODUIT PRODUIT Libellé indicateur Socle Objectifs Cible Nombre de 0 jour pour 85 % des 0 jour pour 90% des achats et jours de retard achats moins de 30 jours pour les Taux de conformité 95% 10% restants 100% des produits livrés conformes à la commande Organisme responsable Suivi et statut de de l'atteinte l'indicateur de l'objectif CPAM CPAM OBLIGATOIRE (HORS CPG) OBLIGATOIRE (HORS CPG) EFFICACITE Continuité Maîtrise des risques Accessibilité Satisfaction PROCESSUS Taux de réclamations sur produits livrés moins de 10 % de réclamations moins de 5 % de réclamations suite à mise à disposition du service CPAM PRECONISE

51 Objectifs et indicateurs du processus Domaines d'évaluation EFFICIENCE Critères Productivité Coûts Type d'indicateur Libellé indicateur Objectifs Nombre d'unité d'œuvre par ETP Montant des coûts directs en euros par unité d'œuvre Socle Cible Organisme responsable de l'atteinte de l'objectif Suivi et statut de l'indicateur RESPONSABILITE SOCIETALE Pérennité des compétences Responsabilité sociale et environnementale Tx de couverture des compétences du processus à J Taux de couverture des compétences du processus à J+X

52 Modélisation du processus

53 Donnée(s) d'entrée générique(s): évènement déclencheur Besoins exprimés par les clients. Autre(s) donnée(s) d'entrée : Suivi des marchés, réglementation sur les marchés, politique d achat de l'organisme, budgets. Interface Client Formulaire Activité 1 : RECENSER LES BESOINS Analyser la structure des dépenses au regard de la politique d achat. Recenser les besoins nouveaux. Organisme CPAM Logigramme Interface Client Activité 2 : INSCRIRE LES DEMANDES DE CREDITS BUDGETAIRES Ventiler les besoins sur les lignes budgétaires. Rapprocher les demandes de crédits ventilées des notifications et des extraits de comptes Inscrire les crédits dans le système comptable. Organisme CPAM La représentation du logigramme du processus est décrite d une manière détaillée, avec une vision opérationnelle pour l identification des tâches. L identification des différentes étapes du processus (activités et tâches) se fait selon plusieurs critères permettant de compléter le logigramme. Interface Client Notification Interface Client Interface Client Interface Client Notification Interface Client Activité 3 : DECIDER D ACHETER Valider l opportunité du besoin. S'assurer des disponibilités financières. Décider d acheter. Activité 4 : DETERMINER LA PROCEDURE APPROPRIEE Déterminer le seuil de procédure en regroupant les familles de produits homogènes. Déterminer la procédure appropriée. Préparer la procédure : rédaction du dossier de consultation et de publication. Activité 5 : METTRE EN ŒUVRE LA PROCEDURE DETERMINEE Consulter les fournisseurs. Retenir le fournisseur. Envoyer la commande. Activité 6 : RECEPTIONNER ET METTRE A DISPOSITION DU CLIENT Réceptionner la prestation ou fourniture. Mettre à disposition du client la prestation ou la fourniture réceptionnée. Réceptionner la facture. Activité 7 : ORDONNANCER LA FACTURE Attester du «service fait» (bien ou service). Ordonnancer la facture avec ses pièces justificatives. Préparer l'ordre de paiement. Organisme CPAM Organisme CPAM Organisme CPAM Organisme CPAM Organisme CPAM Produit(s) de sortie générique(s) : Biens et services mis à disposition des clients Autre(s) données de sortie: Ordres de dépenses et de recettes (articulation PMS Trésorerie), contrats et marchés, factures, inscription à l'inventaire.

54 Matrice données d entrée et données de sortie La matrice DE /DS est le premier document du chapitre 3, consacré aux documents de conception du RNP livrés aux caisses pour faciliter et documenter leur compréhension du référentiel. GDA I n t e r f a c e s C l i e n t s NOTIFICATION A c t i v i t é s RECEPTIO NNER ET METTRE A DISPOSITI ON DU CLIENT O r g a n i s m e s CPAM Do n n é e s d' e n t r é e Commande envoyée Prestation ou fourniture réceptionnée Prestation ou fourniture mise à disposition (Produit de sortie principal) T â c h e s Réceptionner la prestation ou fourniture Mettre à disposition du client la prestation ou la fourniture réceptionnée Réceptionner la facture Do n n é e s d e s o r t i e Prestation ou fourniture réceptionnée Données utiles à l évaluation des fournisseurs Prestation ou fourniture mise à disposition (Produit de sortie principal) Facture réceptionnée

55 Référentiel de maîtrise

56 Rapidité Fiabilité Prévention de la fraude Continuité Accessibilité à l'information Accessibilité aux droits et services Coût Satisfaction Analyse des risques Ce tableau recense l ensemble des risques identifiés au niveau de la tâche et des activités du processus pour lesquels sont identifiés les effets et impacts liés au risque ainsi que les principales caractéristiques du produit impacté. Chaque risque est pondéré selon la méthode d analyse des risques de l Assurance Maladie pour en déterminer les risques socles. GDA 1. A c t i v i t é s 2. T â c h e s 3. O g a n i s m e s Intitulé de l'activité Intitulé de la tâche Organisme Intitulé du risque 4. R i s q u e s 5. E x p l i c i t a t i o n d u r i s q u e Description du risque Effets et impacts liés au risque Causes relatives aux effets du risque Caractéristique du produit impactée Fin de tâche : Absence de réception Pas de livraison Le produit ou la prestation n'a pas été Fin de Processus : réceptionnée Besoin non satisfait, rupture de service Fin de tâche : Marchandises non Réceptionner la RECEPTIONNER ET METTRE A contrôlées à la réception prestation ou CPAM DISPOSITION DU CLIENT : réception non conforme fourniture Le produit ou la La réception a été réalisée de prestation a été Fin de Processus : manière erronée acceptée à tort ou sans Marchandises réserve endommagées, pas de preuve de nonconformité : besoin non ou partiellement satisfait, rupture de service X X X X X

57 Gravité financière Gravité de gestion Gravité interne (moyenne de P et Q) Gravité client Impact client Gravité externe (moyenne de S et T) Fréquence Détection CRITICITÉ INTERNE CRITICITÉ EXTERNE Analyse des risques GDA 1. A c t i v i t é s 2. T â c h e s 3. O g a n i s m e s 4. R i s q u e s 5. E x p l i c i t a t i o n d u r i s q u e 6. É v a l u a t i o n d u r i s q u e Intitulé de l'activité Intitulé de la tâche Organisme Intitulé du risque Description du risque Effets et impacts liés au risque Pondération Risqu e socle? Fin de tâche : Absence de réception Pas de livraison Le produit ou la prestation n'a pas Fin de Processus : , non été réceptionnée Besoin non satisfait, rupture de service Fin de tâche : Marchandises non contrôlées à la RECEPTIONNER ET Réceptionner la réception : METTRE A DISPOSITION prestation ou CPAM réception non DU CLIENT fourniture conforme Le produit ou la La réception a été réalisée prestation a été Fin de Processus : de manière erronée 4 3 3, oui acceptée à tort ou Marchandises sans réserve endommagées, pas de preuve de nonconformité : besoin non ou partiellement satisfait, rupture de service ,00 23,00 1

58 Matière Milieu Moyen Méthode Main d'œuvre Analyse des causes 5M-5P GDA 1. A c t i v i t é s Intitulé de l'activité 2. T â c h e s Intitulé de la tâche 3. O r g a n i s m e s Organisme Intitulé du risque socle 4. R i s q u e s Description du risque socle 6. C a r a c t é r i s a 5. E x p l i c i t a t i o n d e s c a u s e s d u r i t i o n s q u e d e s c a u s e s Commentaires (effets et impacts liés au risque) Intitulé des causes relatives aux effets du risque (niveau tâche) Absence de procédure X RECEPTIONNER ET METTRE A DISPOSITION DU CLIENT Réceptionne r la prestation ou fourniture CPAM Fin de tâche : Marchandises non contrôlées à la Non communication du BL et réception : réception du BT au service achat non conforme Livraison physique La réception a Le produit ou la incomplète : erreur du été réalisée de prestation a été Fin de Processus : fournisseur manière acceptée à tort Marchandises érronée ou sans réserve endommagées, pas Pas de contrôle de la de preuve de non-conformitconformité : besoin Pas de réserve formulée sur non ou partiellement le BT ou BL satisfait, rupture de Pas de BL a la livraison service Non respect des consignes de livraison par le fournisseur La personne qui réceptionne n'a pas de délégation X X X X X X X

59 Participant 1 Participant 2 Participant 3 Participant 4 Score Analyse des causes 5M-5P GDA 1. A c t i v i t é s Intitulé de l'activité 2. T â c h e s Intitulé de la tâche 3. O r g a n i s m e s Organisme 4. R i s q u e s Intitulé Description du risque socle du risque socle 5. E x p l i c i t a t i o n d e s c a u s e s d u r i s q u e Commentaires (effets et impacts liés au risque) Intitulé des causes relatives aux effets du risque (niveau tâche) 7. É a l u a t i o n d e s c a u s e s Pondération Causes profond es Fin de tâche Absence de procédure : Oui Marchandises non contrôlées à la réception : Non communication du BL Non réception non et du BT au service achat conforme Livraison physique Le produit ou la Réceptionne La réception a incomplète : erreur du Non RECEPTIONNER ET prestation a été r la été réalisée de Fin de Processus : fournisseur METTRE A DISPOSITION CPAM acceptée à tort prestation manière Marchandises Pas de contrôle de la DU CLIENT ou sans Oui ou fourniture érronée endommagées, pas conformité réserve de preuve de non-paconformité : besoin sur le BT ou BL de réserve formulée Non non ou Pas de BL a la livraison Non partiellement Non respect des consignes satisfait, rupture de de livraison par le Non service fournisseur La personne qui réceptionne n'a pas de Oui délégation

60 Analyse des causes 5M-5P Intitulé du risque socle 4. R i s q u e s La réception a été réalisée de manière érronée Description du risque socle Le produit ou la prestation a été acceptée à tort ou sans réserve 5. E x p l i c i t a t i o n d e s c a u s e s d u r i s q u e Commentaires Intitulé des causes relatives aux effets du risque (effets et impacts liés au risque) Fin de tâche : Marchandises non contrôlées à la réception : réception non conforme Fin de Processus : Marchandises endommagées, pas de preuve de nonconformité : besoin non ou partiellement satisfait, rupture de service (niveau tâche) Absence de procédure Pas de contrôle de la conformité La personne qui réceptionne n'a pas de délégation C a u s e s "r a c i n e" (5 Pourquoi : 5P)? Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? difficile de rédiger une procédure valable pour tous les types de produits la personne qui réceptionne ne sait pas ce qu'elle attend absence de la personne délégataire la livraison n'est pas effectuée à l'heure ou l'endroit prévu la personne qui réceptionne ne fait pas que des réceptions non respect des clauses du marché par le fournisseur Pourquoi? Pourquoi?

61 Référentiel de maîtrise du processus Cet onglet intègre l ensemble des risques socle et MDM / VACS attachés au processus dans le volet «risques opérationnels», dès lors qu ils sont rattachables à une activité et une tâche ciblées. P R O C E S S U S R i s q u e s s o c l e s (y compris transverses) M o y e n s D e M a î t r i s e (MDM) F indique un élément opposable V é r i f i c a t i o n - A u d i t C o n t r ô l e - S u r v e i l l a n c e (VACS) F indique un élément opposable D I S P O S I T I F S D E M A Î T R I S E R e s p o n s a b i l i t é s P o s i t i o n Priori Poster iori O R G A N I S M E 1 O R G A N I S M E 2 P é r i o d i c i t é R é f é r e n c e s PCSAC DCC T r a c e s e t P r e u v e s (TP) F indique un élément opposable Lorsque ces risques et MDM ne sont pas directement rattachables à une activité / tâche, ils sont positionnés en fin de référentiel dans le volet «risques transversaux». T O U S O R G A N I S M E S

62 Référentiel de maîtrise et Synthèse de la maîtrise GDA R i s q u e s s o c l e s (y compris transverses) La réception a été réalisée de manière érronée M o y e n s D e M a î t r i s e (MDM) F indique un élément opposable Absence de procédure Pas de contrôle de la conformité La personne qui réceptionne n'a pas de délégation V é r i f i c a t i o n - A u d i t C o n t r ô l e - S u r v e i l l a n c e (VACS) F indique un élément opposable Formaliser les délégations. Indiquer sur la commande le nom de la personne qui doit effectuer la réception Procédure de réception. R e s p o n s a b i l i t é s PCSAC PSSI 10.1 : «Contrôle des délégations» Vérifier le respect contractuel et tracer les incidents. Rapprocher le bon de commande, le bon de transport, le bordereau de livraison et la commande D I S P O S I T I F S D E M A Î T R I S E P o s i t i o n R é f é r e n c e s P é r i o d i Priori Posteriori c i t é PCSAC DCC O R G A N I S M E 1 Agent Comptable POS Annuelle PSSI 10.1 Directeur POS Mensuelle Directeur POS Hebdomadaire Evaluer les Directeur POS Annuelle fournisseurs O R G A N I S M E 2 T r a c e s e t P r e u v e s (TP) F indique un élément opposable Rapport de contrôle. Rapports d'incidents (données utiles à l'évaluation des fournisseurs). Bilan des rapprochements Evaluations des fournisseurs. T O U S O R G A N I S M E S

63 Nb d'agents à affecter par tâche en cours d'acquisition acquise expertise capacité de tutorat Total compétence requises Grille de compétences du processus L intégration d une grille de compétences dans le RNP est liée à la prise en compte d une dimension de responsabilité sociétale et de durabilité dans la gestion du processus. Cette grille permet de décrire les compétences détaillées associées aux tâches et aux activités du processus. GDA A c t i v i t é s METTRE EN ŒUVRE LA PROCEDURE DETERMINEE RECEPTIONNE R ET METTRE A DISPOSITION DU CLIENT T â c h e s Consulter les fournisseurs Retenir le fournisseur Envoyer la commande Réceptionner la prestation ou fourniture Mettre à disposition du client la prestation ou la fourniture réceptionnée Réceptionner la facture Attester du «service fait» (bien ou service) ORDONNANCE Ordonnancer la R LA FACTURE facture avec ses pièces justificatives. Préparer l'ordre de paiement 3 10 O r g a n i s m e s CPAM CPAM CPAM C o m p é t e n c e s n é c e s s a i r e s à l a r é a l i s a t i o n d e l a t â c h e - Outils, analyses, traitement.. T a u x E v a l u a t i o n d u n o m b r e r e q u i s d e p e r s o n n e s p a r n i v e a u d e c o m p é t e n c e d e P o l y c o m p é t e n c e s d e s a g e n t s

64 Nb d'agents affectés à la tâche En cours d'acquisition Acquis Expertise Tutorat Total compétences disponibles Tx de compétence par tâche Grille de pilotage des compétences La grille d aide au pilotage des compétences est le premier document du chapitre 2, consacré aux outils du référentiel livrés aux caisses pour faciliter l appropriation et la mise en œuvre locale du RNP. Cette grille reprend la grille de compétences du processus (1.2.3) et s adresse aux Caisses qui ne possèdent pas de matrice locale. Elle permet d évaluer et de piloter l évolution des compétences des acteurs du processus pour chaque tâche. A c t i v i t é s METTRE EN ŒUVRE LA PROCEDUR E DETERMINE E RECEPTION NER ET METTRE A DISPOSITIO N DU CLIENT ORDONNAN CER LA FACTURE T â c h e s Consulter les fournisseurs Retenir le fournisseur Envoyer la commande Réceptionner la prestation ou fourniture Mettre à disposition du client la prestation ou la fourniture réceptionnée Réceptionner la facture Attester du «service fait» (bien ou service) Ordonnancer la facture avec ses pièces justificatives. Préparer l'ordre de paiement 3 10 O r g a n i s m e s CPAM CPAM CPAM C o m p é t e n c e s n é c e s s a i r e s à l a r é a l i s a t i o n d e l a t â c h e - Outils, analyses, traitement.. T a u x d e P o l y c o m p é t e n c e s d e s a g e n t s E v a l u a t i o n e t I n d i c a t e u r s % % % % % % % % % Tx 48% 47

65 Leviers de performance A c t i v i t é s T â c h e s O r g a n i s m e s L e v i e r s d e p e r f o r m a n c e L intégration de leviers de performance dans le RNP est destinée à promouvoir et valoriser les bonnes pratiques identifiées dans le réseau. D o c u m e n t s e t o u t i l s a s s o c i é s Lien hypertexte Les leviers de performance sont issus d un recensement réalisé et sont qualifiés par le COPIL du processus. Il s agit de pratiques identifiées dans le réseau qui favorisent la performance du processus.

66 EN SYNTHESE Confirmation de l approche processus Une orientation majeure dans la maitrise des processus Confirmation principes apportés par l ISO en matière orientation client et amélioration continue dans le SMI Orientation vers la performance, permettant d avoir un pilotage plus effectif de la performance du processus Simplification de la gestion du système de management en proposant une gestion documentaire harmonisée et facilitée Développement des futurs outils de reporting : OCI/SPPR et de tableaux de bord plus complets (allégement du pilotage) Intégration de la CNAMTS dans le projet + un pilotage national de chaque processus Passage du pilotage processus intra caisse à inter organismes. Orientation plus marquée vers l optimisation complétant le cadre de maîtrise des processus

67 SEQUENCE 2 Méthode de diagnostic : réaliser l évaluation de son SMI

68 EXERCICE 1 PLAN DE TRANSITION 1. VOUS REALISEZ UNE AUTO EVALUATION SMI INDIVIDUELLEMENT POUR VOTRE CAISSE D ORIGINE DANS LE TABLEAU EXCEL FOURNI EN ANNEXE, VOUS IDENTIFIEZ LES EVENTUELS ECARTS PAR RAPPORT AU REFERENTIEL 2. VOUS PRESENTEZ VOS RESULTATS EN SOUS-GROUPE (4 GROUPES) ET REFLECHISSEZ ENSEMBLE A LA METHODE DE DEPLOIEMENT LA PLUS ADAPTEE : PAR QUOI COMMENCER? COMMENT S Y PRENDRE? AVEC QUI? 3. CHAQUE GROUPE PROPOSE UNE METHODE DE TRANSITION QUI LUI SEMBLE ADAPTEE : ETAPES / ORDRE / ACTEURS

69 Modèle Mettre en œuvre un Plan de Transition PLAN DE TRANSITION EVOLUTION DU SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITE VERS LE SYSTÈME DE MANAGEMENT INTEGRE Actions à conduire Responsable Échéance Suivi de la mise en œuvre Définir l'organisation du SMI

70 Les conditions de réussite Comment s assurer de réelles simplifications / allègements grâce au SMI? Eviter les doublons dans le reporting national (validation des comptes, PCSAC, autodiagnostics et diagnostic de performance). Donner aux pilotes de processus un outil de gestion des référentiels nationaux de processus. Mettre à disposition un tableau de bord de pilotage (pré requis de la démarche) et développer l automatisation et la régularité de la production des données de pilotage. Test à réaliser pour s assurer de la faisabilité de la démarche. La mission du pilote de processus doit s alléger du recueil des données et de la gestion documentaire pour se concentrer sur l analyse (accompagnement, formation et mise à disposition d outils). Les démarches d optimisation nationales et locales ont pour but d alléger le fonctionnement des processus.

71 Les conditions de réussite Comment garantir que la mise en place du SMI et en particulier un pilotage national de processus n entrave pas le pilotage local des organismes? Il faut répondre aux craintes : De mise en place d un pilotage national par silo, De mise en place d une allocation de ressources par processus, Voire d une évolution du réseau organisée autour des processus. L objectif du SMI est de mettre à disposition du directeur les éléments de méthodes et d outils lui permettant de piloter son organisme. Le pilotage national du processus a pour objet de garantir la cohérence pour le réseau des instructions nationales et de faciliter le pilotage local. Le référentiel laisse une grande liberté aux directions locales pour définir le mode de pilotage de l organisme et des processus.

72 Les conditions de réussite Comment s assurer de la plus value de la démarche pour le client? Ce point est à mettre mieux en valeur dans la communication autour de la démarche (continuité de l ISO). L approche inter-organismes a pour vocation de mieux satisfaire les attentes clients. Les indicateurs mesurant la performance intègrent la prise en compte des attentes du client. Les interactions clients sont à prendre en compte dans les chantiers d optimisation (simplifications). Développer l écoute client au-delà des enquêtes de satisfaction aux niveaux national et local.

73 Les conditions de réussite Comment accompagner le déploiement de la démarche? Définir les étapes du déploiement dans le cadre d une progressivité (champ, outils ). Organiser dans ce cadre un test sur un nombre limité de processus et prendre en compte les retours des acteurs de terrain dans une démarche de co-construction. Mettre en place une communication structurée sur le projet qui apporte une lisibilité sur les étapes du déploiement et adapter la communication aux différentes cibles professionnelles (équipes de direction, pilotes ). Importance de la phase de transition et de redéfinition locale des instances de pilotage et des modalités de pilotage des processus (à accompagner par une check-list).

74 Les conditions de réussite Comment accompagner le déploiement de la démarche? Définir un cadre pour le pilotage national des processus permettant à la Cnamts de s organiser et aux organismes de se positionner. Formation à proposer prioritairement : Aux équipes de direction sur le sens et les enjeux de la démarche : journées d informations et d échanges, Désignation d un correspondant régional qui organise un séminaire d appropriation en région, Et aux équipes d appui.

75 SEQUENCE 3 ZOOM SUR LES AUDITS DE PERFORMANCE

76 La définition de la performance au niveau national Le projet de Système de Management Intégré de l Assurance Maladie définit la performance selon 3 critères : L efficacité = les résultats (rapidité, fiabilité, continuité, accessibilité à l information, homogénéité, qualité perçue, ), L efficience = les coûts (ressources mobilisées pour réaliser le produit attendu, coûts de gestion ), Et la responsabilité sociale = la durabilité de la performance (niveau et pérennité des compétences, diversité des équipes, bien être au travail, impact environnemental).

77 Définition de l audit de performance C est un outil déclenché selon des critères d opportunité identifiés et destiné : A éclairer la Direction et/ou le management sur les raisons d une absence et/ou d une dégradation de performance. Et à proposer des recommandations d'améliorations. L audit de performance nécessite une pré étude qui prolonge la durée de la mission. Il ne constate plus d écart mais s oriente vers des recommandations.

78 Modalités de mise en œuvre de l audit de performance Étape 1 : Etude d opportunité Il s agit de vérifier/s assurer que la mission est utile au regard du contexte de performance du processus. Si la demande émane du management, l étude d opportunité est établie sur la base des critères définis suivants : Constat d une performance dégradée : indicateurs qui caractérisent la performance en fonction d une criticité définie, Criticité de la dégradation : définie en tenant compte de l impact et des enjeux client, fiabilité, scoring, coût de gestion, responsabilité sociale, Connaissance objectivée des causes qui expliquent la dégradation, Et existence d un plan d actions et la durée de sa mise en œuvre. Si la proposition émane d une fonction support, l opportunité s'appuie sur l argumentaire rédigé.

79 Étape 2 : Cadrage de la mission Le cadrage de la mission est établi par la Direction au vu de l étude d opportunité ou de l argumentaire d opportunité. La Direction formule explicitement les questions auxquelles elle souhaite avoir des réponses. Étape 3 : Ouverture de la mission Elle permet à l équipe d audits d engager la mission.

80 Étape 4 : Pré étude Elle consiste à recueillir et analyser un premier ensemble de données pour déboucher sur : L identification du champ et du périmètre précis de la mission, Les hypothèses à vérifier et les modalités associées, L évaluation de la durée de la mission. Un point de validation entre l auditeur et un représentant de la Direction est réalisé à l issue de la pré étude. Étape 5 : Elaboration du questionnaire d audit Cette étape consiste à construire la «grille d audit» qui permet de guider l investigation de l auditeur. A l issue de ses travaux, l auditeur peut : Etablir précisément le programme de visite et de contrôles (tests à mener), Formaliser, en complément, son plan d audit qu il diffuse pour information, Et préparer des rencontres de terrain.

81 Étape 6 : Recueil des données Cette étape consiste à réaliser le recueil d informations factuelles permettant de traiter les hypothèses issues de la pré étude, les questions posées. Le recueil se réalise par analyse de dossiers, entretiens et/ou observations. Étape 7 : Exploitation des données et formulation des constats et recommandations Il s'agit de formuler les constats d audits confirmant ou non les hypothèses et/ou répondant à la (aux) question(s) posée(s) et de proposer des recommandations pour améliorer la situation. On ne parlera notamment plus de non-conformité ni d écarts.

82 Étape 8 : Rédaction du rapport de mission Cette étape consiste à formaliser le rapport de mission dans lequel seront consignées les réponses aux questions posées, les constats qui étayent ces réponses et les recommandations préconisées. Étape 9 : Restitution et présentation des résultats Cette étape consiste à restituer les résultats à la Direction et aux responsables du ou des secteurs visités.

83 QUELQUES ILLUSTRATIONS Poser la problématique et les questions à traiter Concernant la performance du processus Q 1 Pourquoi l'indicateur de fiabilité est dégradé et non atteint au 1 trimestre 2013 et quel est son impact sur la productivité? 1-Les managers n'exploitent pas les résultats avec les équipes (info, explication). 2-Les agents n'ont pas le même niveau de compétence ou le niveau de compétences n'est pas suffisant. 3-L organisation n'est pas propice à une saisie correcte (dérangement-environnement de travail). 4-Ce n'est pas la préoccupation des managers. 5- Les préconisations des plans d'action précédents n'ont pas forcément été bien mises en œuvre ou n'étaient pas adaptés. 6-La documentation n'est pas de bonne qualité (pas assez synthétique) ou n'est pas appropriée.

84 QUELQUES ILLUSTRATIONS Construire son programme de travail hypothèses d'audit Critères d'audit Modalités Matérialité ce que je regarde ce que je vais faire ce que je récupère (preuves) 1- les managers n'exploitent pas les résultats avec les équipes(info, explication) * comment sont traités les résultats du contrôle (synthèse globale et individuelle sites et processus, quotidienne et mensuelle) * s'assurer de l'absence d'anomalie récurrente en analysant les synthèses de * Synthèse résultats contrôle faite par les managers contrôle 2012/2013, 2012/2013 (récupérer dans PMR la requête "analyse par * synthèse auditeur mission", mission IJ 3,1 +DO6 + 1 arrêt pour identifier les anomalies récurrentes puis sélectionner un pannel d'agent répondant à certains critères définsi = anomalie>8% et nb dossier contrôlé> 50 et taux d'anomalie < 4%) ) * synthèse des actions de formation 2012/2013 en lien avec principales anomalies issues des contrôles et comparatif de l'évolution post formation, (récupérer les FA et identifier les tâches en lien avec les actions de sensibilisation/formation, 2012 FA 882 tâche 1suivi agent et tâche 4, motifs importants)(2013, FA 1032 sur les plus gros montants) *entretiens responsables des secteurs visités et agents (cf guide d'entretien) * plan de formation/tutorat 2012/2013 * Réponses guide d'entretien

85 QUELQUES ILLUSTRATIONS Etablir les constats

86 QUELQUES ILLUSTRATIONS Etablir les recommandations «Pourquoi le niveau de productivité observé est-il en tendance faible en comparaison avec la performance d autres CPAM? 1 ère hypothèse retenue les données disponibles ne sont pas fiables car les consignes d'enrichissement n'ont pas été données, ne sont pas harmonisées, car toutes les données ne sont pas forcément saisies dans la stat Constat : Les dossiers invalidés par le contrôle sont comptabilisés soit en Entrée et Sortie (site A), soit en Sortie (Site B), soit pas du tout (site C). Il n'existe pas de consigne formalisée pour la saisie de l'activité des agents. Recommandation 12 : Harmoniser la comptabilisation des données en élaborant un memento descriptif.»

87 EXERCICE 2 EXPERIMENTER L AUDIT DE PERFORMANCE 1. VOUS ALLEZ APPLIQUER LA METHODE D AUDIT DE PERFORMANCE AFIN DE REPONDRE A LA PROBLEMATIQUE SUIVANTE POSEE PAR LE CONSEIL D ADMINISTRATION DE L ACORS (C EST UN EXERCICE!) : «POURQUOI LE NOMBRE DE MISSIONS ACORS NE PROGRESSE T IL PAS PLUS RAPIDEMENT?» 2. VOUS RECHERCHEZ INDIVIDUELLEMENT PUIS EN SOUS GROUPES LES PRINCIPALES HYPOTHESES POSSIBLES. 3. VOUS ETABLISSEZ UN PROGRAMME DE TRAVAIL DEFINISSANT LES CRITERES D AUDIT, LES MODALITES DE CONTRÔLE ET LA MATERIALITE.

88 SEQUENCE 4 Perspectives et Offre de Services ACORS

89 PERSPECTIVES POUR L ACORS C est un outil dont la logique est proche de celle de l audit interne, ciblé sur des objectifs de performance avec une durée de 2-3 semaines en binôme. Certains auditeurs pratiquent déjà de cette façon, en fonction des objectifs de leurs missions Les profils des auditeurs ACORS sont bien adaptés, avec un complément sur les méthodes d optimisation à prévoir, ce qui en fait une opportunité pour l association.