THE PHONE HOUSE PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L'UNITE COMMERCIALE Session 2009

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1 I - ANALYSE COMMERCIALE PRESENTATION DE L'UNITE COMMERCIALE THE PHONE HOUSE SQYOUEST THE PHONE HOUSE : UN RESEAU PRESENT SUR LA FRANCE ET L EUROPE The Phone House (TPH) est une Société par Action Simplifiée crée en 1996 par MM. G. ROUX DE BEZIEUX et P. CUILLERET Filiale depuis 1997 du groupe anglais THE CARPHONE WAREHOUSE Chiffre d'affaires 2008 : (+ 4,35% par rapport à 2007) Près de 1500 salariés en France Siège social : 4 Rue Diderot SURESNES Président : M. Jean Pierre CHAMPION L'UNITE COMMERCIALE THE PHONE HOUSE SQYOUEST Localisation : Centre Commercial SQYOUEST MONTIGNY LE BRETONNEUX Horaires d'ouverture : 10h à 21h du Lundi au Samedi sans interruption. Moyens d'accès : Bus SQYBUS, Train (gare de Montigny située à quelques minutes à pied du site), Voiture Le point de vente de Sqyouest (Code magasin 7806) fait partie de la région Paris Ouest 1 (RPO1) de la division Ile de France Ouest (IDFO). Effectif du point de vente : 4 vendeurs et le responsable de magasin. Avantages et contraintes liées au réseau THE PHONE HOUSE pour le point de vente de SQYOUEST AVANTAGES CONTRAINTES Logistique Notoriété et image de marque du groupe Système d'information commerciale fiable et performant Autonomie faible au niveau des décisions stratégiques Présentation de l'offre similaire dans tous les points de vente, ne tenant pas compte de l'environnement local (revenus population locale, démographie locale, ) ANALYSE DU MARCHE AU NIVEAU LOCAL L'OFFRE DU POINT DE VENTE THE PHONE HOUSE a pour secteur d activité la vente de produits de communication : téléphonie mobile, internet (en proposant les services de trois grands fournisseurs d accès : Orange, Neuf Box de SFR et Alice), service d assurance pour les téléphones mobiles et ordinateurs, accessoires liés à l utilisation des mobiles (carte mémoires, kit Bluetooth), GPS, puis plus récemment ordinateurs portables. L'assortiment de l'unité commerciale est large et profond THE PHONE HOUSE propose les services des trois opérateurs de téléphonie mobile (Orange, SFR et Bouygues Télécom), ainsi que de quelques opérateurs virtuels : Virgin Mobile, Universal Mobile, NRJ Mobile Face à la forte concurrence dans le secteur des télécommunications, THE PHONE HOUSE propose en outre différents services : Assurance LIFELINE Vol et Casse, SAV avec prêt d'un téléphone en cas de panne, 100% de la différence remboursé, sauvegarde des informations de la carte SIM (MEMORY MASTER) THE PHONE HOUSE se positionne comme le spécialiste des technologies mobiles. STRATEGIE PRODUIT Produits liés à une politique de pénétration de marché - Prépayés (vendus à partir de 9 ) - Mobiles "entrée de gamme" à partir de 60 - Ordinateurs Ultra Portables (coût moyen 300 ) Produits liés à une politique d'écrémage - Produits destinés à un public technophile (HTC, Blackberry, ) : Prix moyen Produits crées en association avec des marques connues (Giorgio Armani, Dolce Gabanna ). Prix moyen 300 PHASES DE VIE DES PRODUITS DE L'UNITE COMMERCIALE (évolution des ventes entre Janvier 2007 et Janvier 2008) 1

2 Phase lancement Phase croissance Phase maturité Phase Déclin Clé internet 3G+ Forfaits téléphonie et ADSL (+66.69%) (-0.4%) Ordinateurs Ultra Portables (en vente depuis moins de 6 mois) Téléphones, peu fonctionnels (produit en fin de vie, non réapprovisionnés) AMENAGEMENT DU POINT DE VENTE Par soucis de clarté auprès du client, les téléphones et les ordinateurs sont répartis en différents univers : Techno-multimédia, Nouveautés Exclusivité, ORANGE, SFR, BOUYGUES, Budget Maîtrisés Forfaits Bloqués et Prépayés. Des gondoles spéciales pour les ordinateurs ont été crées, présentant nos différents produits et les offres internet des opérateurs (Clé Internet et ADSL). Dans le même principe, les accessoires sont classés en différentes catégories : Solution Mains Libres Bluetooth, Chargeurs, Etuis de Protection, Carte Mémoire, Accessoires Informatique. ETUDE DE LA CONCURRENCE ENSEIGNE ASSORTIMENT POSITIONNEMENT STRATEGIE DE COMMUNICATION FRANCE TELECOM ORANGE (3 points de vente dans la zone de chalandise primaire dont 2 dans la galerie commerciale CARREFOUR) SFR (2 points de vente dans la zone de chalandise primaire dont 1 dans la galerie commerciale CARREFOUR) CARREFOUR CLUB BOUYGUES TELECOM Assortiment étroit et profond Assortiment étroit et profond Assortiment large et profond Assortiment étroit et profond Professionnel de la téléphonie Spécialiste du mobile Généraliste Numéro 1 du service client Prospectus, pas de communication locale mais communication au niveau national Prospectus, pas de communication locale mais communication au niveau national Prospectus et communication locale (affichage longue durée dans la zone de chalandise primaire) Prospectus, pas de communication locale mais communication au niveau national POINTS FORTS - 1 er opérateur national - Nombreux services proposés - Magasin propre à l'opérateur, proposant ses services exclusifs - Flux clients important - Grande notoriété - Implantation stratégique lui permettant de bénéficier de l'attractivité de l'enseigne CARREFOUR POINTS FAIBLES - Exclusif ORANGE : pas de possibilité de comparer les offres entre opérateurs -. Exclusif SFR : pas de possibilité de comparer les offres entre opérateurs - Aspect "grande distribution", moins spécialisée - Présentation des produits moins claire - Exclusif BOUYGUES : pas de possibilité de comparer les offres entre opérateurs ETUDE SOCIODEMOGRAPHIQUE DE LA CLIENTELE (Sources : Zone de chalandise Villes concernées Classe de revenu (revenu Démographie moyen/ménage/mois) Primaire (<8 km) Montigny le Bretonneux, Voisin le Bretonneux, Guyancourt, Trappes, Bois d'arcy Catégorie C (1866 ) ans : 32.16% ans : 28.12% ans : 06.00% Secondaire (8-10 km) Tertiaire (>10 km) Maurepas, La Verrière, Versailles, Saint Cyr l'ecole, Elancourt Coignières, Le Perray en Yvelines, Levis Saint Nom, Rambouillet Catégorie C (1759 ) ans : 31.94% ans : 26.58% ans : 09.98% Catégorie C (2010 ) ans : 27.30% ans : 31.45% 2

3 60-74 ans : 11.12% ETUDE DU COMPORTEMENT D'ACHAT DE LA CLIENTELE (Etude quantitative directe menée auprès d'un échantillon de 150 clients représentatif de la démographie locale - Détails présentés en annexe) HEDONISTES 49.30% ETUDE COMMERCIALE DU POINT DE VENTE MOTIVATION D'ACHAT OBLATIVES 2.19% AUTO EXPRESSION 48.51% PANIER MOYEN MARGE DU POINT DE APPRECIATION DE LA STRATEGIE DE COMMUNICATION VENTE (NOV07-OCT08) CLIENTELE XX XXXXX NPS* : XX% Catalogues, Pas de communication locale, Communication Nationale *NPS (Note Promoting System) : Différence entre les promoteurs et les détracteurs. La méthode de calcul sera présentée en annexe. II - DIAGNOSTIC Suite aux témoignages de plusieurs clients au sujet de la faible visibilité du point de vente, une étude a été menée dans la zone de chalandise primaire afin d'avoir une idée plus précise de la notoriété du point de vente. Le diagnostic suivant tient compte des résultats de cette étude, qui seront présentés en annexe. MATRICE SWOT (FORCES ET FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET MENACES DE L'ENVIRONNEMENT NATIONAL ET LOCAL) FORCES - Assortiment large et profond : de nombreux produits sont proposés - Indépendance vis-à-vis des opérateurs : impartialité du conseil - Nombreux constructeurs référencés : les marques reconnues sont présentes et visibles - Nouveaux produits tous les mois OFFRE FAIBLESSES - Une offre trop large, tant au niveau des services que des produits, pouvant perturber le consommateur et le freiner dans son acte d'achat - Les clients de la zone de chalandise ne connaissent pas toujours toute l'étendue de l'offre proposée dans le point de vente. PRIX - Des prix compétitifs sur certains produits - Forte présence de produits haut de gamme, avec de nombreuses fonctionnalités, sont référencés : prix plus élevés - La gestion du stock (commandes produits) est faite directement par l'entrepôt : les produits sont envoyés hebdomadairement au point de vente - Image de marque du groupe THE PHONE HOUSE : enseigne reconnue et appréciée pour sa spécialisation - Campagnes de publicité, publipostage, ing, permettant de créer un flux client DISTRIBUTION COMMUNICATION - Tous les points de ventes ont les mêmes produits référencés et les même prix : les critères sociodémographiques locaux ne sont pas prix en compte - Pas de communication locale : certains clients ne savaient pas qu'un point de vente THE PHONE HOUSE existait à Montigny - Le point de vente n'a aucune visibilité - Les clients ne savent pas qu'il est possible d'effectuer les mêmes actes d'achat (fidélisation, migration) que dans un point de vente opérateur. 3

4 - Une entreprise jeune et dynamique (moyenne d'âge des employés : 27 ans*) - De nombreuses formations sont mises en place par le siège : spécialisation et expertise des vendeurs - Management de type participatif *Sources internes RESSOURCES HUMAINES - Une trop grande mobilité des vendeurs : les équipes sont souvent réorganisées, ce qui peut perturber la clientèle du point de vente - Turn-over important : nombreux contrats précaires (CDD, Contrat de professionnalisation) recrutés OPPORTUNITES MARCHE MENACES - Le secteur des PC ultraportables (UMPC) se développe. THE PHONE HOUSE exploite cette opportunité et investit dans la mise en place d'ordinateurs portables dans l'assortiment et la formation des vendeurs aux technologies informatique - Nouveaux produits tous les mois : un marché assurant une demande constante CLIENTELE ET CONCURRENCE - Le marché de la téléphonie mobile arrive à saturation : 76% des français de 12 ans et plus possèdent un téléphone mobile (source TNS SOFRES) - Les boutiques opérateur restent privilégiées par la clientèle pour effectuer leur achat - Pas de possibilité dans les boutiques opérateurs de comparer les offres entre les différents opérateurs - Les clients, même fidèles, souhaitent comparer les prix des différents produits avant leurs achats - Nombreux concurrents dans la zone de chalandise primaire. - La galerie commerciale CARREFOUR attire les clients potentiels, qui y effectuent leurs achats sans forcément se déplacer jusqu'au centre SQYOUEST - Les clients privilégient les centres commerciaux Parly2 et Vélizy2, au détriment du centre commercial SQYOUEST DEMOGRAPHIE - Population locale relativement jeune, ouverte aux nouvelles technologies - La population locale est mobile, et se déplace souvent sur hors de la zone de chalandise pour effectuer leurs achats SOCIAL - La population locale est de classe moyenne. Il y a de ce fait un panier moyen potentiel plus élevé - Crise économique depuis Septembre 2008 : les clients consacrent un budget moins important à des dépenses jugées non indispensables DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE - Toujours plus de fonctionnalités, donc plus d'usages possibles, intégrées dans les téléphones - Miniaturisation : téléphones et ordinateurs toujours plus petits et plus mobiles - Développement d'internet, des sites d'entraides et des sites communautaires technologiques - Les clients peu technophiles peuvent être réfractaires à l'achat d'un matériel qu'ils jugent inutile - Les clients ne semblent pas toujours informés des nouveautés et des nouvelles possibilités offertes par les nouvelles technologies mobiles. 4

5 CONCLUSION La matrice SWOT permet de mettre en avant plusieurs éléments, qui sont profitables à l'unité commerciale : - Population jeune et aisée - Marché en constante évolution et assurant une demande constante Cependant, le point de vente est confronté à plusieurs difficultés : - La clientèle potentielle n'a pas toujours connaissance de l'existence du point de vente à SQYOUEST - L'unité commerciale ne dispose d'aucune visibilité dans la zone de chalandise - De nombreux concurrents dont plus de la moitié situés dans ou à proximité de la galerie commerciale CARREFOUR - La clientèle potentielle privilégie la galerie commerciale CARREFOUR pour y effectuer leurs achats, et de ce fait ils privilégient les points de vente concurrents bénéficiant d'une plus grande visibilité. - Les clients ne connaissent pas tous les produits, offres et services proposés dans le point de vente. III - PRECONISATIONS PROBLEMATIQUE LIEE A L'ETUDE DE L'UNITE COMMERCIALE ET DU MARCHE L'hypermarché CARREFOUR est la locomotive de la zone commerciale (Espace Saint Quentin et SQYOUEST). Cependant, SQYOUEST se situe en retrait, et est donc moins visible, conférant une faible notoriété à notre point de vente. Quelles actions peuvent être menées pour développer la notoriété et la visibilité de notre point de vente? ANALYSE DES PROJETS POSSIBLES PROJET N 1 PROJET N 2 PROJET N 3 PLACER EN HAUTEUR SUR LA FACADE DE SQYOUEST UNE ENSEIGNE LUMINEUSE METTRE EN PLACE UN PLAN MEDIA POUR L'UNITE COMMERCIALE REALISER PERIODIQUEMENT DES ANIMATIONS A THEME CONTEXTE OBJECTIFS RESSOURCES MOBILISEES Actuellement, à l'extérieur de SQYOUEST, aucune enseigne n'informe de la présence d'un point de vente THE PHONE HOUSE. La mise en place d'une enseigne lumineuse permet de peut susciter l'intérêt du client Augmenter la visibilité du point de vente et informer de la présence de l'enseigne THE PHONE HOUSE dans SQYOUEST HUMAINES MATERIELLES Equipe commerciale et responsable de magasin. Demande d'accords à la direction commerciale. Personnel externe pour la fabrication et la pose de l'enseigne. Direction du centre pour autorisation. Enseigne lumineuse, contact d'une société pour la pose de l'enseigne Face à l'absence totale de visibilité du point de vente, il parait primordial de mettre en place plusieurs actions de communication dans la zone de chalandise afin de sensibiliser la clientèle potentielle à l'existence de notre unité commerciale Augmenter la visibilité du point de vente au niveau local par le biais d'actions de communication ciblées et périodiques. Cognitif : informer le client sur les produits et les offres Affectif : se construire une image de proximité, de familiarité Conatif : susciter la demande auprès des clients Equipe commerciale et responsable de magasin. Demande d'accords à la direction commerciale. Personnel externe pour la gestion de l'affichage, la gestion de la parution dans les journaux locaux Panneaux d'affichage mobile, création et impression des affiches, espace publicitaires dans journal local, L'assortiment large peut provoquer la confusion chez les clients. De plus, certains produits et services proposés sont peu connus. L'organisation d'animations à thème pourrait développer les ventes de ces produits et augmenter la notoriété du point de vente. Créer un environnement convivial, afin de développer la notoriété du point de vente. Ces animations répondraient à trois objectifs de communication : Cognitif : informer le client sur les produits et les offres Affectif : se construire une image de proximité, de familiarité Conatif : susciter la demande auprès des clients Equipe commerciale et responsable de magasin. Demande d'accord à la direction commerciale. Personnel externe pour l'impression des prospectus Prospectus d'information à la clientèle, éventuellement buffet froid et boissons lors des animations. 5

6 COUT Relativement élevé Coûts de communication potentiellement élevé, mais possibilité de cofinancement des campagnes avec les opérateurs. Coût de tenue des animations (buffet froid, ) modéré. DELAIS Environ 9 mois Mise en place d'une première campagne d'ici fin Août-début Septembre (9 à 10 mois) Organisation de la première animation pour Juin 2009 (environ 7 mois) INCONVENIENTS AVANTAGES Confère une visibilité au point de vente Visible de loin, fait connaitre la marque Visibilité limitée dans l'espace Coût de mise en place élevé Nombreuses autorisations à obtenir Augmente la notoriété du point de vente Aspect cognitif important : fait connaître l'offre de l'unité commerciale Porte sur toute la zone de chalandise Le coût peut être élevé Augmente la notoriété du point de vente Aspect cognitif : les produits peu connus peuvent être mis en avant Aspect affectif : créer un aspect convivial Les retombées peuvent êtres faibles. Grande importance laissé au bouche à oreille MATRICE DE CHOIX CRITERES PLACER EN HAUTEUR SUR LA FACADE DE SQYOUEST UNE ENSEIGNE LUMINEUSE METTRE EN PLACE UN PLAN MEDIA POUR L'UNITE COMMERCIALE REALISER PERIODIQUEMENT DES ANIMATIONS A THEME FINANCIERS COUTS Entre et Entre et / Animations ORGANISATIONNELS FACILITE DE MISE EN PLACE Difficile. Nécessite de nombreuses autorisations et un coût élevé. DELAIS DE MISE EN PLACE Temps d'obtention des différentes autorisations : 9 Mois environ. ESTIMATION SUR LES RETOMBEES AVANTAGE CONCURRENTIEL Visibilité limitée dans l'espace, ne concerne pas toute la zone de chalandise. Visibilité par rapport aux concurrents qui ne font aucune communication locale. Moyen. Nombreux contacts à prévoir. Réalisation des affiches et annonces publicitaires. Début d'une première campagne "test" fin Août 2009 pour profiter de la période de rentrée scolaire. COMMERCIAUX Confère une meilleure visibilité, donc potentiellement plus de flux dans le point de vente Permet de se démarquer des concurrents locaux qui ne font aucune communication. Moyen. Organisation des animations par l'équipe commerciale. Prospectus d'information à réaliser. Organisation d'une première animation "test" en Juin 2009 dans le but d'intéresser et de susciter l'achat auprès des clients. La notoriété du point de vente se base principalement ici sur l'effet du bouche à oreille. Permet de se démarquer des concurrents locaux qui n'organisent aucunes actions de ce type. AUTRES ACCEPTATION PAR LA La direction commerciale risque La direction commerciale risque La direction risque d'être perplexe DIRECTION COMMERCIALE d'être réticente face au coût et d'être réticente face au coût mais quant aux retombées de telles aux autorisations nécessaires intéressée par les retombées opérations possibles. REPERCUSSION SUR LA NOTORIETE DU POINT DE Limitée. Indique la présence Plutôt élevée. Permet d'accroitre la d'un point de vente TPH mais visibilité du point de vente dans Très limitée. Seuls les clients présents sont informés des offres. VENTE non l'offre présente. toute la zone de chalandise Importance du bouche à oreille. RESULTAT PROJET NON RETENU PROJET RETENU PROJET NON RETENU 6

7 JUSTIFICATION DU PROJET CHOISI MISE EN PLACE D'UN PLAN MEDIA POUR L'UNITE COMMERCIALE Le choix de ce projet repose sur la volonté de développer la visibilité du point de vente dans toute l'étendue de la zone de chalandise, plus particulièrement au sein de la zone de chalandise primaire. En effet, l'étude menée auprès des clients potentiels démontre ce manque de notoriété. Les offres et les produits proposés peuvent être mis en avant. De plus, ce projet semble être celui dont le rapport coût de réalisation/retombées commerciales semble le plus élevé. IV - ANALYSE DES REPERCUSSIONS La mise en place d'un plan média nécessite une préparation avant sa mise en œuvre, et des répercussions sont à prévoir sur différents domaines (organisationnelles, financières, commerciales, ) NOTE DE CADRAGE Afin de garantir une mise en place optimale du projet, il est nécessaire de fixer certaines étapes et d'établir une note de cadrage. CRITERES REMARQUES OBJECTIFS Développer la visibilité au niveau local du point de vente et de l'offre proposée afin d'augmenter sa fréquentation et son chiffre d'affaires. CIBLE Population de la zone de chalandise primaire : villes de Montigny le Bretonneux, Voisin le Bretonneux, Guyancourt, Trappes, Bois d'arcy. RESSOURCES HUMAINES MOBILISEES Chef de projet : M. AR, Conseiller Commercial Superviseurs du projet : MM. SO, Responsable Régional et JP, Responsable du Point de Vente. Personnel externe : Contact Service Communication METROBUS (Bus SQYBUS) Contact Service Annonces Publicitaires du Journal de Montigny le Bretonneux Contact Service Communication CLEARCHANNEL (Espace Saint Quentin) RESSOURCES Ressources internes : MATERIELLES Tableau, feutres pour les réunions de cadrage MOBILISEES Logiciel WORD, EXCEL, PAINT pour la création des notes de cadrages, des planifications, des affiches et de tout document relatif au projet. Ressources externes : Sociétés CLEARCHANNEL, METROBUS, et Le Journal de Montigny le Bretonneux. BUDGET HT environ DELAIS Le projet débutera en Novembre 2008 pour une mise en place d'une première campagne de communication en Septembre PLANIFICATION 1. Réunion pilote avec les superviseurs du projet (Jeudi 13 Novembre 2008) pour accord de principe 2. Conception du plan de communication (Décembre Janvier 2009) 3. Demande de devis pour les médias sélectionnés (Février- Mars 2009) 4. Calculs des coûts, délais et répercussions (Avril 2009) 5. Choix définitifs des médias sélectionnés (Avril 2009) 6. Création des affichages, encarts publicitaires (Avril 2009) 7. Envoi des maquettes d'affiches et encarts aux sociétés concernées pour parution (Juin 2009) 8. Contrôle et suivi des parutions (Août et Septembre 2009) 9. Premier bilan des parutions (Octobre 2009) ANALYSE DES CONSEQUENCES Le projet proposé aura des conséquences sur l'unité Commerciale qu'il convient de prévoir et de répertorier à l'avance afin de garantir un déroulement optimal au projet. Les retombées possibles du projet doivent donc être analysées, en distinguant les critères quantitatifs et qualitatifs. 7

8 CRITERES QUANTITATIFS CONSEQUENCES REPERCUSSIONS Financières - Augmentation du chiffre d'affaires (entre 3 et 5%) - Accroissement de la rentabilité du point de vente - Coût du projet relativement élevé mais une grande partie de la population de la zone de chalandise primaire sera couverte Commerciales - Augmentation du flux de clientèle (entre 5 et 10%) - Augmentation de la notoriété du point de vente - Meilleure connaissance de l'offre de l'unité commerciale Humaines et Organisationnelles - Réunions régulières avec les superviseurs du projet pour faire le point sur son déroulement. Matérielles - Peu de frais matériel à prévoir : les logiciels utilisés sont des logiciels libres pour minimiser les coûts (Open OFFICE) - Les frais d'impression des affiches et des journaux concernés sont inclus dans les frais publicitaires. CRITERES QUALITATIFS CONSEQUENCES REPERCUSSIONS Sociales - Susciter l'intérêt des clients pour l'offre du point de vente - Répercussions cognitives, affectives et conatives. Stratégiques - La meilleure visibilité de l'unité commerciale permettra d'augmenter la fréquentation du point de vente - Les annonces publicitaires seront élaborées en fonction des priorités de vente de la société afin de susciter la demande pour ces produits spécifiques - L'unité commerciale aura une meilleure notoriété, ce qui permettra de faire face à la forte présence des enseignes opérateurs dans la zone de chalandise primaire. Economiques - L'augmentation du flux de clientèle permettra d'augmenter le nombre de ventes, soit une augmentation de la marge du point de vente et de sa rentabilité. ELABORATION DU PLAN DE COMMUNICATION MEDIA PLANNING Sélection Média/Hors Média La communication média est choisie car elle permet : - de toucher une audience de masse - d'avoir un effet rapide sur la notoriété et les ventes - d'avoir un effet relativement durable Sélection Supports Les Médias suivants ont été sélectionnés : - Panneaux d'affichages CLEARCHANNEL Espace Saint Quentin - Journal de Montigny le Bretonneux - Panneaux METROBUS des flancs droits des bus SQYBUS Sélection Cible Population de la zone de chalandise primaire Budget Le budget imparti est de HT environ Calendrier La campagne de communication débutera fin août et s'étendra sur le mois de septembre afin de profiter de l'effet "rentrée des classes". Campagne 17/08/09 23/08/09 CARREFOUR CLEARCHANNEL JOURNAL MONTIGNY METROBUS BUS SQYBUS 24/08/09 30/08/09 31/08/09 06/09/09 07/09/09 13/09/09 14/09/09 20/09/09 21/09/09 27/09/09 8

9 DETERMINATION DES COUTS DEPENSES INFORMATIONS COUTS ( HT) Affichage CLEARCHANNEL - Conservation 21 jours 2790 CARREFOUR Espace Saint Quentin - 6 panneaux de 2m² Affichage flancs Droits METROBUS - Conservation 7 jours 7566 SQYBUS Faces Encart publicitaire Journal de - Parution en 3 ème de 858 Montigny le Bretonneux couverture TOTAL CAMPAGNE DE COMMUNICATION Autres charges - Frais de communication (Appel vers les commerciaux des sociétés concernés et vers superviseurs du projet) Commande de feutres, pochettes et feuilles pour l'élaboration du projet 32 - Frais d'impression 100 documents relatifs au projet TOTAL CHARGES DIVERSES 332 SALAIRES DES EMPLOYES 5528 COUT TOTAL DU PROJET (HT) CONTRAINTES RENCONTREES POUR CE PROJET Le coût élevé d'une campagne impose de choisir une date stratégique pour sa mise en place, date à laquelle l'audience totale, l'odv, etc. sont les plus élevés. De même, il a fallu choisir les supports en tenant compte des coûts, tout en considérant l'impact auprès de la cible. La période économique difficile empêche tout dépassement de budget, qui a par ailleurs dû être limité au strict minimum. ETAPES DU PROJET TACHES DUREE ANTERIORITE A. Recherche et étude des différents projets possibles 5 jours - B. Réunion de validation du projet choisit ½ jour A C. Définition du budget prévisionnel 15 jours B D. Elaboration du plan média 8 jours C E. Réunion de validation du plan média ½ jour D F. Demande de devis pour les différents supports sélectionnés 25 jours D G. Calcul des coûts, et délais du projet 3 jours F H. Réunion de sélection finale des supports ½ jour G I. Elaboration des maquettes des affiches et des encarts publicitaires 4 jours H J. Validation des affiches et encarts publicitaires 5 jours I K. Réservation des espaces publicitaires auprès des sociétés concernées 1 jour F L. Envoi des fichiers des maquettes d'affichages aux sociétés concernées 1 jour K TOTAL PLANIFIE 68 jours ½ 9

10 V - PREMIERES REFLEXIONS POUR LA MISE EN ŒUVRE DE LA PRECONISATION SUIVI DE L'IMPACT DE LA CAMPAGNE MEDIA La campagne de communication a pour but de générer du flux client et de développer le chiffre d'affaires du point de vente. Il convient donc de mettre en place un tableau de bord qui permettra de reporter l'évolution de plusieurs indicateurs pendant les mois qui suivent la mise en place du projet. Le tableau de suivi pourra respecter la trame suivante, qui permet d'avoir une vision sur l'évolution des indicateurs par rapport à l'année précédente, et ainsi de se faire une idée sur l'impact de la campagne média auprès de la population locale. Période CA CA (N-1) CA/CA (N-1) Marge Marge (N-1) Marge/ Marge (N-1) Obj. Marge Marge/ Obj. Marge Footfall Footfall (N-1) Footfall/ Footfall (N-1) ETUDE DE LA NOTORIETE DU POINT DE VENTE Une étude quantitative directe pourra être menée quelques semaines après la campagne média. Des questions permettant de savoir comment les clients ont connu l'unité commerciale seront posées. Nous pourrons ainsi avoir une idée plus précise des retombées de la campagne média auprès de la population locale. SUIVI DES TACHES Avancement Tâches Ressources humaines mobilisées A. Recherche et étude des différents projets possibles Moi même Tâches réalisées Tâches en cours Tâches non réalisées B. Réunion de validation du projet choisit Superviseurs et moi même C. Définition du budget prévisionnel Service Commercial D. Elaboration du plan média Moi même E. Réunion de validation du plan média Superviseurs et moi même F. Demande de devis pour les différents supports sélectionnés Commerciaux des supports concernés et moi même G. Calcul des coûts et délais du projet Moi même H. Réunion de sélection finale des supports Superviseurs et moi même I. Elaboration des maquettes des affiches et des encarts publicitaires Service Commercial J. Validation par le service Commerce des affiches et encarts Service Marketing publicitaires K. Réservation des espaces publicitaires auprès des sociétés concernées L. Envoi des fichiers des maquettes d'affichages aux sociétés concernées ELARGISSEMENT DE LA METHODE AUX AUTRES POINTS DE VENTE Commerciaux des supports concernés et moi même Commerciaux des supports concernés et moi même D'autres points de ventes peuvent avoir le même problème de visibilité. C'est le cas notamment de certaines unités commerciales situées dans des rues peu visibles, ou des Zones d'activités Commerciales. Un même plan media local peut aussi leur être bénéfique. BILAN La mise en place de ce projet permettra à terme de développer la notoriété du point de vente. En fonction des retombées de cette campagne, d'autres campagnes pourront suivre, à des périodes stratégiques de l'année (Noël, Vacances estivales, ). 10