I) Ohno et le «Toyotisme» 1 Les limites productives du Fordisme 2 Ohno et le «juste à temps» 3 Le mode de production frugal

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1 Taiichi Ohno et la production différenciée Introduction : qui est Taiichi Ohno? I) Ohno et le «Toyotisme» 1 Les limites productives du Fordisme 2 Ohno et le «juste à temps» 3 Le mode de production frugal II) Le Toyotisme et les conditions de travail 1 Polyvalence et enrichissement des tâches 2 La soumission à la demande 3 Le Toyotisme face à la DIPP Conclusion : un rapport social à redéfinir

2 Introduction : qui est Taiichi Ohno? Taiichi Ohno ( ) est un ingénieur japonais né en Chine. Il fait ses études supérieures à l université de Nagoya (Japon) dont il sort avec le diplôme d ingénieur en Il entre immédiatement à la division textile d une petite entreprise : Toyoda. A partir de 1935 cette entreprise se lance dans la construction automobile et sort son 1 modèle en Son nom se transforme alors en Toyota Motors corporation. En 1943 Ohno rejoint cette entreprise, d abord comme responsable des stocks, puis comme directeur de l usinage. De 1948 à 1960, la production de l entreprise Toyota progresse lentement, mais Ohno comprend que le mode de production fordiste est inadapté au Japon : celui-ci dispose à la fois de trop peu de place pour de grandes usines et d un marché trop étroit pour la production en grande série.

3 Soutenu par le nouveau patron de Toyota, Eiji Toyoda, il décide de réorganiser la production en 1961 et met au point le système de production Toyota : le TPS. Ce système repose sur la production en séries courtes, le «juste à temps», l élimination des stocks et des coûts inutiles et la recherche de la qualité totale. C est grâce à ce système que Toyota rattrape peu à peu les entreprises américaines pour devenir à partir de 2007 le 1 constructeur mondial d automobiles. Devant le succès, Ohno devient le directeur des principales usines du groupe et en 1975 le vice-directeur du groupe. Il renonce pour raisons de santé à tout poste opérationnel en 1978 mais reste conseiller de la Présidence du groupe jusqu en Il décède en 1990 dans la ville de Toyota city ( habitants). Cette ville, anciennement dénommée Koromo a changé de nom en 1959 pour adopter celui du constructeur automobile.

4 I)Ohno et le «Toyotisme» 1 Les limites productives du Fordisme Si Ohno a révolutionné le mode de production automobile, et plus généralement d ailleurs le mode de production industriel, c est parce qu il a perçu les limites productives du Fordisme, à la fois pour le Japon, mais également pour tous les pays industrialisés. C est ce qui a permis au «Toyotisme» de s imposer assez rapidement comme le mode de production de la fin du XX siècle et du début du XXI siècle. Le Fordisme se heurte en effet à une série de limites : - à partir des années , dans les pays occidentaux, la plupart des ménages commence à être équipée des biens de consommation nouveaux : les ménages veulent alors accéder à des biens plus différenciés, plus technologiques, de meilleure qualité et plus rapidement livrés. Le tout, à des prix raisonnables. Le client est donc plus exigeant.

5 Diffusion de quelques biens durables entre 1962 et 2010 (Taux d'équipement des ménages en %) Télévision Réfrigérateur Téléphone portable Magnétoscope Micro-ordinateur Voiture Four à micro-ondes Lave-linge Lave-vaisselle enquête budget des familles 1963 à 2010 et enquête Conditions de vie 1965 à 1973, INSEE

6 Or le Fordisme n est pas conçu pour des séries courtes : il s agit de produire en masse des produits standardisés et de qualité moyenne. - le Fordisme est un système coûteux : il faut gérer les stocks, surveiller les ouvriers, réparer les défauts dus à la négligence et à la monotonie du travail, concevoir les produits sans être sûrs de les vendre, organiser cette production... La seule façon de réduire les coûts est de produire en grande série, ce qui devient justement difficile.

7 Il faut ajouter à cela que sur le plan des ressources humaines, le Fordisme provoque du gaspillage : - en spécialisant à outrance les ouvriers il se prive de leurs compétences et des remarques qu ils peuvent faire pour améliorer la production. - c est d autant plus regrettable que les ouvriers commencent à être mieux formés et donc mieux à même d aider à la production : le Fordisme se prive de cette matière 1 - enfin, le Fordisme, par son caractère répétitif finit par provoquer des rejets ouvriers, de l absentéisme (en moyenne, en 1972, 75% d absents le lundi matin aux usines FIAT de Turin), de la négligence qui conduit à des défauts et des pannes, des grèves devant la dureté des conditions de travail. Tout ceci coûte très cher : dans les années 1970, en moyenne, 30% du prix d un véhicule est constitué des réparations nécessaires d après production.

8 2 Ohno et le «juste à temps» Devant ces limites, et constatant que de toute façon le Fordisme n est pas adapté à la situation japonaise de l époque, Ohno décide d inverser totalement le processus de production. Le Fordisme donne la priorité à l amont sur l aval : on produit d abord, on stocke ensuite, puis on attend le consommateur. Ohno fait l inverse : priorité de l aval sur l amont. Le consommateur décide en priorité de ce qu il veut consommer en quantité et en qualité, et on essaie de le lui fournir le plus vite possible pour éviter les stocks et les attentes. C est ici l objectif du «juste à temps», la soumission de la production à la consommation, et non l inverse. Ceci suppose toute une réorganisation de la production : - l ouvrier ne doit plus être spécialisé mais polyvalent : il doit s adapter très vite à des tâches et des machines différentes.

9 - pour éviter la lourdeur du processus de décision, les ouvriers doivent être réunis dans des ateliers relativement autonomes les uns des autres et dont l organisation doit être souple (système Kaizen). - chaque atelier ne doit produire que ce qui lui est demandé (objectif : 0 stock). Avant l informatisation, les ateliers communiquaient entre eux à l aide de petites fiches de commandes (c est ce que l on appelle le système Kanban). - on assiste alors au mode de production en flux tendus : ne produire que ce qui est demandé pour réduire les coûts, mais le produire le plus vite possible (objectif 0 délai). - le rôle de la direction se réduit : il s agit d essayer d anticiper les désirs de la clientèle, de la décliner en de multiples versions immédiates, d assurer l essentiel de la logistique, et de laisser les ouvriers se débrouiller pour produire. - le rôle de l ouvrier par contre augmente : produire, répondre vite à la demande, réparer les défauts, s organiser lui-même

10 - les ouvriers doivent surtout participer à l amélioration continue de la production (système Andon) : ils doivent repérer les défauts et arrêter les machines pour y remédier immédiatement (système Kapayoke). Ils doivent se réunir une fois par semaine (au moins) en cercles de qualité pour imaginer les améliorations possibles à la production, soumettre leurs idées à la direction. On recherche ici le «Total quality control» : le 0 défaut qui va permettre d allonger les durées de garantie des automobiles sans que cela ne coûte grand-chose au constructeur, mais cela donne une très belle image de marque. On a pris l habitude de résumer ce mode de production sous l appellation des quatre zéros : 0 panne, 0 défaut, 0 délai, 0 stock. C est ce système qui va permettre à Toyota de devenir le 1 constructeur mondial.

11 Parts de marché des principaux constructeurs automobiles en 2013 (source : OICA) 12% 30% 2% 2% 11% 7% Toyota GMC Ford Volkswagen Hyundai Fiat Renault-Nissan Peugeot SA BMW Daimler-Benz Autres 3% 11% 9% 5% 8%

12 Evolution de la production de véhicules automobiles OICA (organisation internationale des constructeurs automobiles) Ford General Motors Toyota

13 Au départ, il faut bien entendu constater que le Toyotisme est très adapté à la situation du Japon : - forte éthique du travail de la part des ouvriers et éthique de soumission par rapport au chef d entreprise considéré comme le chef d une famille (en japonais on appelle cela le système de l Okayo qui est le lien de vassalité et de protection unissant le Samouraï à ses valets). - souvenirs du traumatisme de la guerre qui incite les japonais à rechercher une «revanche» économique et qui les pousse à se reconstruire plus vite. - manque général de place pour des industries de grande taille, manque de population pour éponger les productions en grande série. Il faut toutefois remarquer que l application des méthodes de Ohno ne s est pas faite sans résistance et sans protestation de la part des ouvriers, avec quelques grèves à «brassard jaune».

14 3 Le mode de production frugal Le Toyotisme aurait pu rester un mode de production strictement japonais. Mais son grand succès a été d être étendu à à peu près toute la planète et à à peu près toutes les productions industrielles. Car Ohno a surtout permis de lever une contradiction en apparence insoluble dans les années 1970 : comment gagner de l argent en vendant à des prix raisonnables des produits de bonne qualité, alors même que l on ne peut pas amortir les coûts sur des grandes séries? La solution d Ohno, c est le mode de production frugal, que l on appelle également mode de production maigre : la «lean manufacturing» : production «sans gras». Il s agit d essayer d éliminer des coûts de production tout ce qui peut constituer un coût n ayant pas de rapport avec le produit ou avec la recherche de la qualité de ce produit. Les entreprises occidentales ont encore beaucoup de mal à s y mettre, ce qui explique souvent leurs délocalisations.

15 Ce mode de production fait d abord la chasse aux tâches inutiles, celles de surveillance de la production. Dans les usines Toyota (et les autres) il n y a quasiment plus de contremaîtres. Les échelons administratifs entre la direction et les ouvriers sont supprimés. On chasse également les stocks qui prennent de la place, qui immobilisent du capital et qui se déprécient : production à la demande. La chasse aux défauts est d abord un coût supplémentaire (on rémunère un peu mieux les ouvriers qui ont des idées). Mais les sommes gagnées par l élimination des défauts de production (rappel : 30% du coût d une automobile classique dans les années 1970) permettent de compenser très largement le coût initial. La polyvalence des travailleurs permet d économiser massivement des machines : plutôt que de multiplier les machines devant les travailleurs on fait venir les travailleurs polyvalents devant des machines moins nombreuses et plus statiques.

16 Ce mode de production, qui repose donc pour l essentiel sur l engagement au travail des ouvriers, permet donc d éviter des délocalisations. En effet, dans le Toyotisme, l ouvrier n est pas un coût qu il faut réduire au maximum, mais une ressource sur laquelle il faut s appuyer pour éliminer le gras. La délocalisation, au contraire, semble contre productive : les ouvriers sont bien moins qualifiés, beaucoup moins impliqués ce qui est source de gaspillages (nécessité de surveillance) et d erreurs. Les délocalisations nécessitent en outre des transports multiples de pièces détachées, ce qui finit par alourdir le processus, malgré la réduction des coûts de transport. Le Toyotisme permet donc à beaucoup d entreprises qui le souhaitent de continuer à produire sur leur territoire. Et c est sans doute ce qui explique pourquoi Toyota parvient à faire en France ce que Renault ou Peugeot ne parviennent plus à faire.

17 II) Le Toyotisme et les conditions de travail Ohno est donc parvenu à transformer profondément le mode de production industriel en impliquant les travailleurs. Mais ceux-ci ontils profité du système? Le débat est important. En 1972 un journaliste japonais, Satoshi Kamata, a effectué un stage de 5 mois dans l usine Toyota de Nagoya et il en fait un livre réédité en 2008 : «Toyota, usine du désespoir» dans lequel il condamne vigoureusement le système. Mais d autres auteurs font remarquer que 5 mois, c est un peu court pour se faire une idée exacte, et que dans beaucoup de pays au monde le système de Ohno est plutôt recherché par les travailleurs (y compris en France, à Onnaing). 1 Polyvalence et enrichissement des tâches Le Toyotisme permet en effet au départ à l ouvrier de s affranchir de la tutelle du travail à la chaîne et de la parcellisation des tâches.

18 Le caractère infantilisant et aliénant du travail répétitif a été maintes fois dénoncé. Et le Toyotisme permet dans une large mesure d éviter ce caractère. Les ouvriers doivent savoir faire plusieurs tâches (polyvalence), leurs avis sont écoutés, leurs tâches sont diversifiées et enrichies : le travail est alors assez unanimement reconnu comme moins monotone et comme beaucoup plus valorisant. Surtout, ce système semble mieux convenir à de jeunes travailleurs qui acceptent plus difficilement la routine et qui sont mieux formés. En particulier, ce système est très bien adapté à de jeunes ouvriers disposant de bacs professionnels et qui sont soucieux de retrouver au travers de leur travail les connaissances qu ils ont pu acquérir. Ce point est particulièrement important dans les systèmes de production complexes comme l aéronautique qui nécessite une méticulosité au travail intense. Et plus les produits sont techniques, ce qui semble devenir le cas, et plus l implication au travail est nécessaire.

19 De même, le Toyotisme permet souvent aux travailleurs de sortir de leur isolement productif devant l outil de production. Comme le Toyotisme permet une satisfaction très rapide de la demande, il faut être en contact de plus en direct avec la clientèle pour comprendre ses désirs et ses revendications. Ceci permet alors au travailleur de mettre en œuvre d autres compétences que la simple soumission à la cadence : sens du contact, capacité de dialoguer avec le client, de la convaincre, de parler Ce point est particulièrement important pour la main d ouvre féminine : 75% des femmes salariées ont un contact fréquent et direct avec le public, et «l être» devient une composante essentielle de la formation professionnelle, parfois même avant le «savoir». L opinion des travailleurs sur les changements semble dans un 1 temps positif : moins de consignes à respecter et des compétences qui peuvent se développer.

20 Proportion de salariés déclarant être en contact direct avec le public , ,6 69,2 68, ,8 62, ,4 62, DARES Enquêtes conditions de travail Hommes Femmes Ensemble

21 Proportion de salariés qui : Ne reçoivent pas de consignes 20, ,5 DARES La plupart du temps font autrement Dans certains cas font autrement 8,9 7,1 6, ,7 34,2 Appliquent strictement les consignes 35,2 37,2 41,

22 Proportion de salariés qui estiment que changer de poste en fonction des besoins : DARES Enquêtes conditions de travail ,7 71,4 est positif en termes d'intérêts et de compétences 12,1 7,1 est négatif en termes d'intérêts et de compétences 22,2 21,5 21,6 19,3 est sans effet,,, est une source d'erreurs

23 2 La soumission à la demande Mais il y a clairement un revers à cette amélioration : les travailleurs de plus en plus impliqués doivent se soumettre de plus en plus aux exigences de la demande. Ceci est d ailleurs illustré par le débat sur l ouverture des magasins le dimanche ou très tard le soir : à partir du moment où on décide de ne produire que ce qui est demandé, et de répondre le plus vite possible à la demande, le client devient le roi et sa satisfaction un objectif essentiel pour l entreprise. Le travail devient alors plus intensif, et cette intensivité est dictée par la réponse à la demande le plus vite possible : plus de la moitié des travailleurs voient leur rythme de travail imposé non pas par des machines (système fordiste) mais par une réponse immédiate ou non à la demande. Et les délais de réponse ont tendance à se raccourcir : entre une journée et une heure.

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25 Ce qu il faut constater, c est que le caractère intensif de ce travail se fait en cascade. Puisqu il faut répondre rapidement à une demande, le collègue luimême doit répondre à cette demande puisque vous avez besoin, la plupart du temps, des produits qu il fabrique. Ainsi, la dépendance envers les collègues représente aujourd hui l un des facteurs essentiels de rythme de travail, loin devant le rythme de la machine. Curieusement, ceci ne semble pas vraiment diminuer le contrôle hiérarchique, ce qui était pourtant un des objectifs d Ohno (mais nous remarquons que les chiffres sont français) : même si cela reste minoritaire, dans pratiquement 30% des cas le rythme de travail reste commandé par la hiérarchie. Cette soumission au rythme finit alors parfois par ressembler à la soumission à la machine : du temps de Ford, on ne pouvait pas quitter son poste sans autorisation. Mais on peut remarquer qu aujourd hui, on ne le peut pas davantage, dans au moins 46% des cas.

26 Proportion de salariés qui déclarent que leur rythme de travail leur est imposé par : ,1 7, , ,9 15,9 26, ,3 6,3 11,4 23, ,6 4,4 6,7 11, DARES, Enquêtes conditions de travail la dépendance vis-à-vis des collègues d'autres contraintes techniques la cadence automatique d'une machine le déplacement automatique d'un produit ou d'une pièce

27 Proportion de salariés qui déclarent que leur rythme de travail leur est imposé par un contrôle hierarchique permanent ,1 29, , , DARES

28 Proportion de salariés qui ne peuvent pas quitter leur poste de travail sans être remplacés , ,8 35, DARES

29 Le temps productif semble se raccourcir de plus en plus : en 1984, 5.2% des salariés voyaient leur rythme de travail dicté par des normes ou des délais à respecter en une heure au plus. Aujourd hui, ils sont 25%. En sens inverse, depuis 1991, la journée se «raccourcit» : 21.7% des salariés devaient respecter un délai en une journée, ils ne sont plus que 17.3% à «bénéficier» de ce laps de temps. Cette intensification du rythme et cette polyvalence nécessaire affecte tous les salariés, mais les salariés administratifs plus encore que les agents d exécution : ceci semble d ailleurs logique : ce sont les administratifs qui sont le plus soumis aux attentes de la clientèle, et ils sont les premiers à subir les remarques désagréables en cas de délais et de défauts. Et comme le respect des délais est devenu un enjeu stratégique pour les entreprises la pression sur les cadres et le personnel administratif d entreprise devient parfois insupportable : la notion de «burn out» se développe, accompagnée souvent de suicides au travail.

30 Proportion de salariés qui déclarent que leur rythme de travail leur est imposé par des normes ou des délais à respecter : 17,3 DARES Enquêtes conditions de travail en une journée au plus en une heure au plus 5,2 13,4 16,2 19,7 21,7 23,

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32 3 Le Toyotisme face à la DIPP Ohno a donc été à la base des changements productifs de la seconde moitié du XX siècle, en particulier en donnant beaucoup plus de responsabilités aux travailleurs. Mais cela semble poser problème à de nouveaux industriels : impliquer le travailleur, c est lui donner du pouvoir et parfois devoir même (!!!) lui redonner du salaire. D où la nouvelle idée qui se fait jour dans les systèmes productifs depuis le début des années 2000 : plutôt que de développer les compétences chez soi, pourquoi ne pas aller chercher les compétences là où elles sont, en fonction des avantages de chaque pays? Le projet est alors d éclater la production d un bien en de multiples lieux de production, chacun travaillant pour les autres, un peu comme le système Kaizen, mais au lieu que ce soit dans le même endroit, on le fera dans des lieux différents et des pays différents.

33 C est ce que l on appelle la Décomposition internationale des processus productifs : la DIPP. On lui donne de plus en plus un autre nom : la chaîne de valeur : on recherche dans des pays différents où sont les compétences : ici, ce sera une main d œuvre «docile» et peu onéreuse, là ce sera une main d œuvre mieux formée et polyvalente, ailleurs une main d œuvre plus réactive, ailleurs encore des matières premières moins onéreuses On éclate alors la production et l assemblage final ne se fait que dans un seul lieu : le flux tendu devient alors planétaire, facilité en cela par la rapidité des moyens de communication, la baisse des coûts et l informatisation des systèmes. Les chinois, par exemple, voudraient ressusciter la «route de la soie» permettant de relier le plus rapidement les lieux productifs par train (plus rapide que le bateau et moins cher que l avion) vers la destination finale. L entreprise qui pousse le plus loin ce système est Apple.

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35 Le problème de ce système est qu il peut se passer du Toyotisme : ce qui devient important, ce n est pas de disposer de travailleurs compétents et impliqués en un lieu, mais de disposer de compétences diverses là où on en a besoin. On voit par exemple que sur un prix de vente de 599 $, le coût total des composants ne représente que 179 $, ce qui laisse une marge à Apple de 420 $ par iphone : on est vraiment sur du maigre, et il serait donc possible de produire ce type d appareil aux Etats-Unis quitte à réduire un peu la marge. Mais justement, la mondialisation et la DIPP viennent rendre inutile cette recherche de la production frugale dans un pays puisqu on peut l obtenir sans grande difficulté un peu partout dans le monde. Les travailleurs sont alors mis en concurrence et ce sont les moins chers et les plus impliqués qui emportent le marché, souvent au détriment de leur santé et de leur vie de famille. On est assez loin de ce que proposait Taiichi Ohno.

36 Conclusion : un rapport social à redéfinir. Que ce soit avec Ford ou avec Ohno, nous avons vu que produire, ce n est pas simplement une question technique : la production, qu elle soit industrielle ou de services nécessite un certain nombre d arrangements sociaux : c est ce que l on appelle un rapport social. Ford proposait un rapport social de soumission et de récompense : on se tait, on travaille, et on est à peu près bien payé. Ohno a proposé un autre rapport : on participe, on s implique, on a alors plus de travail et plus de considération (mais pas forcément un meilleur salaire). Aujourd hui le rapport social semble se contenter, sauf pour quelques pays, à chercher le toujours moins cher et le toujours plus rapide, quelque soit le coût social et humain de cette recherche. Mais que ce soit avec Ford ou Ohno, tout système a montré qu il ne pouvait pas faire l économie d une certaine acceptation sociale.

37 Les pays «vertueux et intelligents» sont une nouvelle fois ceux qui le comprennent le mieux : en impliquant les travailleurs et en misant sur la qualité on peut continuer à produire chez soi. Ainsi, Toyota réalise encore 49% de sa production automobile au Japon et le groupe Volkswagen 42% A l inverse, les constructeurs français, en 2013, ont produit véhicules en France, sur un total mondial de , soit à peine 26% (source : Challenges). Les pays d Europe du nord montrent également que le rapport social dans la production n a aucune raison d être systématiquement défavorable aux salariés: ce sont des pays sociaux démocrates et productifs. Ceci revient à dire que les délocalisations et même la DIPP ne sont pas des fatalités, pourvu que l on trouve des modes de production adaptés au pays et que chacun, dans ce rapport productif, fasse sa part d efforts.