LA DYNAMIQUE STRUCTURELLE

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1 LA DYNAMIQUE STRUCTURELLE Table des matières LA DYNAMIQUE STRUCTURELLE... 1 I. Les déterminants de l évolution de la structure d une entreprise... 3 II. Les différentes modalités des changements de structure Une conception déterministe ou volontariste du changement? Un changement organisé ou spontané?... 4 III. Les difficultés liées au changement de la structure Évolution des structures et résistance au changement Évolution des structures et gestion des crises... 5 Mouly Management des entreprises 4 La dynamique structurelle Page 1

2 L instabilité de l environnement des entreprises incite celles-ci à modifier et à adapter leur structure. Mais les changements organisationnels qui en découlent ne sont pas sans conséquence Pour quelles raisons les entreprises modifient-elles leur structure? Les processus d évolution des structures mis en œuvre dans les entreprises sontils identiques? Pourquoi est-il si difficile de faire évoluer la structure des entreprises? Mouly Management des entreprises 4 La dynamique structurelle Page 2

3 I. Les déterminants de l évolution de la structure d une entreprise Nombreuses sont les entreprises qui décident de modifier leur structure car leur organisation ne correspond plus aux contraintes économiques actuelles (ex. : impératif de productivité) et/ou aux attentes des marchés (ex. : demandes des clients ). Plusieurs facteurs peuvent être à l origine d une évolution de la structure. Développement de l entreprise Croissance du chiffre d affaires Augmentation des effectifs Rôle des technologies de l information et de la communication Réseaux informatiques Travail à distance Évolution de la structure Réorientation stratégique Recentrage de l activité Internationalisation Évolution de l environnement Élargissement des marchés amont et aval Évolution de la concurrence Mouly Management des entreprises 4 La dynamique structurelle Page 3

4 II. Les différentes modalités des changements de structure 1. Une conception déterministe ou volontariste du changement? La conception «déterministe» du changement part de l idée que l entreprise est par définition réfractaire à tout changement. Seules des pressions fortes de l environnement peuvent bousculer son inertie naturelle et provoquer un changement de son organisation. D autre part, certains auteurs ont tenté de montrer qu il existe une forte corrélation entre les étapes de la croissance des entreprises et l évolution de leur structure : à chaque stade du développement d une entreprise correspondrait un type précis de structure. Par exemple, pour Miles et Snow, la structure d une entreprise passerait nécessairement par cinq étapes. entrepreneuriale fonctionnelle divisionnelle matricielle réseau S'opposant à cette vision, l'approche «volontariste» met en évidence le rôle prépondérant des choix stratégiques comme facteurs de transformation de l'organisation : les changements de structure découlent de l action et des choix stratégiques des dirigeants, permettant à l entreprise d anticiper et d accompagner les évolutions de son environnement. 2. Un changement organisé ou spontané? En théorie, le succès des changements organisationnels suppose que le processus soit anticipé, planifié et collectif. Dans les faits, ce n est pas toujours le cas : le changement se produit le plus souvent dans un contexte de crise et d urgence, ce qui provoque de nombreuses résistances au sein des entreprises concernées, particulièrement lorsque le changement est imposé et non pas concerté. L évolution de la structure peut ainsi, selon les entreprises, être rapide, ou au contraire plus lent et évolutif. Enfin, certaines structures se caractérisent par leur inertie naturelle (ex. : structures centrées sur l appareil de production), alors que d autres s avèrent beaucoup plus réactives et évolutives (ex. : structures orientées «clients»). Mouly Management des entreprises 4 La dynamique structurelle Page 4

5 III. Les difficultés liées au changement de la structure 1. Évolution des structures et résistance au changement Un changement d organisation n est jamais facilement accepté par les différents membres de l entreprise. Michel Crozier a montré, par exemple, que les manifestations de résistance au changement sont normales en raison des stratégies d acteurs et de leurs divergences d intérêt. Plusieurs facteurs de résistance au changement ont ainsi été mis en évidence : Poids du passé Routines acquises Résistance au changement Bouleversement des avantages acquis Peur de l avenir Les dirigeants doivent donc anticiper ce phénomène en associant, si possible, les acteurs concernés au processus de changement et en développant, dans tous les cas, une communication appropriée afin d expliquer les objectifs et les modalités du changement. 2. Évolution des structures et gestion des crises Pour certains auteurs, le changement ne peut résulter que du constat d un dysfonctionnement. L entreprise, incarnée par ses dirigeants, est considérée comme rationnelle, alors que les salariés, attachés aux routines, s opposent aux processus de changement. Dès lors, seule une crise peut permettre le changement. Pour Alfred Chandler, «toute crise est inévitable et salutaire». Citation de Jean Monnet: «Les hommes n'acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise.» Mouly Management des entreprises 4 La dynamique structurelle Page 5

6 Larry E. Greiner, quant à lui, montre que toute organisation traverse, au cours de sa croissance, cinq phases successives. Chaque phase comporte d'abord une période relativement calme d'«évolution naturelle», puis une période instable de «crise». C'est la résolution de cette crise qui permet le passage à la phase suivante et constitue donc le point de départ d une nouvelle phase de croissance. Le modèle des phases de croissance (Growth Phases Model) de Larry E. Greiner, suggère que les organisations passent par cinq ou six étapes de croissance et ont besoin de stratégies et de structures appropriées pour y faire face. C'est un fondement descriptif qui peut être employé pour comprendre pourquoi certains modèles de gestion, de structures organisationnelles et de mécanismes de coordination fonctionnent, et pourquoi, à un certain moment, ne fonctionnent plus à certaines phases du développement d'une entreprise. Le modèle des phases de croissance que Greiner a proposé en 1972, décrit cinq phases du développement et de la croissance de l'organisation : croissance par la créativité : start-up, entrepreneur, communication informelle, travail dur et bas revenus ; fin par une crise de leadership ; croissance par les orientations : croissance stable, structure d'organisation fonctionnelle, comptabilité, gestion de capital, rentabilité, budgets, processus normalisés ; fin par une crise d'autonomie ; croissance par la délégation : structure d'organisation décentralisée, responsabilité des niveaux opérationnel et commercial, centres de profits, incitations financières, prises de décision basée sur des révisions périodiques, direction du groupe intervenant par exception, communication formelle ; fin par une crise de contrôle ; croissance par la coordination et le contrôle : formation de groupes de produits, examen complet de la planification formelle, centralisation des fonctions de support, coordination du personnel du groupe à l'étranger, dépenses d'investissement de l'entreprise, responsabilité du ROI au niveau produit du groupe, motivation par la participation aux bénéfices des niveaux inférieurs ; fin par une crise de bureaucratie ; croissance par la collaboration : nouvelle piste d'évolution, résolution de problème en équipe, équipes inter-fonctionnelles centrées sur les tâches, personnel de support décentralisé, organisation matricielle, mécanismes de contrôle simplifiés, programmes de formation de comportement en équipe, systèmes d'information avancés, motivations d'équipe ; fin par une crise interne de croissance. Mais d autres auteurs perçoivent le changement organisationnel comme un processus continu : il faut sensibiliser l ensemble des acteurs à une démarche critique de l organisation pour installer une culture du changement (approche de Kurt Lewin) de manière participative en se reposant sur des structures adaptées à cette logique (ex. : structure par projets) et sur la culture de l entreprise (Pettigrew). Mouly Management des entreprises 4 La dynamique structurelle Page 6

7 Pour aller plus loin Sur la relation entre stratégie et structure : EF-C-O-117-LEADERSHIP.pdf Sur l approche théorique de Greiner Sur l approche théorique de Mintzberg ; Mouly Management des entreprises 4 La dynamique structurelle Page 7

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