MISE EN PLACE D UNE STRATEGIE DE FIDELISATION DE LA CLIENTELE A LA COMPAGNIE SUCRIERE SENEGALAISE (CSS)

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1 Centre Africain d Etudes Supérieures en Gestion CESAG EXECUTIVE EDUCATION (CEE) MBA-MARKETING - STRATEGIE (MBA/MS/01) MEMOIRE DE FIN DE CYCLE 1 ère promotion THEME MISE EN PLACE D UNE STRATEGIE DE FIDELISATION DE LA CLIENTELE A LA COMPAGNIE SUCRIERE SENEGALAISE (CSS) Nom de l étudiant Nguessan Mallui Elise Encadreur Mme Fatou Diop Sall Professeur agrégée en Science de gestion Novembre 2014

2 REMERCIEMENTS Nous rendons grâce à Dieu pour ses actions dans la réalisation de cette formation en Marketing et Stratégie et de sa finalisation par ce mémoire. Sans sa bénédiction, il nous aurait été difficile de mener à terme ces deux années de formation ponctuées d épreuves diverses pour nous et notre famille. Nous remercions notre chère mère pour ses prières quotidiennes à notre endroit et pour son soutien tout au long de ces années de travail. Nous remercions également tous les professeurs qui nous ont encadrés tous au long de l année académique , en particulier Mme Nzi Mariam et M. DIA. Je tiens à dire mes sincères remerciements à Mme Fatou Diop, notre professeur encadreur qui n a ménagé aucun effort pour nous permettre de produire ce mémoire. Puisse la grâce de l Éternel le lui rendre au centuple. Je rends grâce à Dieu de m avoir donné une famille exceptionnelle qui a enduré mes longues absences dans le cadre de ce programme. Je leur dédie ce mémoire particulièrement à mes filles Olivia et Fabianna ainsi qu à mon époux. Je remercie enfin tous mes amis et condisciples pour leurs soutiens permanents tout au long de ce parcours. Mémoire de fin de cycle MBA Marketing et stratégie Mallui Elise Nguessan i

3 LISTE DES SIGLES OMC : Organisation Mondiale du Commerce CSS : Compagnie Sucrière Sénégalaise UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine CEDEAO : Communauté Economique Des Etats de l Afrique de l Ouest TEC : Tarifs Extérieur Commun DAS : Domaine d Activité du Stratégique Mémoire de fin de cycle MBA Marketing et stratégie Mallui Elise Nguessan i

4 SOMMAIRE INTRODUCTION... 1 PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE... RECHERCHE...9 CHAPITRE 1 : REVUE DE LA LITTERATURE SECTION 1 : LES THÉORIES SUR LA STRATÉGIE ET LA FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE SECTION 2: DIAGNOSTIC STRATEGIQUE...25 CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE SECTION 1 : METHODE DE COLLECTE DE DONNEES SECTION 2 : METHODE DE TRAITEMENT DE DONNEES...29 DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DE L ENTITE, ANALYSE DES RESULTATS, STRATEGIE DE FIDELISATION ET PLAN D ACTION CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE L ENTITE ET DES RESULTATS SECTION 1: PRESENTATION DE L ENTITE SECTION 2 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS CHAPITRE 4: MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE DE FIDELISATION ET PROPOSITION DE PLAN D ACTION...53 SECTION 1: DEFINITION DE LA STRATEGIE DE FIDELISATION.. 53 SECTION 2: PROPOSITION DE PLAN D'ACTION CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE... WEBOGRAPHIE ANNEXES..... Mémoire de fin de cycle MBA Marketing et stratégie Mallui Elise Nguessan i

5 INTRODUCTION Mémoire de fin de cycle MBA Marketing et stratégie Mallui Elise Nguessan i

6 Durant ces deux dernières décennies, les pays du tiers monde en général, et d Afrique en particulier ont connu des crises économiques sans précédent. La détérioration des termes de l échange, la chute des cours internationaux des produits d exportation et la faillite des entreprises nationales en monopole en sont quelques causes. Les politiques d ajustement structurelles initiées par les bailleurs de fonds internationaux ont donc contraint bon nombre d États à la libéralisation des secteurs les plus rentables. Face à cette mondialisation exacerbée et à la pression du libéralisme qu il induit, la formation de sous ensemble régional constitue pour les faibles économies africaines un moyen de protection des marchés internes et de développement mutualisé. En Afrique de l Ouest, ces sous ensembles régionaux que sont l Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) et la Communauté Economique des Etats de l Afrique de l Ouest (CEDEAO) ont amorcé plusieurs politiques de création d espace économique commun dont l une des étapes est la mise en place d une union douanière intégrée. Initialement en vigueur au sein de l espace UEMOA depuis le 1 er Janvier 2000, le Tarif extérieur commun (TEC) rentrera en vigueur dans la zone CEDEAO (pays de l UEMOA incluant le Nigéria et le Ghana) en janvier Le TEC consiste à appliquer les mêmes droits et taxes aux marchandises entrant dans l espace CEDEAO indépendamment de leurs points d entrée et de leur destination. Cette nouvelle directive sous régionale favorisera l émergence d un nouveau marché, mais aussi devrait accentuer la concurrence au sein de la zone économique dominée par le premier pays africain en termes de PIB, le Nigeria. Parmi les secteurs qui devraient connaître de profonds bouleversements, figure celui de l industrie sucrière. Dominée au Sénégal, par la Compagnie Sucrière Sénégalaise(CSS), l industrie sucrière semble faire l objet d un monopole de fait malgré la libéralisation officielle du secteur. La volonté politique de protection de l industrie locale par la mise en place de politique douanière protectionniste devrait être mise à mal par l instauration de la réforme du TEC. En outre, la forte pression des consommateurs pour l instauration d une véritable libéralisation favorisant l élargissement de l offre et la baisse des prix, constituent des facteurs socio-environnementaux avant-coureurs. D autant plus que les cours mondiaux du sucre ne cessent de s effriter. 1

7 Les capacités d intervention de l État pour la protection de l industrie locale se réduisent et impliquent une préparation de l industrie nationale à ces nouvelles donnes géostratégiques. Une société comme la Compagnie Sucrière Sénégalaise dont l objectif est de satisfaire la demande locale en sucre raffiné ne peut ignorer une telle mutation du marché. Se pose alors la problématique de la stratégie à mettre en œuvre pour conserver sa part de marché et maintenir sa place leadership local. Bien que l option de recrutement de nouveaux clients puisse être envisagée, la fidélisation de sa clientèle actuelle sur son marché constitue l une des alternatives marketing les moins coûteuses et les moins risquées. Aussi nous tenterons dans le cadre de notre étude d analyser les caractéristiques de l environnement interne et externe de la structure avant de proposer la stratégie marketing de fidélisation adaptée à un tel contexte. Problématique L évolution du marché du sucre dans la sous-région du fait, d une part des nouvelles réglementations douanières dans la zone CEDEAO et de la libéralisation progressive du secteur en cours, d autre part, modifiera significativement l écosystème d affaire dans laquelle exerçait la CSS jusqu alors. En effet, le marché du sucre au Sénégal dominé par la CSS bénéficiait d un ensemble de protections douanières dans le cadre de la politique industrielle nationale. Ces protections permettaient notamment la commercialisation prioritaire de la production de la CSS avant toute importation. Ce qui offrait à la seule entreprise sucrière nationale, la possibilité de vendre la totalité de production sans effort marketing particulier. Les mutations géoéconomiques risquent de réduire ses avantages, propulsant directement la CSS dans un environnement très concurrentiel à laquelle elle doit impérativement se préparer. Disposer d une stratégie marketing devient indispensable voir cruciale. La diversité de l offre découlant de cette libéralisation devrait constituer une menace pour le leadership de la CSS. Il se pose alors la question de la stratégie à mettre en place pour préserver sa part de marché pour un produit générique de grande consommation qu est le 2

8 sucre en tenant compte des contraintes tarifaires existantes ( prix de vente réglementé par l État) Une orientation stratégique possible envisageable face à cette problématique pourrait consister à la fidélisation des consommateurs actuels de la marque CSS. Notre étude vise donc à démontrer la pertinence de cette orientation stratégique pour le maintien de la part de marché de la CSS et de proposer la stratégie de fidélisation adaptée aux enjeux économiques existants ou à venir. Objectif principal L objectif principal de notre travail est d analyser et de comprendre les comportements des consommateurs à l égard de la production sucrière de la CSS, afin d aider cette dernière à mettre en place une stratégie qui lui permet de maintenir et conserver sa clientèle. Objectifs spécifiques Les objectifs spécifiques sont de : - Évaluer les opportunités et menaces de l environnement externes - Évaluer les forces et faiblesses de la CSS - Analyser les relations entre la css et ses clients - Identifier la nature des relations existantes entre la css et ses clients. - Proposer une démarche de fidélisation. Délimitation du champ de l étude Nos travaux ne porteront pas sur les stratégies de recrutement de nouveaux clients qui constituent une des alternatives que pourrait envisager la CSS. Nous avons décidé de ne traiter que l alternative de la fidélisation qui constitue à notre avis l approche la moins coûteuse. Intérêt de l Étude Notre travail présente un double intérêt théorique et pratique. L intérêt théorique est tout d abord de renforcer la littérature sur la conceptualisation d une stratégie marketing de fidélisation dans une entité agro industrielle commercialisant des produits de grande consommation. Sur le plan pratique, nos travaux devraient offrir à la CSS, une alternative stratégique face aux menaces résultantes des mutations réglementaires, sociologiques et économiques de son environnement d exploitation. 3

9 Notre étude s articule autour de deux (2) parties principales. La première partie traitera en premier lieu, les différentes thématiques conceptuelles portant notamment sur la stratégie, le diagnostic stratégique et les politiques de fidélisation avant d aborder dans un second temps la présentation du cadre de notre étude qu est la Compagnie Sucrière Sénégalaise et le modèle d analyse adapté. Dans la seconde partie, nous présenterons les résultats de notre analyse avant d en dégager des recommandations et des propositions d actions pour la mise en œuvre de la stratégie de fidélisation. 4

10 PREMIERE PARTIE CADRE THEORIQUE ET MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE 5

11 CHAPITRE 1 : REVUE DE LA LITTERATURE Section 1 : Théorie sur la stratégie et la fidélisation de la clientèle 1.1 Définitions et étude des concepts de stratégie et du diagnostic stratégique Concept de stratégie Il existe plusieurs définitions de la stratégie, nous en choisirons donc quelques-unes. Selon J.Lendrevie-Levy-Lindon (2009), la stratégie est «un ensemble de moyens d action utilisés conjointement en vue d atteindre certains objectifs contre certains adversaires (p2)». J.Lendrevie continue en stipulant que «la notion de stratégie a une origine et une connotation militaire. Dans le domaine de la guerre, elle a été employée par les Grecs pour désigner l action des «stratèges» des généraux contre leurs adversaires». Dans le champ d action marketing, les adversaires sont les concurrents avec lesquels les entreprises sont en compétition permanente. Chaque entreprise met tout en œuvre dans le but d avoir le plus et les meilleurs clients possibles, avec pour objectif d avoir un meilleur rendement. Selon (la bibliothèque en ligne) Wikipedia, «la stratégie mercatique est une démarche d étude et de réflexion dont le but est de s'approcher au plus près de l adéquation offre demande». 1 Quant à Igor Ansoff (1965), il définit la stratégie comme étant un «processus d action favorisant la détermination des moyens permettant de guider une firme dans l atteinte de ses objectifs 2». On lui doit les premières réflexions structurées sur les liens entre la stratégie et l allocation financière des ressources de l entreprise, sur l élaboration d une grille hiérarchisée d objectifs, l analyse de l avantage comparatif dans le design d une décision stratégique, et l utilisation du critère de synergie pour formuler une stratégie. Toujours selon Ansoff, une stratégie repose sur quatre composantes: Igor Ansoff, Corporate Stratégy,1965 6

12 la délimitation d un couple produit-marché ; la sélection d un vecteur de croissance en quatre temps (pénétration, expansion de marché, extension de gamme et diversification) ; la protection d un avantage comparatif ; l utilisation de la synergie pour privilégier une option sur une autre et construire une solide stratégie d entreprise. Figure 1 : récapitulatif de la stratégie Les définitions de la stratégie sont diverses d un auteur à l autre, mais elles concordent toutes, et convergent toutes vers l atteinte des objectifs de l entreprise. Ainsi selon Michael Porter (1980) "La stratégie consiste à définir les orientations générales permettant à l'entreprise de détenir un avantage concurrentiel durable 3 ". La stratégie doit permettre à l`entreprise d`atteindre ses objectifs en matière de compétitivité 3 Porter,1980 7

13 et de profit. C`est une réflexion de la relation entreprise et son environnement qui implique des choix en terme d`activités et d`allocation des ressources. Ces choix sont significatifs pour l`entreprise, car ils impliquent un engagement de ressources financières, matérielles et humaines qui doit être chiffrable. La stratégie traduit donc la politique d`entreprise qui rassemble les membres d`une entreprise autour d`un même projet. En somme, selon Michael Porter, la création de la valeur est le cœur de la stratégie, les compromis en sont le pilier, la cohérence est son amplificateur et la continuité est son ferment. En somme, nous pouvons retenir que la stratégie est la recherche des voies et moyens adéquats à l évolution et à l atteinte des objectifs de l entreprise Concept d analyse stratégique L analyse stratégique vise à définir les orientations stratégiques de l entreprise à partir des ses forces et faiblesses ainsi que des opportunités et menaces de son environnement. Identifier les forces et les faiblesses des activités de l entreprise, permet de mettre en œuvre les moyens qui permettront à l entreprise d être plus rentable en faisant du profit, dans le court, moyen, et long terme pour l entreprise. Quant à l analyse de l environnement externe et interne de l entreprise, elle permet d identifier des opportunités et menaces pour l entreprise Les perspectives de l analyse stratégique Les perspectives de l analyse stratégique s effectuent aussi bien au sein des Domaines d Activités stratégiques (DAS) qu au niveau de l entreprise en général. L identification des DAS permet d effectuer un diagnostic pour des ensembles homogènes et de définir une proposition stratégique adaptée. Cette segmentation s effectue à partir de trois critères que sont le marché, la technologie et les clients. Chaque DAS au sein de l entreprise doit être évalué dans sa spécificité. La démarche d analyse stratégique peut se schématiser comme suit : 8

14 Figure 2 : Diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Business/ corporate Interne Externe Entreprise Environnement Forces faiblesses Ressources compétences Opportunités menaces Situation de l environnement Capacités stratégiques de l entreprise Attractivité stratégique de l environnement Orientations stratégiques possibles Source: JP Helfer, M Kalika, J. Orsoni, management stratégique, 9ème édition, page 87 Le diagnostic interne Le diagnostic interne vise à déterminer le potentiel de l entreprise et à définir ses faiblesses en vue de les surmonter pour optimiser ses possibilités. Parmi les outils existants pour l exécution de cette analyse, nous opterons pour la méthode de l analyse des fonctions et processus. Elle consiste à évaluer les forces et faiblesses des différentes fonctions stratégiques de l entreprise. Cette évaluation est réalisée à partir d un questionnaire qualitatif adressé aux responsables de l entreprise. Il doit permettre de comprendre la chaîne de valeur de l entreprise sans se restreindre aux aspects commerciaux et marketing uniquement. Cette analyse doit permettre de dégager et d évaluer la stratégie actuelle du marché sur le marché considéré. Elle inclura notamment les axes suivants : - l évolution des performances quantitatives de l entreprise sur le marché - l état et l évolution de l image et la notoriété de l entreprise 9

15 - les ressources dont dispose ou pourrait disposer l entreprise pour le produit concerné (capacités financières, capacités industrielles et technologiques) - l analyse critique de l organisation et du mix marketing (organisation marketing et commerciale, marketing mix) Le diagnostic externe A l inverse du diagnostic interne qui se focalise sur l entreprise, le diagnostic externe porte sur l environnement de l entreprise. Il permet de dégager les opportunités de l environnement ainsi que les menaces qui pourraient empêcher l atteinte de ses objectifs. Ce diagnostic doit s effectuer en deux grandes étapes dont l une porte sur l environnement global de l entreprise et l autre sur les différents secteurs d activités dans lesquelles l entreprise exerce. o L environnement global Elle s étend à l environnement social, démographique, politique, écologique, réglementaire, technologique, culturel et économique. o L analyse du secteur Il s agit ici du diagnostic externe dont l objectif est de déceler dans l environnement de l entreprise, les opportunités pour son développement et les menaces du secteur pour mieux l orienter dans ses investissements ou désinvestissements. Il s organise en effet autour des 4 (quatre) rubriques suivantes : Figure 3 : axes d analyse du secteur d activité 4 La demande L offre Diagnostic externe L intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 4 JP Helfer, M Kalika, J. Orsoni, management stratégique, 9ème édition, page

16 la demande L étude de la demande est une analyse qui a recours aux techniques d étude de marché. Elle permet d une part d identifier le marché actuel et futur des entreprises présentes dans le secteur, d autre part d anticiper les évolutions possibles et probables. l offre L analyse de l offre appréhende dans sa globalité la structure du secteur et non pas les produits offerts par l entreprise. Elle vise à dégager le cumul des offres proposées par l entreprise et ses concurrents pour satisfaire le marché. Cette étude doit permettre de dégager les caractéristiques de l offre en évaluant les capacités globales offertes par les acteurs du marché, la structure des coûts du secteur et l économie du secteur (existence de barrières, le rôle des pouvoirs publics, le circuit de distribution). les groupes stratégiques Il s agit d étudier la concurrence au sein du secteur d activité. Elle suppose d identifier les différents concurrents, d évaluer leurs potentiels, ainsi que leurs objectifs et leurs stratégies. Ces données peuvent être obtenues par des entretiens auprès de ces concurrents ou à partir de base de données fiables payants ou non (internet, business intelligence service ). l intensité concurrentielle L évaluation de l intensité concurrentielle proposée par M Porter consiste à déterminer l attractivité et la rentabilité du secteur à partir de 5 (cinq) axes d analyse que sont le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociations des clients, la rivalité entre les concurrents, la menace de nouveaux entrants et la menace des produits substituts. Un dernier axe lié à l action des pouvoirs publics pourrait compléter l analyse. L ensemble de ces facteurs peut être schématisé comme suit : 11

17 Figure 4 : Les six forces commandant l intensité concurrentielle et la rentabilité d un secteur 5 s POUVOIRS PUBLICS FOURNISSEURS AUTORITE DE REGUGULATION Pouvoir de négociation ENTRANTS Menace CONCURENTS DU SECTEUR Menace SUBSTITUTS Pouvoir de négociation CLIENTS Source: 1 JP Helfer, M Kalika, J. Orsoni, Management stratégique, 9ème édition, page 114 o Pouvoir de négociation des Fournisseurs : des fournisseurs puissants peuvent augmenter le prix de leurs produits et dicter leurs conditions à leurs clients. Dans ce cas, on assiste à un transfert des marges des entreprises présentes sur le marché vers leurs fournisseurs. Pour être puissants, les fournisseurs doivent être peu nombreux (cas d extrême : monopole) ou inévitables (pas ou peu de substituts). o Pouvoir de négociation des clients : des clients puissants exercent une pression à la baisse sur des prix et des clients peu nombreux font des clients puissants. Les consommateurs en grand nombre et dispersés ne représentent pas vraiment une pression sur le marché. En revanche, dans le secteur des biens de grande consommation, les distributeurs, très concentrés sont très puissants. Le pouvoir des acheteurs se traduit donc dans un transfert de marge vers les clients. 5 JP Helfer, M Kalika, J. Orsoni, management stratégique, 9ème édition, page

18 o La rivalité entre les concurrents : les entreprises présentes sur le marché structurent l intensité concurrentielle sur le marché. La concurrence cherche toujours à se définir des territoires propres et à valoriser son offre au-delà du prix. La concurrence adopte quelquefois une politique très offensive en matière de tarification, malgré la concurrence agressive. o Les menaces des nouveaux entrants : la pression concurrentielle est plus forte sur un marché où il ya une plus grande facilité d accès des nouveaux entrants. En effet, d une part, les barrières à l entrée représentent un frein à l accès au marché. Elles peuvent être sous forme de réglementations, de niveaux d investissement élevé, économie d échelles et effet d expérience, accès difficile à la réglementation, accès difficile à la distribution, importance de la marque, coût de substitution D autre part, la défense des parts de marché représente aussi un frein. Lorsque les entreprises présentes sur le marché réagissent de façon agressive à l égard des nouveaux entrants, c est un obstacle pour ce dernier. o La menace des produits substituts: ce sont des produits qui représentent une réelle menace pour les produits existants dans la mesure où ils peuvent valablement les remplacer, selon les attentes du client. En effet si se dernier juge que les produits substituts offre des performances ou des fonctions supérieures au produit existant ou si le prix est sensiblement inférieur, alors son choix peut se porté sur le produit substitut. o Le rôle des pouvoirs publics et des autorités de régulation : il convient désormais de souligner le rôle essentiel joué par le pouvoir public (réglementation sur la concurrence, sur les relations fournisseurs-clients, incitations fiscales, etc.) et les autorités de régulation dans certains secteurs sur l intensité de la concurrence au sein des secteurs. Le rôle de cette 6 e force n est pas comparable à celui des cinq autres forces.en pratique, elle altère les cinq forces précédentes et le libre jeu du marché. 13

19 Synthèse du diagnostic externe et interne La collecte et l analyse d information sont primordiales pour établir la stratégie. L analyse de l environnement, ou l analyse du contexte consiste à étudier les facteurs externes et internes qui servent à déterminer et à mener à bien une stratégie. La matrice FFPM ou SWOT permet de faire la synthèse du diagnostic interne et externe en vue d orienter les choix stratégiques. Matrice FFPM Possibilité (analyse externe) Menaces (analyse externe) Avantages (analyse interne) Stratégies FP (Forces- Stratégies FM (Forces- Possibilité) Menaces) tirent parti des forces internes s appuient sur les forces pour optimiser les possibilités internes pour réduire les menaces externes. Faiblesses (analyse interne) Stratégie FP (faiblesses- possibilité Surmontent les faiblesses internes pour optimiser les possibilités. Stratégie FM (Faiblesses- Menaces) réduisent les faiblesses internes pour se protéger des menaces externes Source : moi même Choix des options stratégiques Il est important pour une entreprise de s identifier afin de mieux servir son marché. Cela suppose segmentation, ciblage, positionnement, le choix de la stratégie. La segmentation Selon Jean Brilman, édition 2001 «l un des principes de base des choix stratégiques est de se concentrer sur les segments pour lesquels l entreprise peut maintenir durable une valeur distinctive pour le client supérieur à la concurrence et d essayer de consolider et d accroître cet avantage 6». 6 Jean Brilman, 2001, page

20 En effet, vu le nombre de clients que possède une entreprise, elle se trouve dans l impossibilité de tous les satisfaire. La segmentation est donc l alternative d identification et classification des clients selon leurs rentabilités pour l entreprise. Il est important et avantageux pour l entreprise de concentrer ses efforts sur un certain nombre de clients qui lui sont rentables, plutôt que de se disperser en voulant satisfaire tout le monde, et de ne satisfaire personne au final. La segmentation consiste à subdiviser les clients en sous-groupes et traiter chacun selon sa classification. Elle permet à l entreprise d affiner son offre et de l adapter à l audience visée. On peut aussi adopter la politique du mix marketing à cette audience. Elle peut être réalisée selon plusieurs critères, mais dans notre cas, le critère serait, selon le chiffre d affaires réalisé. La segmentation doit être efficace, opérationnelle et rentable. La similarité de tous les membres d un même segment la rend efficace. L accessibilité des segments la rendre opérationnelle. La segmentation est rentable lorsque le profit réalisé est supérieur aux charges engagées pour sa mise en œuvre. Le ciblage Le ciblage est le choix du segment après une évaluation en thème de coût, de profit et de risque. En partant du principe que tous les clients n ont pas la même valeur dans l entreprise, la cible est le segment le plus rentable qu il faut choisir. Une cible doit avoir une taille assez large pour être rentable, vu que des moyens financiers importants sont utilisés pour l offre. Son attrait dépend du potentiel de développement du segment. Il est important d apprécier l intensité de la concurrence sur le segment considéré. Pour servir une cible, deux stratégies au moins sont envisageables : - Un marketing indifférencié, dans lequel on se sert du phénomène des économies d échelle, lorsque la cible a une grande taille, pour tirer profit en appliquant une politique des économies de prix. - Un marketing différencié, à travers lequel l offre est personnalisée sans se soucier du prix de l offre qui peut être relativement élevé. L objectif est de réaliser des profits 15

21 avec des clients peu nombreux, mais à revenus élevés, tout en les satisfaisant en vue de les fidéliser. Positionnement Le positionnement consiste à se différencier de la concurrence aux yeux du consommateur tout en créant de la valeur. Dans un environnement concurrentiel, il est important que les clients identifient l entreprise par ses offres qui le distinguent de ses concurrents. C est le fondement du positionnement et une garantie pour préserver sa part de marché. La réussite d un positionnement tient compte de l attente du public cible par rapport à l offre, du positionnement des offres concurrentes et des atouts potentiels de l offre. Choix de la stratégie Le choix de la stratégie s impose une fois l analyse concurrentielle et un diagnostic de nos ressources faisant ressortir nos forces et faibles par rapport à l activité sont faits. A cet effet, notre choix s est porté sur la stratégie de fidélisation des clients. Vu les perspectives imminentes de la concurrence, il est préférable d avoir un client fidèle, que d être en quête perpétuelle de clients Stratégie de fidélisation Le concept de fidélisation des clients Tout comme la stratégie, la fidélisation comporte plusieurs définitions parmi lesquelles selon le glossaire «La fidélisation d'un client regroupe l ensemble des actions mises en place par une entreprise pour faire en sorte que ses clients lui restent fidèles, continuent à consommer ses produits ou services». 7 L action de fidélisation pour une entreprise est de pouvoir créer une relation durable avec chacun de ses clients. Elle permet un meilleur contrôle de l activité et une plus grande rentabilité commerciale sur le court, moyen voire long terme. Le concept de fidélisation doit être différencié des techniques sporadiques de promotions que peut exécuter une entreprise dans le cadre d une action promotionnelle spécifique. La 7 16

22 fidélisation vise essentiellement la conservation du client sur le long terme. La valeur du client se perçoit pour sa valeur sur le long terme et non sur la valeur d un achat déterminé. Le concept de fidélité comprend une composante d attitude et que la satisfaction est un déterminant important de celle-ci. Les comportements d achats répétés sont une condition nécessaire, mais pas suffisante de la fidélité. 8 C est dans cette perspective que Jacoby et Kyner (1973) ont proposé une définition de la fidélité comprenant six conditions nécessaires et collectivement suffisantes. La fidélité à une marque est (1) la réponse comportementale (2) non aléatoire (3) exprimée à travers le temps (4) par une unité de décision à (5) une ou plusieurs marques face à un ensemble de plusieurs marques et qui résulte (6) d un processus psychologique d évaluation Pourquoi fidéliser un client? Les principaux arguments qui soutiennent l'importance de la fidélité sont : o Il est moins coûteux de conserver un client que d'acquérir un nouveau client ; o Les clients fidèles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels ; o Les clients fidèles d'une entreprise sont pour elle un gage de stabilité ; o Les clients fidèles sont la source d'une bouche-à-oreille positive. Telle qu'elle est conçue par les responsables marketing et tel qu'ils cherchent à l'obtenir de leurs clients, la fidélité est absolue. Il en est ainsi des entreprises qui vendent leurs services par abonnement et pour qui un client est fidèle s'il renouvelle son abonnement à l'échéance, et infidèle s'il ne le renouvelle pas, sans qu'il puisse y avoir des degrés intermédiaires. Une distinction est faite entre : la fidélité objective de celle subjective et la fidélité passive de celle active. La distinction ici est faite en tenant compte simultanément de l'aspect comportemental et de l'aspect attitudinal de la fidélité. La fidélité passive est celle qui s impose au client en raison d absence d alternative (cas des monopoles). Ce type de fidélité est plutôt subi par le client et non voulu. 8 Jean Jacques Lambin et Chantal de Moerloose, le marketing stratégique et opérationnel, 7 e édition 17

23 La fidélité active, à l'inverse, est celle qui résulte d'une conviction, d'un véritable attachement ou d'une véritable préférence (rationnelle) d'un client pour la marque ou le fournisseur. La fidélité objective et la fidélité subjective, dans le domaine de la fidélité des clients, elle peut être définie soit objectivement, en se référant à des comportements affectifs, soit subjectivement, en se référant à des attitudes mentales d'attachement ou de préférence. Tout en considérant, dans la définition et la mesure de la fidélité, l'aspect comportemental, l'attitude mentale est aussi prise en compte. Ainsi, comme toutes les attitudes, l'attitude de fidélité à l'égard d'une marque possède trois composantes principales qui peuvent être mesurées par des enquêtes Avantages d une stratégie de fidélisation de la clientèle Dans un contexte de concurrence exacerbée, de nombreuses études ont démontré que recruter des nouveaux clients est plus coûteux que de fidéliser ceux qui existent déjà en portefeuille. La fidélisation participe donc efficacement à la création de valeur pour l entreprise aussi bien par l économie de coûts générés que par l accroissement du chiffre d affaires. La stratégie de fidélisation peut, par sa qualité, constituer un argument commercial dans le recrutement de nouveaux clients et affecter indirectement la réalisation de valeur pour l entreprise. Le coût de transfert généré par la politique de fidélisation constitue un avantage concurrentiel pour l entreprise. Un client satisfait et en confiance est plus difficile à recruter par la concurrence. Sur le plan financier, la bonne connaissance et leur fidélisation, facilite l élaboration des prévisions commerciales. Il crée en outre un climat de confiance permettant d obtenir du client des facilités de financement (anticipation de règlement, avances, acomptes, etc. ) permettant de réduire considérablement le besoin en fonds de roulement de l entreprise. Par les relations qu elle instaure, la politique de fidélisation participe de l efficacité et de l efficience des processus de production et de commercialisation. Un client fidèle est moins coûteux à gérer, car il connaît l entreprise et son fonctionnement. Il utilise de manière autonome les services supports et favorise ainsi la réalisation d économies potentielles. Enfin, un client fidèle peut constituer un acteur très important dans le retour d informations sur les produits et la politique commerciale de l entreprise. 18

24 1.1.8 Les limites de la stratégie de fidélisation Bien que fort avantageuse pour l entreprise, la stratégie de fidélisation comporte quelques limites notamment dans la difficulté à faire évoluer l image d un produit lorsque les clients y sont fortement attachés. Par ailleurs, la stratégie de fidélisation ne doit pas occulter le fait que l entreprise a toujours intérêt à recruter de nouveaux clients et à développer son portefeuille clientèle. La fidélisation trop complexe peut devenir difficilement transférable d un client à l autre et constituer une barrière pour de nouveaux clients désireux de bénéficier des mêmes avantages que les clients antérieurs. L entreprise a donc intérêt à définir une stratégie de fidélisation qui accompagne ses clients en tenant compte des spécificités qui leur sont propres. L utilisation systématique d outils de fidélisation (cartes de fidélité ) peut créer une rupture de contact entre l entreprise et son client. La mécanisation des procédés de fidélisation sans contact avec le client doit être particulièrement évitée Les facteurs de fidélité Les facteurs les plus importants sont ceux liés à l environnement et ceux portant sur la satisfaction de la clientèle. Les éléments relatifs à l environnement ont pour effet de rendre difficiles les comportements d infidélité ou facilité les comportements de fidélité. Ainsi l existence de freins réglementaires facilite la fidélité alors qu un marché à forte intensité concurrentielle aura tendance à encourager les comportements d infidélité. Quant à la satisfaction, elle s obtient lorsque l offre correspond aux attentes du client. Un niveau de satisfaction élevé réduit considérablement la sensibilité au prix et réduit les chances de défection du client. (Rapporté du marketing stratégie et opérationnel Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose7 ème édition) Section 2 : Modèle d élaboration de la stratégie Étapes de la stratégie de fidélisation : Sur la base des concepts théoriques, nous nous proposerons de dégager un modèle d élaboration d une stratégie de fidélisation que nous le schématisons comme suit : 19

25 Figure5 : modèle d élaboration d une stratégie de fidélisation ANALYSE DIAGNOSTIC Analyse du secteur Analyse PESTEL Analyse interne Le Diagnostic (SWOT) Objectif stratégique du DAS Objectif Marketing Fidélisation Définition de la stratégie de fidélisation Segmentation du portefeuille client Définition de la cible Définition des objectifs 4 Positionnement de l offre 5 Définition du Mix Marketing adapté à la cible SYNTHESE DU PROGRAMME DE FIDELISATION Source : nous-mêmes 20

26 Ce modèle d analyse permet de dégager une stratégie de fidélisation à partir des orientations stratégique et des objectifs marketings issus de l analyse diagnostic de l environnement. Les objectifs marketing doivent être en phase avec les objectifs stratégiques définis par l entité issue du diagnostic stratégique des différents domaines d activités et de l entreprise en général. Ils sont ensuite appliqués dans la logique de recherche de fidélisation de la clientèle actuelle notamment par la mise en place d une segmentation du portefeuille clientèle, l identification des cibles du programme de fidélisation, le positionnement adéquat applicable à cette cible et enfin le mix marketing adapté pour l atteinte des objectifs marketing. La segmentation : il s agira d analyser le portefeuille de clients en vue déterminer les grandes catégories de clients que sont les très bons clients, les bons clients et les clients inactifs. Cette segmentation de la clientèle sera réalisée à partir de la méthode RFM (Récence, Fréquence, Montant) ou la méthode de la valeur actuelle nette (VANC). Elle vise à attribuer un score à chaque client en fonction des trois critères spécifiques que sont la récence (mesure le délai écoulé depuis le dernier achat), la fréquence (dépends du nombre d achats réalisés par le client sur une période déterminée), le montant (mesure la somme des achats réalisés sur la période déterminée). Définition de la cible : Elle consistera à identifier les clients qui seront visés par cette politique de fidélisation. L entreprise n a pas intérêt à fidéliser tous ses clients, mais ceux lui offrant le plus de valeur à moindre coût. Définition des objectifs : le processus de fidélisation de la clientèle doit être rentable pour l entreprise. Aussi, il convient de fixer les objectifs de cette politique pour les cibles identifiées en matière de rentabilité, mais aussi de coûts. Cette phase requiert donc de définir les récompenses et les accompagnements en répondant entre autres questions à celles portant sur le type de programme devant être mis en place. Quel type d accompagnement est pertinent par rapport aux objectifs? Quel type de reconnaissance et quel statut peut-on attribuer aux meilleurs clients? Etc. 21

27 Positionnement de l offre : l analyse du positionnement consistera essentiellement à définir la dimension sur laquelle portera ce programme. Quelle est la promesse du programme relationnel? Ce questionnement permet de fixer la ligne directrice du contenu du programme ainsi que le niveau d attente. La définition du mix marketing (produit, prix, promotion et distribution). Cette étape consiste à définir un mix adapté à la cible en lien avec les objectifs définis et le positionnement recherchés. Il s agira donc de bâtir un mix qui sera le reflet de la politique de fidélisation voulue pour la cible. Produit - Qualités perçues du produit - Notoriété du produit - Image du produit Le client Réseau de distribution - Qualité du point de vente - Temps consacré à l achat - Accessibilité du produit Prix - Prix relatif du produit - Sensibilité au prix Communication - Perception des produits - Image du secteur Source : nous -même 22

28 CHAPITRE 2 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE Section1 : méthode de collecte de données Dans le cadre de notre travail, nous avons utilisé une méthode de collecte de données passive. Nous avons collecté des données de terrain en utilisant divers supports, sans intervenir de manière significative sur le terrain. Nous avons réalisé des entretiens téléphoniques et en face à face avec des responsables de l entreprise en vue de connaître les actions mises en œuvre pour fidéliser la clientèle et leurs opinions sur la gestion de la relation client. Pour analyser les informations relatives aux clients grossistes et industriels (les clients qui achètent le sucre directement à l usine), nous avons utilisé des études déjà réalisées sur les clients directs de la CSS en Nous avons également usé d une étude sur les clients détaillants réalisée par l entreprise en 2012 pour expliquer certains éléments de notre étude. Notre travail portant sur la mise en place d'une stratégie de fidélisation à la CSS, nous n avons pas fait d étude sur les clients détaillants parce que, nous avons constaté d'après les études déjà réalisées qu'il y avait des problèmes réels pour développer et maintenir la clientèle. Nous avons donc jugé qu il serait plus avantageux pour l'entreprise et pour le développement des ses parts de marché que nous l'aidions à mettre en place une stratégie de fidélisation de sa clientèle, en tenant compte de ses forces et faiblesses, de ses opportunités et menaces. Objectif Les objectifs sont tout d abord d analyser la stratégie marketing au sein de la compagnie sucrière sénégalaise, ensuite d en faire ressortir les limites et enfin de proposer une stratégie adéquate. Population cible : les responsables de l entreprise à divers postes (les responsables du contrôle de gestion, de l audit, de la logistique et commercial.) Échantillons : 4 responsables de divers domaines au sain de l entreprise. Selon l étude réalisée par la CSS, il y avait un échantillon de 141 grossistes et 9 clients industriels et 100 détaillants. 23

29 1.1 Les entretiens Nous réalisons un entretien pour établir une réalité sur la vision actuelle des membres de l entreprise comparée à celle des études antérieures. Vérifier l évolution marketing de l entreprise par rapport aux relations avec les clients. Ils ont été réalisés à l aide d un guide d entretien. Les thèmes qui y ont été abordés ont tourné autour des éléments suivants : - La stratégie de fidélisation - La politique de mix marketing - La connaissance du marché du sucre Les entretiens ont été effectués auprès de quatre responsables de la structure: Nous avons réalisé des interviews par téléphone avec : - Le responsable du contrôle de gestion, - Le responsable d audit, pour des raisons de disponibilité. En «face à face» avec : - Responsable commercial, - Le responsable logistique de vente, Le choix s est porté sur ces personnes par leurs fonctions stratégiques au sein de l entreprise. Le rôle de chaque responsable au cours de cet entretien était le suivant : - du Responsable commercial pour les données liées à la stratégie commerciale et marketing ; - Du responsable de la logistique de vente pour les problématiques liées au réseau de distribution et de vente ; - Du Responsable de l audit interne pour les données relatives aux processus et fonctions de l entreprise. - Le responsable du Contrôle de gestion pour les données liées implications financières et aux vecteurs de coûts. 24

30 Les entretiens ont duré 20 jours, du 02 au 22 août 2014, au cours desquels, toutes les questions n ont pas été éclairées, pour des raisons de confidentialité professionnelle. En effet sur 28 questions d entretiens, 24 ont eu des réponses, soit un taux de 85,71%. 1.2 Étude documentaire Les données secondaires ont été recueillies via: le site internet de la compagnie : les Brochures de la CSS le Rapport annuel 2010 disponible auprès de la CSS Étude clients grossistes et industriels réalisée en 2013 par l entreprise Étude clients détaillants réalisée en 2012 par l entreprise les Supports numériques: présentation des produits de la société des documents sur les études effectuées sur les clientèles de la société. Nous sommes appuyés sur des études antérieures réalisées par la CSS. L étude a porté sur un échantillon de 141 grossistes, 9 clients industriels et 100 clients détaillants concentrés essentiellement sur l axe Dakar-Thiès qui représente 70% de la consommation totale. Celles des clients grossistes et industriels a été réalisées en 2013 et celles des clients détaillants en Les objectifs visés sont tout d abord de comprendre le fonctionnement de la structure, ensuite d analyser la relation entre la CSS et ses clients. Section2 : méthode de traitement de données 2.1 Le traitement des données issues de l entretien Nous avons utilisé, la méthode qualitative de l analyse de contenu où nous avons fait la triangulation des données collectées pour augmenter leur qualité et fiabilité et ainsi éliminer ou du moins réduire les biais, améliorer la compréhension des données et me rassurer sur les résultats que nous avons obtenus. Le processus de l analyse des données des entretiens 25

31 Nous avons interprété les entretiens, les observations et les études documentaires des différents thèmes de discussion. 2.2 Difficultés rencontrées De nombreuses difficultés ont été rencontrées avant et pendant les entretiens. Il n a pas été aisé d obtenir les rendez-vous pour les entretiens avec tous les responsables, pour des raisons de congé pour certains, ou des empêchements professionnels pour d autres. Il a fallu de la persévérance pour avoir gain de cause. Certains rendez-vous obtenus ont été deux fois annulés pour des imprévus de dernière minute. Les entretiens étaient interrompus pour des raisons professionnelles. Je me trouvais donc dans l obligation d obtenir un nouveau rendez-vous, et de revenir sur les éléments, vu que le responsable avait perdu le fil conducteur de l entretien précédent. Toutes ces difficultés n ont pas rendu le travail aisé, vu qu il a pris plus de temps que prévu. 26

32 DEUXIEME PARTIE PRESENTATION DE l ENTITE, ANALYSE DES RESULTATS, STRATEGIE DE FIDELISATION ET PLAN D ACTION 27

33 CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE L ENTITE ET DES RESULTATS Section1 : Présentation de l entité 1.1 Présentation de la Compagnie Sucrière Sénégalaise (CSS) La Compagnie Sucrière Sénégalaise(CSS) est une société anonyme au capital de 14,6 milliards de FCFA, crée au début des années 1970 par M Jacques MIMRAN. L actionnariat est essentiellement détenu par la Famille MIMRAN (90%) qui assure en conséquence la Direction du Conseil d Administration avec pour Président Directeur Général, M Jean Claude MIMRAN. Premier employeur privé du Sénégal, la CSS compte plus de agents. Le Groupe MIMRAN en Afrique Subsaharienne est composé de trois grandes structures que sont la Compagnie Sucrière Sénégalaise (CSS) et les Grands Moulins de Dakar (GMD) au Sénégal et les Grands Moulins d Abidjan (GMA) en Côte d Ivoire. 1.2 Activités de la CSS L activité principale de la Compagnie Sucrière Sénégalaise est la production de sucre raffiné à partir de canne à sucre. Selon le responsable de l audit, elle dispose d une capacité annuelle de plus de 1,2 million de tonnes de cannes et une production supérieure à tonnes de sucre et un chiffre d affaires de 80 milliards de FCFA. En dehors du sucre, elle produit et commercialise de l alcool pour l industrie pharmaceutique, cosmétique et alimentaire. Certains sous-produits tels que la mélasse sont vendus comme aliment pour le bétail. Nous nous focaliserons essentiellement sur l activité sucrière dans le cadre de nos travaux. 1.3 Les objectifs de la CSS 28

34 La Compagnie Sucrière Sénégalaise est l une des premières entreprises à adhérer au programme d autosuffisance alimentaire, conformément à la politique du Sénégal en mettant en place un projet de production de tonnes de sucre pour satisfaire entièrement la demande du marché local. D un coût global de plus de 130 milliards, ce projet est en phase de finalisation et devrait permettre d atteindre l objectif à l horizon 2017, stipule le responsable de l audit. 1.4 La mission Le groupe MIMRAN auquel appartient la CSS ambitionne le développement de l Afrique subsaharienne par l industrialisation d où son slogan «l avenir ne s achète pas, il se construit». Promouvoir la production locale des biens et produits de première nécessité afin de satisfaire les besoins nationaux, mais aussi fournir du travail aux populations allogènes. 1.5 L organisation de la CSS La Compagnie sucrière adopte une structure hiérarchique classique composée de 7 (sept) directions opérationnelles présentées en annexe 2. o La Direction Supply Chain comprend le service des achats, la logistique des ventes, le service commercial et le service de gestion des stocks. Elle centralise les principales fonctions opérationnelles de support de l activité métier. o La Direction des Ressources humaines est en charge de la gestion de l important effectif de la société. Elle assure le recrutement, le calcul des salaires et la gestion administrative des salariés de la société o La Direction des usines est en charge de la production du sucre à partir de la canne à sucre, mais aussi de l alcool à partir de la mélasse. Elle gère l ensemble des métiers techniques allant de la production de l énergie par biomasse à l ensachage du sucre avant la commercialisation. o La Direction des plantations gère les ha de terres consacrés à la canne à sucre. Elle veille à la qualité des plans et assure la livraison de la canne à l usine. 29

35 o La Direction du parc Matériel est en charge de l entretien des équipements motorisés de l usine formé de plus de 1000 engins. o La Direction des administrative et financière est en charge de la gestion financière de l entité. Elle gère les ressources financières de l entreprise et s occupe de la mobilisation des fonds nécessaires à son exploitation. o Les autres services support que sont l audit, le contrôle de gestion, le QHSE et le juridique forment la technostructure qui assiste le Directeur Général et le conseil sur les thématiques spécifiques à chaque profession. 1.6 Enjeu de la stratégie de fidélisation La Compagnie Sucrière Sénégalaise adopte une stratégie de coût/volume pour son activité de commercialisation du sucre. En théorie, cette stratégie qui repose essentiellement sur les fonctions directement liées aux vecteurs de coûts et de production constitue la première ligne. Par ailleurs, le marché sur lequel elle exerce est captif dans une situation de quasi-monopole. Dans cette configuration, la fonction marketing pourrait être considérée comme secondaire, voire inutile. La problématique de la fidélisation en tant qu élément d une stratégie marketing plus globale s explique donc difficilement. Nous partons du principe que la stratégie (coût volume qui consiste à produire le sucre en grande quantité pour réduire son coût) choisie par la CSS en raison de la nature de ses produits peut être compromise si l État du Sénégal décidait de lever ses restrictions. Si l État décidait de permettre un libre accès de la production internationale dans une volonté d amélioration du pouvoir d achat de la population, cette stratégie pourrait être mise à mal. En effet, les cours mondiaux du sucre connaissent depuis plusieurs années déjà des baisses importantes du fait de surproduction dans certains pays comme le Brésil ou les États-Unis. Cette surproduction à engendré une baisse significative du cours du sucre de près de 138% en moins de 4 ans illustrés comme suit : 30

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