news Édito Bientôt Rendez vous mensuels des INSEAD Éthique, leadership et responsabilité INSEAD

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1 INSEAD Alumni Association France news 6, rue Médéric Paris Tel : Fax : fr.secretary@inseadalumni.org Bientôt Rendez vous mensuels des INSEAD 1 er mercredi du mois Paris : sans réservation Lieu : l Écluse de 19h à 21h au sous-sol 15 place de la Madeleine, Paris 8 ème 2 ème jeudi du mois Seine-et-Marne : sans réservation Lieu : L Aigle Noir à 19h 27 place Napoléon Bonaparte, Fontainebleau vendredi 16 avril Lyon : exceptionnellement Déjeuner avec réservation au plus tard la veille au Lieu : Cercle de l Union, 27 place Bellecour 3 ème lundi du mois Groupe Nord Lieu : La Part des Anges, de 19h à 21h 50 rue de la Monnaie, Lille Contact : Éric Guiot, eguiot@groupesalti.fr À ne pas manquer Mercredi 7 avril Club CFO : "Rapprochements, fusions, acquisitions : un nouveau départ?" Didier MARTIN, Associé du Cabinet BREDIN-PRAT Lieu : Café Bleu Lanvin, Paris 8 ème, 8h30 Atelier «Se mettre à son compte» Animé par Joseph MACHIAH (MBA 90-1) Lieu : Paris 17 ème, 18h30 Jeudi 8 avril Petit déjeuner mensuel Wharton Lieu : Fauchon, Paris 8 ème, 8h30 Mercredi 21 avril Club MEDIA : Marc TESSIER, Pdg de France Télévision Lieu : Café Bleu Lanvin, Paris 8 ème à 8h30 Mardi 27 avril Atelier Carrière - DBM "Réseau et Mobilité Professionnelle" animé par Luc Becquaert Lieu : DBM, Paris 8 ème à 18h00 Wine Club Libanais rouge - Château Musar Lieu : Macéo, Paris 1 er à 20h00 n 62 - mars-avril ,3 Édito Éthique, leadership et responsabilité Les réflexions sur la direction d entreprises, d organisations humaines, évoluent fortement depuis quelques années pour compléter les réponses aux «Quoi?» et «Comment?» par une réflexion et des interrogations sur les devoirs de l entreprise et de chacun dans l entreprise, sur la responsabilité attachée à la fonction de direction. L Association des Anciens INSEAD en France, l IAA, l Institut et les étudiants de l INSEAD sont tous engagés, à des titres divers, dans cette réflexion et ce mouvement! Le Point du 26 février 2004, dans un article intitulé «Management ; Les aléas de l éthique» cite l engagement pris par «la moitié des 430 étudiants du MBA de l INSEAD de tenir compte des conséquences sociales et environnementales des décisions qu ils auraient à prendre dans leur vie professionnelle» le 18 décembre 2003, jour de la remise des diplômes. Ce mouvement qui se nomme Indevor a été créé par des étudiants MBA en 1993 et se perpétue au sein des promotions en se développant. Indevor a reçu en novembre 2003 le premier prix IAA pour la meilleure contribution envers la Société, le «Contribution to Society Award» (voir Parallèlement, Henri-Claude de Bettignies, qui insuffle depuis des années aux élèves de l INSEAD et de Stanford, ses idées, ses interrogations, ses convictions et le fruit de ses recherches sur l éthique, a inauguré, le 3 mars dernier, à Fontainebleau, la chaire AVIVA «Leadership and Responsibility». Son discours inaugural intitulé Developing Leadership and Responsibility : is there an alternative? a replacé les concepts de Leadership et de Responsabilité dans notre monde engagé dans la globalisation. Il s est interrogé sur «l impasse» de ce mouvement s il n est pas accompagné d une «remise en question» nécessaire, et a terminé sur la position privilégiée de l INSEAD, notamment à travers cet engagement commun avec la société AVIVA, à développer des hommes et des femmes de caractère et à produire des dirigeants responsables (Nous aborderons très certainement ce thème lors de notre prochaine AG qui se tiendra dans les locaux d AVIVA à Paris). Il faut rappeler ici le soutien apporté par le Groupe des 17 de l Association à la recherche d Henri-Claude et le travail de ce dernier avec le Groupe des 17 dans le cadre des travaux et des colloques sur Entreprise et Ethique. Également, dans le cadre de nos actions communes avec le Wharton Club de Paris, nous avons reçu, le 25 février dernier au Cercle Interallié, Jacques Keliff, ancien dirigeant de la CFDT et actuel Directeur du Développement Durable du Groupe Rhodia, qui, sur le thème «Le socialement responsable, mythe ou réalité?» nous a parlé de l approche très concrète de la direction du groupe Rhodia d un management responsable et de la remise en question que cela implique, sous l impulsion nécessaire du Président, de tous les niveaux de l entreprise, tant en interne que dans ses relations avec ses partenaires et son environnement. Le 31 mars nous recevons, sur ce même thème, Nicole Notat qui a créée en août 2002 une des deux sociétés européennes d évaluation des performances sociales et environnementales des entreprises, dont la vocation est de promouvoir la responsabilité sociale de l entreprise tout en en respectant les contraintes économiques, Vigeo. Enfin, des clubs sont en formation au sein de l Association autour des thèmes du Leadership et du Développement Durable. N hésitez pas à manifester votre intérêt! Amicalement Jean-Philippe Grosmaitre (MBA 99-1) Jean du Lac (MBA 85-1) Retrouvez toutes nos manifestations à la rubrique Events Country : France suite en page 11

2 Media & Entertainment Alain Weill, président du directoire de Next Radio / RMC Info, BFM Alain Weill a suivi le cursus Sciences Économiques de la Sorbonne, puis l ISA au sein du Groupe HEC. Directeur du réseau NRJ S.A. de 1985 à 1989, il devient, après une brève fonction d attaché de direction générale à la CLT, président du réseau M40, puis directeur général du groupe NRJ, fonction qu il occupe 8 ans jusqu en Parallèlement, il exerce la responsabilité de président de NRJ Régies de 1995 à 2000 et sera nommé vice-président du directoire de NRJ à partir de Depuis 2000, il est président du directoire de Next Radio. administrateur délégué de RMC, il devient en 2001 président de RMC Info, puis président de BFM en octobre Libéralisation du secteur de la radio et développement du groupe NRJ Alain Weill rejoint NRJ en 1985, la station représentant une opportunité pour un jeune diplômé, alors que s amorce la transformation du paysage radiophonique français. Pour rappel, au début des années 1980, dans un contexte de conservatisme étatique, seules trois radios privées se démarquent face au service public : Europe 1, RMC (Sofirad) et RTL (avec Havas comme premier actionnaire, avant la privatisation de 1986). Europe 1 et RTL dominent, par leur puissance médiatique, soulignée par la présence sur leurs ondes de personnalités de premier plan. La libéralisation du secteur favorise le fort développement des radios FM et permet l arrivée de nouveaux acteurs comme NRJ, contribuant à la croissance et au développement de l emploi du secteur radiophonique. Parallèlement la concurrence entre stations FM et radios généralistes s intensifie, en particulier pour l acquisition des budgets des annonceurs. Au sein de NRJ, Alain Weill accompagne la vision moderne de Jean-Paul Baudecroux. Celui-ci offre une alternative aux radios généralistes, en développant un modèle de radio FM qui allie les dimensions nationale et locale. L expansion est menée très rapidement : par le rachat de radios et par le développement de franchises, qui sont souvent rachetées pour consolider la station NRJ nouvellement créée. En 1986 NRJ double RMC en audience; en 1995 elle dépasse Europe1 et en 2002 se positionne devant RTL. Parallèlement, la stratégie de croissance du groupe, menée dans les années 1990, aboutit au développement du format Rires et Chansons et au rachat du réseau Nostalgie, dans le cadre de la privatisation de RMC. Reprise en main de RMC et BFM et stratégie de développement du groupe Next Radio En 2000, le groupe NRJ, qui a signé une promesse d achat, est en passe de racheter RMC. Mais des contraintes règlementaires empêchent le déroulement prévu initialement pour ce dossier. En fin d année 2000, Alain Weill a l opportunité de se positionner en tant qu acquéreur de RMC, apportant ainsi une solution au groupe NRJ, dont il est issu. Avec RMC, il se retrouve dans un contexte concurrentiel fort, face au poids de RTL et de Europe 1. Il opte pour une stratégie de contenus novatrice, s inspirant pour partie du succès de certains formats américains, tout en veillant scrupuleusement aux paramètres de gestion, en particulier les coûts de production. Il apparente la stratégie qu il définit pour RMC à celle de Ryanair dans le secteur aérien, assimilant RTL à la Lufthansa et Europe 1 à Air France. Le nouveau modèle de RMC consiste aussi à recourir aux compétences externes (personnalités, maisons de production), tout en construisant une identité, à travers une cohérence d habillage, de ton et de formats tout au long de la journée. Cette stratégie permet d offrir à la radio des noms prestigieux tout en respectant l équilibre économique. A titre de comparaison, les coûts de RTL atteignent environ 60 millions, ceux de RMC 17 millions. Alain Weill est confiant et se réjouit du retour à la profitabilité de RMC en 2003, ce qui n était pas arrivé depuis 20 ans. En 2002 la radio perdait 8 millions et en 2001 le déficit atteignait 12 millions. Alain Weill ambitionne de construire un groupe de radios «talk» - d où le récent rachat de BFM, radio «talk», ciblée business et économie, en voie de redressement, après une perte de 8 millions en Alain Weill pense que BFM n a pas de problème d image. Ses difficultés proviennent de coûts trop élevés et de la crise des revenus publicitaires dans le domaine de la communication financière. La situation s est nettement améliorée en La radio devrait équilibrer ses comptes en Repositionnement des radios et valorisation des auditeurs ciblés Les radios françaises ont progressivement fait évoluer leur contenu et leur positionnement, s inspirant du marché des radios locales américaines. Ces dernières sont passées de formats généralistes «tout parlé» à des modules ciblés «talk», news et sport. Ce changement traduit la maturité du marché, où désormais les espaces publicitaires des thématiques (sport notamment) se payent plus cher. La première radio américaine en chiffre d affaires est une station new-yorkaise axée sur un format «sport»; elle est pourtant seulement 19 ème en audience. Les radios locales ont aussi développé l interactivité. Les auditeurs peuvent intervenir par téléphone dans les émissions et prendre part aux échanges, souvent vifs, avec les animateurs, qui sont généralement de fortes personnalités controversées. Les radios généralistes américaines ont suivi l évolution des locales, abandonnant peu à peu les éléments de divertissement et de musique pour se concentrer sur le «talk». On peut penser que les radios généralistes françaises suivront cette tendance et développeront une segmentation plus claire voire un repositionnement. En ayant des auditeurs mieux ciblés, elles pourront élever leurs tarifs publicitaires. De fait la répartition des budgets annonceurs tend désormais à prendre davantage en compte le positionnement et les cibles des radios. Selon Alain Weill, les trois leaders généralistes français ont plutôt eu une attitude défensive face au fort développement de NRJ. Il estime que RTL, pourtant première en revenus et en profits, connaît un problème de positionnement alors que les généralistes concurrentes se reconfigurent, parallèlement à l affirmation des radios thématiques ciblées comme France Info, BFM (Business FM), Sports FM. Europe1 se présente comme une radio news & talk. RMC développe l info et notamment une offre «sport» - 2 -

3 novatrice ; elle a ainsi acheté en exclusivité les droits de la coupe du monde de football et élargit sa couverture d antenne aux grands évènements sportifs, qui peuvent attirer jusqu à 20 % d annonceurs «sport». Cette stratégie, à laquelle peu de personnes croyaient lors de la reprise de la station, réussit, notamment car elle accompagne l évolution des habitudes d écoute des auditeurs. Nouveaux développements technologiques Alain Weill a évoqué l intérêt de certaines opportunités technologiques comme le haut-debit, qui permet d écouter la radio par internet. Cette solution correspond au mode de consommation «mobile» de la radio - écoutée en faisant autre chose (par exemple, BFM au bureau). Aux États-Unis, elle a amené le développement de programmes sur internet, sortes de relais radio ciblés pour prolonger le débat «online» après une émission. La fréquence AM numérique sera pour Alain Weill une autre source potentielle de valeur, une fois les problèmes techniques résolus. Elle permettra une couverture nationale et pourra favoriser un nouvel essor des radios thématiques - ce que le plan de fréquence actuel ne permet pas. Ce plan, mis en place à une époque de monopole étatique, n est pas optimisé et tend à favoriser le service public, qui bénéficie lui d une vraie couverture nationale. Alain Weill reconnaît toutefois que le service public est un acteur dynamique de qualité: en témoignent la création de France Infos et l attrait des auditeurs, désireux de se soustraire aux programmes commerciaux et aux spots publicitaires de nombreuses radios privées. Anne-Elisabeth Gautreau (MBA 2002) Petit-déjeuner du 6 novembre 2003 Club Télécom Patrick Allard, directeur commercial, Equant Global Solutions Les enjeux de l outsourcing télécom Que demandait-on à Patrick Allard pour venir s occuper de l outsourcing chez Equant en 2000? Principalement, de connaître les télécoms et de savoir négocier. Et son expérience lui avait donné ces deux talents : il avait acquis le premier chez Alcatel comme ingénieur d affaires, puis responsable de l intelligence économique. Il avait acquis le second par une expérience de négociations avancées avec les sociétés de capital risque dans le cadre du développement d une start-up Internet. L outsourcing, vecteur de croissance chez Equant Le potentiel de l outsourcing est reconnu, au point qu après la prise de contrôle par France Telecom et la fusion avec Global One, une BU spécifique lui a été dédiée avec une compétence internationale : Equant Global Solutions. En France, la commercialisation s appuie sur le réseau commercial de France Télécom. Equant en octobre 2003 FT 54% Public 46% Chiffre d affaires $ 3 milliards salariés Réseau dans 220 pays et territoires Le «domaine barbare» de l externalisation En terme général, «nous parlons d externalisation quand une entreprise, dans le cadre d un achat de service, transfère une part de ses responsabilités vers un partenaire». Ce transfert peut recouvrir : un transfert de contrat ; un transfert d employés ; un transfert d équipements ; ou toute combinaison des trois transferts ci dessus. Pour faire simple, «le partenaire devient tout ou partie du département télécom de l entreprise». Cela se traduit par des partenariats complexes à long terme (7 à 10 ans) allant de 100 millions à un milliard avec un cycle de vente de 6 à 9 mois où Equant est à la fois acheteur et vendeur. A contrario d un contrat de service classique, un contrat d externalisation proposera un engagement d économies sur le long terme plutôt que des prix bas tout de suite. Ce type d opportunité nécessite une phase d audit préalable (Due Diligence) permettant de s accorder sur l existant. Une équipe de 30 à 50 consultants va analyser pendant 3 mois le service télécom du prospect sous 3 angles : technologique ; financier ; organisationnel. Le résultat est un business case, ou plutôt 2 business cases : un business case externe pour le client et un business case interne pour Equant. Un marché difficile à évaluer C est un fait, mais Patrick Allard le constate : pas de marché quantifiable : l externalisation est plus un comportement d entreprise qu un marché défini au sens strict. D ailleurs, l externalisation n est pas une demande des entreprises, mais plutôt une réponse à un besoin précis : comment faire des économies sur la facture télécom et maîtriser les dérives des coûts ; pas non plus de client type, mais «on peut dire par expérience que l externalisation n est pas la réponse pour toutes les entreprises». Par exemple, une entreprise très décentralisée où chaque pays, chaque Business Unit, est libre d acheter ce qu elle souhaite sur le marché, n est probablement pas un bon candidat

4 Un partenariat d externalisation a des avantages et des inconvénients qu il faut bien appréhender avant de se lancer. Les inconvénients de l externalisation L entreprise dépend d un seul partenaire, ce qui diminue la concurrence. De plus, le contrat l engage sur le long terme. ainsi que de la rationalisation de la base fournisseurs et la diminution du nombre de factures (1 facture par site et par mois pour 400 sites, cela représenterait 400x12 = factures à traiter par an et si le traitement de la facture coûte 100 cela fait 500 K ). L externalisation donne aussi accès à l expertise et à l état de l art de la technologie. Et sur le plan du management elle offre un avantage non formulé : le contrôle des filiales et des différentes baronnies. Les avantages de l externalisation Dans le contexte classique, les entreprises gèrent les télécoms avec une mentalité d acheteur vis-à-vis de nombreux fournisseurs. Grâce à la mise en concurrence, les entreprises obtiennent les meilleurs prix de chaque fournisseur, mais le coût total est toujours supérieur à celui de la somme des factures des fournisseurs principaux, car il faut tenir compte des fournisseurs secondaires, des coûts liés au personnel, de la dépréciation des équipements, etc. Et les coûts augmentent D où l externalisation. L externalisation évite les achats inutiles Cela ne sert à rien d acheter de la bande passante 20% au-dessous du prix du marché si les tuyaux sont à moitié vides. «Une entreprise américaine avait acheté à bon prix des commutateurs voix, mais, en revanche, chaque mouvement d employé d un bureau à un autre était facturé 150$.» L externalisation donne une vue complète des coûts télécoms Beaucoup d entreprises ne savent pas détailler leurs coûts, soit par manque de consolidation au niveau mondial, soit par inadéquation. Le budget voix est morcelé dans les services généraux et le budget centre d appels est inclus dans le budget marketing. L externalisation donnera une meilleure vision des budgets de télécommunications et une meilleure prévisibilité. L externalisation simplifie les Télécoms Les économies proviennent aussi de l homogénéisation et de la standardisation au niveau mondial des réseaux voix et données, Existe aussi le bénéfice de trois convergences : voix-données, c est à la mode, mais aussi sécurité-messagerie et vidéo-réseau. Un grand débat est lancé sur l étendue de l offre : télécoms seul ou télécoms + IT? Il y a quelques années, la tendance, était d externaliser tout l IT auprès de grands «outsourceurs» venus de l informatique. «Cette période semble être révolue et nous notons qu il est de plus en plus fréquent de séparer l externalisation des télécommunications de celle de l informatique». Cette affirmation de Patrick Allard donne lieu à un débat passionné, une légère majorité semblant se dégager pour la solution Télécoms + IT. Equant préfère ne pas sous-traiter plus de 30 à 40 % du contrat, pour des raisons de maîtrise et de rentabilité. Ajouter la part IT revient à augmenter ce pourcentage. Mais que veut et voudra le marché? D après Patrick Allard il y a peu de risque que les outsourceurs informatiques s emparent de la totalité du marché IT + télécoms. Au total, l exposé et le débat ont été d un grand intérêt. Le nombre des questions a laissé de côté certains points qu on aurait aimé aborder aussi : la logique de la vente de l externalisation par l argument du seul coût, la connaissance du marché ou encore l aspect humain ou social, qui est certainement une composante importante de l acquisition et de la gestion des contrats. Mais n est-ce pas une habitude, en France, de se concentrer sur la technique et d oublier l homme? Jean-Pierre Schmitt (MBA 65) Petit déjeuner du mardi 3 février 2004 Club automobile Alain Haye (MBA 73), président du directoire de VB Autobatterie L industrie de la batterie dans le monde Cette réunion de rentrée du Club Auto a répondu à toutes les attentes : 18 participants, dont 17 anciens et un invité, un cadre parfait puisque nous pouvions encore une fois utiliser les locaux d Hutchinson de la rue Berlioz grâce à Jean-Pierre JOUBERT, et une conférence sur l Industrie de la Batterie dans le Monde qui a suscité bien plus d intérêt que n en espérait même l orateur qui n était autre que Alain HAYE (MBA 73), président du directoire de VB Autobatterie SA. Qui savait, avant cette conférence, qu il se vend environ 285 millions de batteries de démarrage par an dans le monde, dont la moitié sortent des usines des trois leaders américains : Johnson Control International, Exide et Delphi? Qui savait que, en Europe de l Ouest, la batterie d origine n absorbe qu un petit tiers des presque 60 millions annuellement vendues? Et techniquement la batterie évolue, dans la discrétion, pour assurer l alimentation en 36 V de certaines fonctions et permettre ainsi l introduction des motorisations mixtes, voire, plus tard, des piles à combustibles. Le dîner pris dans un restaurant voisin (qui semble être la cantine d Hutchinson!) nous a permis de rêver un peu d une prochaine réunion qui nous permettrait d accueillir l une des personnalités de l industrie automobile française. Souhaitons que Jean-Pierre QUERE arrive à ses fins! En tout cas, rendez-vous avant l été. De nombreux anciens ont des idées sur l automobile et cherchent de bonnes occasions de les exposer à un parterre de choix. François FINET Animateur duclub Auto Réunion 16 février

5 INSEAD Alumni Association France ics International Career Services mars-avril 2004 Retrouvez le détail des offres publiées dans ce document en vous connectant sur le nouveau site IAA Career Services Quelques informations sur les offres en ligne Nombre d offres disponibles au 21 mars 2004 : 1083 (Offres de moins de 3 mois saisies du 21 janvier au 21 mars 2004) Reçues rue Médéric 157 soit 14 % Autres NAA France 420 soit 39 % Total France 577 soit 53 % MBA-Exchange 397 soit 37 % Insead Alumni relations 109 soit 10 % Autres NAA Finance 338 offres - Mkg/Sales 267 offres - General Management 185 offres Top 5 fonctions Répartition géographique des offres au 11 février France 439 soit 41 % Europe de l Ouest sauf France 296 soit 27 % USA 180 soit 17 % Reste du monde 168 soit 15 % - Consulting 149 offres - Business Development 126 offres Attention : seules les offres reçues directement par l Association France sont publiées dans le présent bulletin papier. Pour bénéficier pleinement des 2 nouveaux services carte de visite et offres ciblées il nous faut les informations suivantes : - Diplômes précédents - domicile } Il nous manque beaucoup d'informations - N de portable ou n de tel bureau - Société - Job title Mettez vos coordonnées à jour : - Sur le nouvel annuaire en ligne, The Amphi : - En téléphonant à l'association. Ces 2 nouveaux services sont réservés aux membres à jour de leur cotisation Permanence Carrière PARIS Cette permanence a pour but d'être à l écoute des Anciens en recherche d'évolution de carrière pour : les informer, de vive voix, des nombreux services Emploi-Carrière de l'association, les guider vers des contacts auprès des membres du réseau Maillons Actifs de l'association, examiner l'intérêt et la possibilité d'un parrainage par un Maillon Actif Parrain, apporter, si nécessaire, un soutien dans l'élaboration de leur projet professionnel. Assurée par Patrick Morel (MBA 70), Brian Mccarron (MBA 82) et Francis Sarrazin (MBA 70) en semaine, et par Luc Williamson (MBA 73) et François Graber (Wharton 92) le samedi matin. Les rendez-vous de cette permanence (entretien individuel d une heure) sont à prendre auprès de Béatrice à l Association au Permanence Carrière LYON Depuis l automne 2002, Grégoire Barrowcliff (MBA 81) assure une permanence carrière à Lyon pour les Anciens, membres de l Association France et résidant dans la région lyonnaise. Vous pouvez le joindre au Bulletin succinct ICS/INSEAD mars-avril 2004 (du 13 février au 21 mars 2004) Détail de ces offres sur - accès réservé aux membres de l Association - 5 -

6 Business Dev. 03/3/04 Business Development Manager France : Paris Region 35 years old undefined ELECTRONIC TRANSACTION BUSINESS 18/02/04 Responsable Développement CRM France : Paris Region 30/35 ans less than Editeur de Logiciel General management 18/03/04 Futur Directeur Général France : Other undefined IRH Engineering 18/03/04 Directeur Général France : Other 37/48 ans more than Produits de Grande Consommation 12/03/04 Directeur de Filiale France : Paris Region Filiale d'une société allemande 9/03/04 Directeur de Site France : Paris Region 38/50 ans undefined Produits de la personne 08/3/04 Directeur de Business Unit France : Paris Region 10 ans d'expérience undefined Conformité et sécurité 8/03/04 Directeur Général Inde India 38/45 ans more than Groupe Industriel 4/03/04 Directeur de Filiale United Kingdom 35/40 environ more than Groupe Industriel 3/03/04 Directeur Général Filiale Allemande Germany 40/45 ans environ more than Emballage 3/03/04 DGA / Directeur Opérationnel (Evolutif) de Département France : Other ans environ more than Fabricant de composants électroniques 3/03/04 Directeur Général France : Paris Region 5/10 ans d'expérience undefined Theaudin 20/02/04 Directeur de Projet France : Other 38/45 ans environ undefined Organisme Financier 19/02/04 Directeur Général - H/F France : Paris Region Solide expérience undefined PME, filiale d'un Groupe Industriel 18/02/04 Europe Vice President France early forties undefined Professional Protective Equipment Consulting 18/03/04 Senior Manager France : Paris Region 32/38 ans undefined Cabinet de Conseil en Stratégie 12/03/04 Senior Consultant Industrie/Retail France : Paris Region 10 ans environ d'expérience undefined Editeur de Logiciels Américain 12/03/04 Plusieurs Postes de Consultants Confirmés France : Paris Region undefined Q-Labs 8/03/04 4/03/04 Chargé de Mission auprès du Directeur International des Activites Outsourcing Plusieurs «Consultant Confirmés Secteur Aéronautique & Défense» France : Paris Region 3 ans d expérience less than Services et Technologies France : Paris Region 3 à 7 ans d'expérience undefined ASSYSTEM BRIME Consulting 3/03/04 Consultant Commerce Server France : Paris Region 7 ans+ d'expérience undefined Conseil technologique Finance 22/03/04 Futur Patron Du Pôle "Marchés De Capitaux" France : Paris Region 35 ans environ undefined Conseil Secteur Banque 18/03/04 Responsable Investissement Habitation France : Paris Region 35/50 ans undefined Groupe Immobilier 16/03/04 Analyste Financier France : Paris Region 28/32 ans environ undefined Institution Financière 12/03/04 Business Unit Manager France : Paris Region 7/10 ans+ d'expérience undefined Banque de Détail 12/03/04 Responsable Adjoint «Investment Support» France : Paris Region 8 ans+ d expérience undefined Prestigieuse Société de Gestion 12/03/04 Secrétaire Général France 35 ans environ undefined Société de Gestion française 9/03/04 Senior Risk Manager / Front Office France : Paris Region 10 ans d expérience undefined Banque d investissement française 9/03/04 Vice President Finance France : Paris Region Between 35 and 45 years old undefined Bioscience company 8/03/04 Directeur Financier France : Paris Region 32/35 ans environ Société de Communication 20/02/04 Directeur Fusions Acquisitions (H/F) France : Paris Region 32/40 ans more than Conseil Corporate Finance 20/02/04 Directeur Administratif et Financier Germany 5 ans environ d'expérience undefined Filiale allemande groupe français 20/02/04 Associate Director Project Finance France : Paris Region 30/35 ans Prestigieuse Banque Anglo-Saxonne Marketing / Sales 22/03/04 Responsable du Développement Commercial France : Paris Region 30/45 ans undefined Univers du Luxe 18/03/04 Directeur Export France : Paris Region 35/40 ans environ undefined PAP Haut de Gamme 16/03/04 Senior Sales Manager - H/F France : Paris Region less than Services et Produits Financiers 15/03/04 Responsable Commercial Export France : Other 35/38 ans undefined Produits de Santé 8/03/04 Directeur(trice) Grands Comptes / Senior Account Manager 3/03/04 Asia Pacific Marketing Manager Singapore France : Paris Region undefined VIGEO Between 30 to 40 years old undefined Luxury and Cosmetics Goods 3/03/04 Directeur Commercial International France : Paris Region 10 ans+ d'expérience undefined STEREAU, filiale du Groupe SAUR 20/02/04 Directeur Commercial France France : Other 40 ans environ undefined Filiale d'un groupe industriel 20/02/04 International Key Account Manager France : Paris Region 32/36 ans undefined Groupe alimentaire américain 20/02/04 Global Product Manager - ATOM Division France : Paris Region undefined Honeywell - ATOM Division 19/02/04 Responsable Grands Comptes France 35 ans environ undefined Entreprise du Luxe 19/02/04 Directeur Marketing Opérationnel France : Paris Region 8 à 15 ans d'expérience undefined Groupe de Services 18/02/04 Directeur Commercial France : Paris Region 35/40 ans environ Produits de Grande Consommation 17/02/04 Directeur Marketing / Membre du Comité de Direction France : Other 35/40 ans undefined Produits de Consommation Grand Public - 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7 Production / Operations Management 19/03/04 Directeur Achats Familles Résines & Plastiques France : Paris Region 35/40 ans undefined Groupe Industriel International 18/03/04 Vice President Support Engineering Customer Services France : Paris Region 35/45 years old undefined Aircraft and Rotorcraft Equipment 8/03/04 Directeur des Achats Groupe France : Paris Region 40 ans environ undefined Leader Européen de l'agroalimentaire 3/03/04 Chef de Projet Télécoms - H/F France : Paris Region 5 ans+ d'expériernce undefined Opérateurs Télécoms 20/02/04 Directeur Supply Chain International France : Paris Region 32/38 ans undefined Groupe Industriel Controlling 8/03/04 Directeur du Contrôle de Gestion Groupe (H/F) France : Paris Region 40/ 45 ans environ more than Groupe Equipementier Automobile 18/02/04 Responsable du Contrôle de Gestion France France : Paris Region 30/35 ans undefined Groupe Européen de Distribution IT Sytems 16/03/04 Directeur(trice) Technique - H/F France : Other 5/10 ans d'expérience undefined SSII en forte croissance 15/03/04 Directeur Technique France : Paris Region 30 ans+ less than Distribution Produits frais et Surgelés Strategy & Corp Planning 20/02/04 Senior Manager Corporate Strategy France : Other undefined Software Edition Cycle «Séminaires d outplacement» New Réunion d information le mercredi 28 avril à 18h00 à l Association Conçus comme une véritable démarche d outplacement, les «Séminaires d outplacement» s adressent à des personnes hors poste, mais également à des personnes en fonction, qui dans un désir d anticipation et de gestion de carrière, souhaitent conduire avec succès la recherche active d un nouveau poste. Les «Séminaires d outplacement» traitent toutes les phases clés d une recherche d emploi. Ils vous permettent : De construire ou de préciser des projets professionnels réalistes, tenant le plus grand compte de la configuration du marché de l emploi et de l orientation que vous souhaitez donner à votre carrière. D établir des stratégies de recherche spécifiques pour chacun de vos projets. De structurer et de rendre actif votre réseau relationnel. De maîtriser les différents aspects de la communication de recrutement. Les «Séminaires d outplacement» vous accompagnent aussi dans : Les contacts que vous conduisez à l extérieur, auprès des cabinets de chasse. Les différentes phases de négociation avec les entreprises cibles de votre recherche. Les analyses à conduire lors du choix définitif d un nouveau poste, afin d en estimer la faisabilité et la pérénité. Les «Séminaires d outplacement» se déroulent en session de 11 semaines consécutives. Un entretien individuel avec l animateur vous est proposé en début de session, de façon à cibler avec précision la spécificité de votre recherche. Un deuxième entretien individuel est proposé pendant la période d essai de votre nouveau poste. A l issue de chaque session, le groupe de participants continue à se réunir et à bénéficier, par l intermédiaire d un leader, des conseils du consultant jusqu au succès de tous. Le nombre de participants est limité volontairement à 6 personnes, afin que chacun puisse bénéficier d un conseil personnalisé. Une réunion d information précède d une dizaine de jours, chaque lancement de session. Un premier cycle «Seminaire d outplacement» va débuter le 13 mai, piloté par Christiane Maréchal, spécialiste de l outplacement des cadres supérieurs et présidente du cabinet Lombard. Informez vous à la réunion prévue le 28 avril à 18 heures dans les locaux de l Association. Si vous êtes intéressé, prenez contact avec Béatrice au

8 Réseau et mobilité professionnelle Comment assurer son développement professionnel grâce à son réseau et réussir sa transition professionnelle La démarche réseau est un bon moyen de valider son avenir professionnel. Le réseau se réactive et s entretient durant toute sa carrière. Comment rendre cette démarche efficace et concrète? En assistant à l atelier animé par Luc Becquaert, consultant chez DBM France, dans le cadre du partenariat DBM et de l Association France. mardi 27 avril et mardi 18 mai de 18h à 21h dans les locaux de DBM, 49 Champs Élysées, Paris 8 ème Un atelier interactif : des principes fondamentaux à la pratique avec une simulation d entretien Le nombre de participants sera donc limité à 8. Inscrivez-vous rapidement. Participation : 50. Luc Becquaert, ESC, est consultant en outplacement depuis 7 ans, après plus de 25 ans d expérience de Responsable Marketing puis de Direction Commerciale aussi bien en PME que dans des grands Groupes.Il a réalisé à ce jour 300 missions d accompagnement. Réussir son intégration Proposer à des managers s'apprêtant à changer de poste quelques clés utiles pour réussir leur prise de fonction et leur intégration dans la nouvelle entreprise. Objectifs : Mieux comprendre ce qui est en jeu à ce moment là, pour eux comme pour leurs collègues. Acquérir quelques réflexes utiles. Trouver sa place «The right person at the right place» Les principales tentations et les risques encourus (la précipitation, la tergiversation, la démonstration ostentatoire des compétences) Les 1ères recommandations (se présenter, susciter les rencontres, écouter & entendre, s'écouter) jeudi 6 mai de 18h30 à 20h30 mercredi 9 juin de 18h30 à 20h30 à l Association : 6 rue Médéric Paris Animée par Catherine Blondel, du cabinet VIS-A-VIS : Ecole Normale Supérieure, Sciences Po Paris et ESCP. Plus de 15 ans d'expérience dans le conseil et la gestion de carrière, elle crée en 1999 le cabinet VIS-A- VIS, spécialisé dans le conseil et le coaching de dirigeants. Nombre de places limité : 8-10 personnes maximum Coût : 50 SEMINAIRES ET STAGES HEC organisés par le Département Carrière de l Association HEC, ouverts aux membres de notre Association Plus d informations sur ces séminaires en vous connectant sur la page Career de notre site internet ou en appelant Béatrice au Gestion de carrière et technique de recherche d emploi 29, 30 avril et 1 er mai de 8h00 à18h00 27, 28 et 29 mai de 8h00 à 18h00 24, 25 et 26 juin de 8h00 à 18h00 Animé par Daniel Porot (MBA 60) - Frais d inscription : 450 euros (en poste) euros (hors poste) À 45 ans ou plus, sachez vendre vos acquis lundi 21 juin de 8h30 à 19h30 animé par Daniel Porot (MBA 60) - Frais d inscription : 249 euros (en poste) euros (hors poste) Test Strong Questionnaire à choix multiple de 325 questions : précise votre typologie professionnelle et vos secteurs de prédilection - adressé par correspondance, les résultats donnent lieu à une analyse collective lors d'une soirée de 18h15 à 22h environ Frais d'inscription : 95 euros Synergies Carrières Fondé sur la méthode AVARAP, il propose aux membres du groupe, pendant une durée suffisante, de fonder, évaluer et mettre en œuvre leur projet professionnel personnel. Toutes ces formations sont proposées par le Comité Carrière. Commentaires et suggestions auprès de Jean-Claude Vaillant (AMP 81) au jc.vaillant@libertysurf.fr Inscriptions auprès de Béatrice à l association : beatrice@inseadalumni.org ou directement sur la boutique en ligne : Se mettre à son compte : les différentes formules Mercredi 7 avril de 18h30 à 20h30 Mardi 4 mai de 18h30 à 20h30 Vous vous posez les questions suivantes : Je veux me mettre à mon compte, quels sont les statuts qui s'offrent à moi? Je suis au chômage, on me propose une mission, quelles options d'intervention choisir? On me propose de m'associer au capital d un cabinet de conseil, quelles sont les questions à se poser? Je veux créer une structure, pourquoi? Je vais facturer 100k euros dans l'année, quelles sont les formes de rémunérations et la fiscalité afférentev? Quelles sont les limites du portage et les évolutions actuelles? Comment se concentrer sur l essentiel : trouver des clients et réaliser des prestations de qualité? Comment gérer mon énergie au quotidien? Les principaux mécanismes suivants seront abordés : contexte français, statuts juridiques, fiscalité et régimes sociaux, responsabilité civile, assedic, aides et subventions, coaching et supervision. Cet atelier sera animé par Joseph Machiah (MBA 90), consultant (expert en systèmes de rémunération et d'accès au capital) et entrepreneur (fondateur d'un cabinet de consultants indépendants et d'une société de capital risque). Joseph a animé en 2001 et 2002 l atelier sur les Stock-Options et intervient également régulièrement au sein du groupe HEC-CPA. Nombre de place limité : 8 personnes Coût :

9 Club CFO Jacques Bonifay, président du directoire de Transatel Sans argent, face à un marché à créer, est-il encore possible de se développer? Le cas Transatel Jacques Bonifay, Président du Directoire nous a fait partager l expérience peu commune qu il vit depuis plus de 3 ans, à la tête de l opérateur mobile Transatel. On y a appris entre autres l incroyable créativité des petites structures pour résister dans la tourmente. Plutôt créer une structure dédiée pour lancer de nouvelles activités Pour Jacques Bonifay, la grande idée était de créer un environnement dans lequel le projet ne soit pas gêné par les aspects de politique interne ou de structure maison, sources de «non-optimisation importante, gâchis et frustration». Une petite structure qui doit s adapter en fonction de l environnement Transatel a été lancé sur le concept de MVNO (opérateur mobile sans réseau propre, qui revend au détail de la capacité de transmission achetée à une autre opérateur) Son originalité est d être un opérateur mobile multi-pays, qui permet à des voyageurs fréquents, moyennant un abonnement, de payer moins cher leurs communications sur téléphones mobiles. Au bout de 12 mois, du fait de l impossibilité de financer les coûts d acquisition, le concept initial a été prolongé par celui de MVNE (mobile virtual network enabler) qui consiste à aider une entreprise à lancer une téléphonie mobile en marque blanche sans avoir à supporter les coûts marketing. Transformer un environnement catastrophique en une opportunité Transatel est une start-up dans les Télécoms. Son histoire commence en 2000, au moment où la crise éclate. Or la stratégie MVNO exige des capitaux. L équipe va faire preuve d une créativité étonnante pour réduire les coûts et pour réussir 5 augmentations de capital en trois ans dans des conditions difficiles. Le projet MVNE, lui, sous-entend que des acteurs existants souhaitent passer dans le mobile. Mais, vu le contexte, les opérateurs fixes (principaux prospects) pensent plutôt à gérer la situation catastrophique de leur métier de base. Mais, points positifs pour Transatel : La compétition disparaît ; L équipe travaille au coude à coude pour la survie de l entreprise (les employés luttent pour leur propre job) ; Des compétences inemployées du fait du marasme sur le secteur se proposent pour participer au développement de l entreprise : payés en «success fees», ceux qui interviennent se recréent une légitimité professionnelle. Les «people», le levier le plus important dans une telle situation Jacques Bonifay voit 5 types de leviers disponibles dans les situations critiques comme celles qu a traversées Transatel : les financements ; les «people»; les relations avec le monde extérieur ; la gestion administrative ; les décisions d investissement. 1) les Financements Ce sont d abord les augmentations de capital : dans de tels contextes, elles sont difficiles mais possibles. Mais il y a aussi : les subventions export (par la Coface) : intéressantes (pour ceux qui ont un bilan présentable ) mais difficiles à obtenir quand on est en situation de survie ; les aides des Chambres de commerce : bien qu elles soient minimes ; les prêts de l ANVAR : ils ont été importants pour Transatel mais le dossier nécessite beaucoup de travail ; le crédit d impôt recherche : intéressant aussi, mais nécessite beaucoup de travail ; les subventions / aides à l emploi : compliquées et difficiles en France. 2) Les «people» Les hommes, c est le point essentiel : il faut y passer du temps. «Quand on n a pas de quoi proposer une perspective sécurisée sur le long terme et qu on ne peut pas payer cher les gens il faut trouver autre chose.» Se rappeler Maslow Là aussi, Jacques Bonifay met en pratique ce qu il a appris à l Insead (cf. Hiérarchie des besoins de Maslow) et redécouvre que la motivation vient : de la reconnaissance ; de l environnement de travail ; et seulement après, du salaire. Il faut «utiliser cela au maximum pour le bonheur des employés et la survie de l entreprise». Imposer une culture d entreprise Chez Transatel, le boss, c est un «binôme, avec une confiance réciproque forte»: il montre l exemple ; il est peut être exigeant, mais il doit respecter les collaborateurs. Résultat : les employés restent ou partent aussi pour le Boss. Créer un projet d entreprise Communiquer, expliquer, discuter pour associer chaque employé au projet : chacun est sollicité en fonction de sa position et de son expertise ; chaque employé doit être fier du projet d entreprise

10 Pousser la Communication Elle est importante dans les deux sens: il faut informer sur l évolution de l entreprise pour tuer les «psychotages» ridicules et les rumeurs (une réunion d équipe tous les 15 jours) ; il faut aussi faire communiquer chacun sur ses points personnels (la qualité de communication interne fait d ailleurs partie de l évaluation et impacte le bonus). Profiter des conditions favorables au développement personnel Une petite boîte est une chance, car il y a plein de choses à faire. Il est possible de donner de l autonomie à chacun, d où motivation et productivité quand on pousse un bon élément à progresser, sans aller en butée de ses compétences. Favoriser le «Team work» La qualité du travail en équipe fait partie de l évaluation. C est important car même à 15 personnes «la politique» est là. Sur ces points, Jacques Bonifay est on ne peut plus clair : «Incendier» celui qui n aide pas son voisin qui a un problème ; insister pour que chacun pense groupe avant de penser «perso»; «Liquider» celui qui ne joue pas le jeu. Évaluer tous les 6 mois, sur des critères inspirés de McKinsey & Co Les critères sont quantitatifs et qualitatifs. Dans le qualitatif, rentrent en jeu la communication, le team work (solidarité), la fiabilité (professionnelle et psychologique), la performance. Au total, 18 critères, qui fondent l évaluation mais servent aussi d outil de développement personnel. Une rémunération fortement variable Des stock options pour tous «mais personne n y croit plus». A part ça, la rémunération a une part variable conséquente chez Transatel : de 20 % à 40 % (moitié performance individuelle ; moitié collective). Cette part variable augmente avec l ancienneté. Le lien entre le résultat de l évaluation et le bonus (financier) permet de «chiffrer» la reconnaissance. Si le bonus est mauvais, le message est vite clair et inversement. On explique à chacun la structure des coûts de l entreprise. C est un moyen de comprendre le lien entre la rémunération et son impact sur la situation financière de l entreprise. Mais attention à ne pas pousser trop loin pour les profils les plus bas : cela peut les décourager. Même le salaire du patron est connu. Pour les consultants free lance, la rémunération est fonction du résultat. Accepter un taux d échec sur les embauches Sur les embauches normales, le taux d échec de 30 % marque l incapacité de certaines personnes à intégrer la culture très particulière de l entreprise. Jacques Bonifay constate que ceux qui ont eu des échecs professionnels dans le passé, s intègrent mieux que les autres chez Transatel et résistent mieux aux difficultés et aux remises en cause. «Finalement chez Transatel on les préfère». 3) La relation avec monde extérieur Faire le maximum seul et chercher la solidarité des partenaires Là encore, il faut du temps pour associer les partenaires (clients, fournisseurs, partenaires technologiques) au projet d entreprise, pour «leur donner envie que vous réussissiez». Cela demande de «travailler le relationnel et son image extérieure» (professionnalisme, intégrité, charisme / leadership). L autre solution, c est de faire le plus possible de choses soi- même. Exemple : les contrats de travail, les accords de confidentialité et les contrats avec les fournisseurs sont faits sans passer par un avocat «qui pêche trop souvent par la recherche de la perfection». Pour les commissaires aux comptes et le comptable, il faut faire avec et vérifier les dérives de facturation tout en s attachant à communiquer régulièrement avec eux. ou grand Faire partie d un grand groupe permet au contraire de bénéficier de son influence (partenaires, fournisseurs, clients), de sa crédibilité (clients) et de conditions contractuelles favorables. Et vis-à-vis de l administration : jouer la création d emplois. 4) La gestion administrative Créer un état d esprit orienté vers la réduction des frais fixes Et l appliquer à tous les achats : bureaux, mobiliers, PC, billets d avion : «on est en guerre et tout le monde fait attention» Jacques Bonifay nous dit aussi «traquer les dysfonctionnements, des gens qui travaillent sur des tâches sans valeur ajoutée par exemple. On joue au consultant interne». 5) Les décisions d investissement Laisser tester aux autres les nouvelles versions de logiciel Un investissement en avance de phase c est souvent plus ou moins une erreur : dans 90 % des cas, le développement commercial prend du retard ; les fonctionnalités nécessaires vont s affiner au court du temps ; de nouvelles technologies plus performantes arrivent. «Ce n est pas qu il ne faut jamais décider», mais cela doit être fait en rapport avec les moyens financiers : «commencer avec une solution légère (bricolée) et investir sur la base d une première expérience commerciale avec un ROI mesurable». Exemple typique : le système de facturation. Il est facile de faire une erreur dans le choix d un logiciel : prévoir aussi les étapes pour revenir en arrière. Autre conseil de Jacques Bonifay : Faire en sorte de ne pas payer de licence «up front» mais associer le fournisseur au succès du projet (revenue sharing) sur la partie licence. Expliquer qu on ne sait pas faire autrement, vis-à-vis de certains éditeurs de logiciels, mais donner quelque chose en échange (perspectives). Dans un grand groupe, recréer l autonomie et le sentiment de pénurie Pour un projet à l intérieur d un grand groupe, le mieux est, selon Jacques Bonifay, de créer un environnement séparé, indépendant et autonome sur les aspects : Ressources humaines et recrutement (déplacement, rémunération, évaluation) ; Politique d achat. Et lui donner très peu d argent S il fallait transposer l expérience Transatel dans le cadre d une société à part entière, il faudrait «faire sa révolution culturelle», notamment sur les évaluations des salariés, la politique de salaires (parts variables) et l effort systématique de transparence. On retiendra surtout : que la culture d entreprise est une composante essentielle pour tenir en situation difficile, et qu elle est (et doit être) très fortement déterminée par les dirigeants ; que le talent des managers en situation extrême est de retourner les apparentes faiblesses en des forces insoupçonnées. Une leçon d optimisme qui vaut sans doute aussi pour chacun d entre nous Jean-Pierre Schmitt (MBA 65) Petit déjeuner du 3 mars 2004 Un avantage si on est petit Être petit donne une capacité de réaction facile à démontrer («on fait un prototype en deux jours, on délivre en 15 jours»)

11 Bientôt suite Mercredi 28 avril Réunion d'information Séminaire Outplacement Animé par Catherine Maréchal Lieu : Association, Paris17 ème, 18h30 Séniorité et performance Jean-Michel GOUZON, associé du cabinet TAOMAN. Lieu : Café Bleu Lanvin, Paris 8 ème, 8h30 Mardi 4 mai Atelier «Se mettre à son compte» Animé par Joseph MACHIAH (MBA 90-1) Lieu : Paris 17 ème, 18h30 Mercredi 5 (ou 26) mai Executive Dinner Wharton-INSEAD Valéry Giscard d'estaing Lieu : Interalliée, Paris 8 ème à 20h00 Jeudi 6 mai Petit déjeuner mensuel Wharton Lieu : Fauchon, Paris 8 ème, 8h30 Atelier "réussir son intégration", animé par Catherine BLONDEL Lieu : Association, Paris 17 ème, 18h30 Business Club Renaud Dutreil, secrétaire d'état aux PME Lieu : Maison Blanche, Paris 8 ème, 8h30 Mardi 11 mai CLUB CFO : «L économie libérale permet-elle une vision à long terme?» Alain VAURY, Directeur Général Europe du Sud de FOSECO Faudry International Limited Lieu : Café Bleu lanvin, Paris 8 ème, 8h30 Lundi 24 mai Cercle des Administrateurs Lieu : Interalliée, Paris 8 ème, 12h30 du 10 au 13 juin Salamander Sailing Society Alumni Business Cup Trieste (Italie) Contact : Marc Le Borgne (MBA 87-2) MarcMleborgne@alumnibusinesscup.org Info : NEWSLETTER - Publication mensuelle Association des Anciens Élèves de l Insead 6, rue Médéric Paris Président : Jean du Lac (MBA 85) Directeur de la publication : Jean-Philippe Grosmaitre (MBA 99-1) Comité de rédaction : B. Verhille, M. Harismendy Maquette et réalisation : Ch. Herlin - EXPRESSIONNISTE : Tel: herlin@wanadoo.fr Imprimeur de Pithiviers - n d imprimeur : 73 Dépôt légal initial : 1 er mars ISSN : vous voulez communiquer dans la Newsletter? Envoyez un mail à: fr.secretary@inseadalumni.org Repère Paul-Olivier RAYNAUD-LACROZE (MBA 01-1) est nommé "Corporate Communications Manager" de la société Belron, leader mondial dans le domaine du remplacement et de la réparation de vitrage automobile (marques Carglass et : OlivierRL@Belron.com Rébelco Faites nous part de vos nominations sur : beatrice@inseadalumni.org Les Rébelco souhaitent tenir leurs prochaines réunions mensuelles rue Médéric à 18h00 aux dates suivantes : Jeudi 1 er avril Jeudi 6 mai Consultants indépendants Anciens INSEAD, vous êtes cordialement invités à vous joindre à nous, pour le plaisir de nous retrouver, échanger et faire du business. Hubert Meffre (MBA 69) : Infos : : hubertmeffre@easyconnect.fr Stages Grégoire de PINS fils de Jean-Jacques (MBA 85), recherche un stage à l'étranger en entreprise. Étudiant en 2 ème année préparatoire à L'Ecole Supérieure d'électronique de l'ouest (Angers). Il serait intéressé par tout stage en R&D, secteur électronique, informatique, Internet, télécoms. Disponible juillet-août : jean.depins@wanadoo.nl Michael ELIGOULACHVILI fils d Alain ELIGOULACHVILI (MBA 78). Jeune homme dynamique et motivé recherche un stage de fin d études (École de Management Léonard de Vinci) d un an à partir de septembre Ayant déjà une expérience en France, il cherche un stage à dimension internationale aux États-Unis dans le cadre de sa spécialisation «Finance d Entreprises». Il serait également très intéressé par une proposition liée à l édition musicale ou l industrie du : michael.elig@wanadoo.fr Benoît NOTE Fils de Druon NOTE (MBA 72). Jeune homme dynamique recherche un stage de fin d études (EDHEC) de 6 mois à partir de mi-avril Ayant déjà une expérience à l étranger, il cherche un stage à dimension internationale (en France ou à l étranger) dans le cadre de sa spécialisation «Master in strategic Management». Il serait également ouvert à une proposition dans l événementiel sportif ou le : benoit.note@edhec.com Retrouvez toutes nos manifestations à la rubrique Events Country : France Récompense Victor Scherrer (MBA 67), Président de l'association Nationale des Industries Alimentaires (ANIA), a reçu les insignes d'officier de la Légion d'honneur des mains d'ernest Antoine Seillière, président du MEDEF, le 24 mars Après McKinsey, Victor est entré chez Gringoire Brossard pour ensuite présider à la destinée de Pillsbury Europe (Haagen Dazs, Géant Vert). Il est, depuis 1995, président et fondateur de la société Le Goût de la Vie : vscherrer@legoutdelavie.com Immobilier À vendre Vends propriété du 19 e siècle en pierres apparentes sur 1000 m 2 de terrain clos de mur, 250 m 2 habitables. Prestations de qualités. Fleury-enbières. Prix Tel : Recherche bureau Recherche un bureau à Paris (téléphone, internet...) à sous-louer pour une nouvelle société dans le domaine des services financiers - minimum 40 mètres carrés, pour recevoir nos clients contact: Tahminae MADANI : tahminae.madani@alumni.insead.edu Bureaux à partager Deux beaux bureaux communicants (42 m 2 surface utile) à partager avec cabinet de conseils. Métro St. Philipe du Roule. Contact : William Frost (MBA : eraingeard@strategy.fr Summer rental in Lubéron Newly renovated 3 bedrooms/ 2 bathrooms (sleeps 6) stone house with pool for weekly rental. Superbe views of the Lubéron and the Durance valley. Close to international golf, 2/3 stars Michelin restaurants, 800 m to village center. Weekly rental: 2100 euros. Contact: Michael Frugtniet (MBA 98/1) +33 (0) : maiken.engsbye@wanadoo.fr À louer Location du Manoir de Coste Perrier dans le Périgord Noir Dominant la vallée de la Vézère, ce domaine de 26 ha s'étend sur un petit vallon arboré. Vous apprécierez le charme médiéval de ce manoir du 14 ème siècle, avec sa tour et son escalier monumental en pierre de taille. Avec 12 chambres tout confort peuvant accueillir 24 personnes, l'ensemble a été spécialement conçu pour accueillir vos réunions de famille ou d'amis. Une grande piscine chauffée, une salle fitness, et une salle homecinema/karaoké agrémenteront votre séjour... Plus d'informations sur : Contact : Marc Babic (MBA 87) : marc.babic@wanadoo.fr À louer Bureau 15 m 2 Av. Franklin D. Roosevelt, Paris 8, 2 e étage sur cour, entrée et parties communes partagées. Contact : Philippe Guérin : ccfc@ccfc-france-canada.com

12 INSEAD Dernières nouvelles de l Institut et de l IAA INSEAD Alumni Association Agrandissement des 2 campus l INSEAD étend la capacité de son site d origine afin de poursuivre son développement à Fontainebleau. La fin des travaux est prévue pour l été Le concept de ce nouveau complexe de m 2 dédié essentiellement à l enseignement, est de fournir un cadre propice à la formation sur place et à distance. Concrètement, le nouveau batiment comprendra 8 salles de cours (4 amphithéâtres et 4 salles plates), 60 salles de travail en groupe, 2 zones de postes de travail individuel et 4 salles de réunion. La phase 2 du développement du campus de Singapour a été inaugurée en décembre 2003 ; la fin des travaux est prévue pour mai Les m 2 supplémentaires comprendront, entre autres, un grand Amphi «auditorium», une Bibliothèque plus vaste et des salles de «gym». Une nouvelle Présidente pour l IAA Claire Gouzouli (MBA 85D) succèdera, à partir d avril 2004, à Michael Roskothen (MBA 63) au poste de Président de l International Alumni Association. Claire a présidé l Association anglaise de 1995 à Claire vient du monde du Conseil : le Boston Consulting Group à Munich, Booz Allen & Hamilton à Paris et Londres puis, elle a créé First Consulting Ltd où elle s est spécialisée dans le conseil stratégique aux organismes financiers. De nationalité grecque, Claire est une européenne convaincue pour avoir vécu et/ou travaillé en Grèce, Allemagne, Suisse, France et Angleterre. L INSEAD, numéro 4 mondial dans le classement du Financial Times Dans son enquête 2004 sur les meilleurs MBA, le Financial Times attribue au programme de l INSEAD la 4 ème place mondiale. Pour la première fois, deux écoles européennes, l INSEAD et la London Business School (LBS), cassent le monopole des business schools américaines en entrant dans le peloton de tête des «top-five» mondiaux. Les dix meilleures business schools sont : Wharton, Harvard Business School, Columbia Business School, INSEAD, London Business School, Chicago, Stanford, Stern, MIT Sloan et Tuck. L INSEAD passe, cette année, de la 6 ème à la 4 ème place, confirmant son leadership parmi les business schools internationales non américaines. Le classement 2004 du Financial Times fait écho à celui du magazine Business Week, qui place également l INSEAD en tête des business schools non américaines. Lancé il y a six ans, en 1999, le palmarès FT des meilleurs MBA porte aujourd hui sur 100 business schools ; il est largement reconnu dans l industrie comme étant le plus objectif de tous. Il s intéresse essentiellement à l évolution de carrière des Anciens de ces écoles et met l accent sur le «ratio gain/dépense» et sur la diversité