La Charte de l encadrement au Grand Lyon. Ecole de la GRH 14 mai 2013 Catherine POTY Responsable Ressources Humaines

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1 La Charte de l encadrement au Grand Lyon Ecole de la GRH 14 mai 2013 Catherine POTY Responsable Ressources Humaines 1

2 Charte de l encadrement Contexte d élaboration Conflit de la filière administrative en 2003 Une enquête auprès des cadres pour les écouter L opportunité de la mise en place d un projet d action communautaire pour le mandat Un choix de la direction générale d affirmer une nouvelle orientation dans la politique managériale avec un document de référence sur les valeurs à partager 2

3 Charte de l encadrement Comment a-t-elle été élaborée : Travail avec la direction générale et le management stratégique pour retenir les valeurs : septembre 2004 Animation des comités de direction de novembre 2004 à janvier 2005 Version définitive produite en mars 2005 Que contient-elle? Huit valeurs accompagnées chacune d une définition GRAND LYON «nos engagements» charte de l encadrement La Responsabilité l Ecoute, le Respect l Exigence (dont exemplarité) la Loyauté / la Solidarité le Courage l Equité la Transparence la Reconnaissance Des illustrations, pour chacune de ces huit valeurs, par des exemples non exhaustifs d actions et / ou de comportements qui décrivent la fonction d encadrement. 3

4 Charte de l encadrement Présentation de la charte d encadrement aux partenaires sociaux Présentation aux élus : favorable à la démarche avec des rappels de bonnes pratiques Diffusion de la charte par strate hiérarchique avec kit com Diffusion d une affiche à tous Une formation des managers pour l appropriation 4

5 Qu est-ce que cette action? Une formation d une durée de 3 jours pour 500 encadrants Module 1 : «Rôle et missions managériales» (1 jour) Mixité totale Module 2 : «Pratiques et outils du Manager» (2 jours) Managers de managers Managers de proximité 5 Pour diffuser et faire partager la Charte de l encadrement Pour transmettre les outils permettant la mise en œuvre de pratiques clés, et la charte de l encadrement

6 Charte de l encadrement Quelles actions mises en œuvre? Des engagements de direction générale Mise en application de la charte et application dans chacune des directions Des actions conduites autour de la fonction Ressources Humaines 6

7 Charte de l encadrement Les difficultés rencontrées pour la mise en œuvre Adhésion et suivi de la diffusion sur le terrain, suivi des actions conduites par les services Une charte connue par les encadrants moins, voir pas par les agents de terrain Faire un outil au service des encadrants et pas contre eux Faire vivre au quotidien et dans la durée 7

8 Charte de l encadrement Les constats actuels Un outil qui a créé un vocabulaire commun et une référence pour certains, mais comment le faire connaître aux nouveaux encadrants? Un outil qui fait référence sur le site internet du Grand Lyon pour les nouveaux embauchés Des actions en cours qui s appuient sur des valeurs de la charte et maintiennent un état d esprit 8

9 Charte de l encadrement Les conditions de réussite : Un portage fort de la direction générale Un temps de concertation et de co-production Un contexte favorable pour lancer ce type de conduite du changement dans les pratiques des managers 9

10 Le développement des compétences managériales au Grand Lyon Ecole de la GRH 20 octobre 2011 Eric NEGREL Responsable formation et développement des compétences 10

11 Rappel du contexte et des orientations Un socle commun bâti depuis plusieurs mandats Des précedentes vagues de formation au management et une charte de l encadrement qui ancre des valeurs Une volonté de conforter les managers dans leur rôle souhaitée pour le mandat actuel ( ) 11

12 Tutorat Coaching Groupes d analyse de la pratique managériale Parcours de Développement des Compétences Séminaires Managériales Offre de formation Partage et analyse de la pratique Espaces et lieux d échanges Espaces collaboratifs sous l intranet Partage d expériences par métiers Comment agir????? Problématique à résoudre Développement des compétences managériales Développer les compétences managériales 12

13 Focus sur les deux principaux dispositifs Le Parcours de Développement des Compétences Managériales (PDCM) Les Groupes d analyses de la pratique managériales (GAP) 13

14 Le Parcours Développement des Compétences Managériales (PDCM) Le trépier du PDCM : Une ingénierie musclée prenant en compte les attentes de 3 acteurs: La DG : intégration dans les différents stages des éléments spécifiques Grand Lyon ( ex: conduite de projet) 14 Les n+1 : veiller à l atteinte des objectifs managériaux fixés à leurs collaborateurs (ex : lien avec entretiens annuels)

15 Le dispositif PDCM SELECTION (120 agents/an) DIAGNOSTIC piloté par des «aiguilleurs» EVALUATION PARCOURS INDIVIDUALISES (3 ans maxi) STAGES INTRA, EXTERNE, ACCOMPAGNEMENTS INDIVIDUALISES 15

16 Les principales difficultés rencontrées et les actions correctives Un certain scepticisme de la part des managers les plus anciens au lancement de la demarche Journées de lancement à chaque promotion Plan de communication interne et externe Une difficulté lors du diagnostic pour poser la réflexion sur les besoins en 16

17 Groupes d analyses de la pratique : Ce que c est Créer les conditions d échanges et d analyse des pratiques managériales Permettre aux managers de prendre du recul par rapport à leur pratique, trouver des pistes concrètes de résolution de difficultés et consolider leur identité professionnelle 17

18 Groupes d analyses de la pratique : Comment cela se passe Chaque groupe est constitué de 6 participants et s organise en 4 séances d 1/2 journée chacune, espacées d environ 3 semaines Sont traitées collectivement les besoins propres à chacun des participants Séance n 1 Constitution du groupe d analyse (présentation des participants et de l animateur ) Co-élaboration du cadre de travail Présentation des modalités de de réalisation de l analyse de pratique Présentation par chaque participant des thèmes et situations spécifiques et détermination de l ordre des situations à traiter Le cas échéant : début de traitement de la 1 ère situation Séance n 4 : Séance n 2 : Réflexions portant sur l analyse détaillée de 2 situations et sur l identification des solutions et bonnes pratiques retenues Séance n 3 : Réflexions portant sur l analyse détaillée de 2 situations et sur l identification des solutions et bonnes pratiques retenues Réflexions portant sur l analyse détaillée de 2 situations et sur l identification des solutions et bonnes pratiques retenues Synthèse des travaux du groupe d analyse Capitalisation progressive 18

19 Groupes d analyses de la pratique : Comment cela se passe La 1ère séance a pour objectif de constituer le groupe d analyse et d en créer les conditions de réussite Au cours de chacune des séances 2 à 4, deux managers auront l occasion d exposer successivement Les leur conditions situation de réussite auprès de leurs collègues qui, avec l aide de l animateur coach, Les conditions de réussite sont fondées sur des règles et des engagements formuleront des pistes de solutions réciproques : Participation active sur l ensemble des 4 séances Coresponsabilité dans la préparation d une situation personnelle et dans la réflexion commune autour des situations des collègues participants Le processus Exigence et bienveillance garantit dans les l exploitation, échanges en séances par et pour Confidentialité des échanges chacun des 6 membres du groupe d analyse, Formalisation de capitalisations en vue de leur diffusion sur le principe de 19 d une l anonymat situation et du volontariat

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