Communication dans les organisations

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1 Communication dans les organisations C O U R S 4 HISTORIQUE ET THÉORIES DES ORGANISATIONS (SUITE) ET LES STRUCTURES DES ORGANISATIONS Évolution de la conception de l organisation Vers Mécaniste Classique Visions Organique Relations humaines Systémique Systèmes de flux Approche systémique Théorie des systèmes Karl Ludwig von Bertalanffy Autrichien 1926 PhD en biologie de l Université de Vienne 1941 professeur à Vienne, plus tard à Ottawa et Edmonton 1950 publie The General System Theory où sont définis les principes d un courant philosophique et scientifique très important aussi appelé la science de la totalité, ou la science holistique 1

2 La théorie des systèmes et la cybernétique CYBERNÉTIQUE Ensemble des théories et processus qui s intéressent aux systèmes autorégulés à ses interactions internes (composantes du système) et externes (environnement) afin d en comprendre le comportement global. Systémique quelques grands principes Le système doit être compris de façon globale ou holistique. Un système (organisation) est une unité en interaction. Le tout (organisation) est plus grand que la somme des parties. Les éléments qui composent le système (organisation) sont interdépendants. Vision systémique Organisation est un système ouvert composé de sous-systèmes et évoluant dans un supra système (société). Ne se suffisant pas à lui-même, il y a processus d échange avec l environnement. Nécessité de mécanismes d adaptation, d équilibre et de changement souvent en réaction à l environnement. Explication du fonctionnement de l entreprise en fonction du comportement de ses différentes composantes. Absence de règles universelles, plutôt une prise en compte de facteurs circonstanciels et contingents. Structures et mécanismes de différenciation soumis aux exigences de l environnement. 2

3 Caractéristiques de la communication dans l organisation systémique Flexibilité Direction Initiative Quantité Variable Variable Sollicitée Variable Approche systémique Théorie des flux Henry Mintzberg Né à Montréal Maîtrise et doctorat à la Sloan School of Management du MIT (EU), et diplôme de génie mécanique à l'université McGill. Doctorat honoris causa de 6 universités : Venise, Lund, Lausanne, Montréal, Genève et Simon Fraser. Actuellement professeur à l'université McGill et à l'institut européen d'administration des affaires (INSEAD) de Fontainebleau (France). Intérêts et recherches: formes d'organisation, mécanisme de formation des stratégies, nature et styles du travail de gestion. A écrit près d une dizaine de livre dont The Structuring of Organizations (1979) et près de 100 articles scientifiques. Vision des systèmes de flux Mintzberg Cinq parties (composantes) forment l organisation: le centre opérationnel, le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, la technostructure et les fonctions logistiques. Les parties sont liées entre elles par différents flux (forces organisatrices) : d autorité, de matériel, d information, de constellation de travaux et de processus de décisions. La structure de l organisation se forme suivant la prédominance d une composante sur les autres donnant lieu à 5 structures de base. 3

4 Composantes Sommet stratégique Services technocratiques Ligne hiérarchique Services fonctionnels Centre opérationnel Fonctions dans les composantes Conseil administration Présidence Comité directeur Sommet stratégique Planification stratégique Comptabilité Vp Vp Contrôle opér. mark. Formation Recherche opérationnelle Ordonnancement de production Employés divers Directeurs resp.rég. d usine des ventes Chefs resp.district d ateliers des ventes Ligne hiérarchique Conseil juridique Relations publiques R & D Paie Réception Restaurant d entreprise Services technocratiques Centre opérationnel Services fonctionnels Acheteurs Opérateurs Assembleurs Vendeurs Expéditeurs sur machines Caractéristiques du sommet stratégique Veille à l exécution de la mission Efficacité Supervision directe Relations avec l environnement global Développement de la stratégie à long terme Responsabilité première Vision abstraite et à long terme 4

5 Fonctions dans les composantes Conseil administration Présidence Comité directeur Sommet stratégique Planification stratégique Comptabilité Vp Vp Contrôle opér. mark. Formation Recherche opérationnelle Ordonnancement de production Employés divers Directeurs resp.rég. d usine des ventes Chefs resp.district d ateliers des ventes Ligne hiérarchique Conseil juridique Relations publiques R & D Paie Réception Restaurant d entreprise Services technocratiques Centre opérationnel Services fonctionnels Acheteurs Opérateurs Assembleurs Vendeurs Expéditeurs sur machines du centre opérationnel Responsable de la production des biens et services de l organisation Acquisition des intrants Fabrication Distribution des biens et services Assure fonctions de support à la production (maintenance des machines, tenue des stocks, etc.) Vision concrète et axée sur le court terme Fonctions dans les composantes Conseil administration Présidence Comité directeur Sommet stratégique Planification stratégique Comptabilité Vp Vp Contrôle opér. mark. Formation Recherche opérationnelle Ordonnancement de production Employés divers Directeurs resp.rég. d usine des ventes Chefs d ateliers resp.district des ventes Ligne hiérarchique Conseil juridique Relations publiques R & D Paie Réception Restaurant d entreprise Services technocratiques Centre opérationnel Services fonctionnels Acheteurs Opérateurs Assembleurs Vendeurs Expéditeurs sur machines 5

6 de la ligne hiérarchique Coordination entre le sommet stratégique et la base Contrôle Cueillette et transmission de l information Relations avec les autres unités et environnement immédiat de l organisation Vision relativement concrète et axée sur le moyen/court terme Fonctions dans les composantes Conseil administration Présidence Comité directeur Sommet stratégique Planification stratégique Comptabilité Vp Vp Contrôle opér. mark. Formation Recherche opérationnelle Ordonnancement de production Employés divers Directeurs resp.rég. d usine des ventes Chefs resp.district d ateliers des ventes Ligne hiérarchique Conseil juridique Relations publiques R & D Paie Réception Restaurant d entreprise Services technocratiques Centre opérationnel Services fonctionnels Acheteurs Opérateurs Assembleurs Vendeurs Expéditeurs sur machines de la technostructure Agit sur le travail des autres Dissociée du flux direct de travail Responsable de la conception des procédures de standardisation Standardisation du travail (étude des temps et mouvements, etc.), du personnel (recrutement, formation, etc.), de la planification (contrôle, vérification comptable, etc.) 6

7 Fonctions dans les composantes Conseil administration Présidence Comité directeur Sommet stratégique Planification stratégique Comptabilité Vp Vp Contrôle opér. mark. Formation Recherche opérationnelle Ordonnancement de production Employés divers Directeurs resp.rég. d usine des ventes Chefs resp.district d ateliers des ventes Ligne hiérarchique Conseil juridique Relations publiques R & D Paie Réception Restaurant d entreprise Services technocratiques Centre opérationnel Services fonctionnels Acheteurs Opérateurs Assembleurs Vendeurs Expéditeurs sur machines des services fonctionnels Support indirect à la mission de base Fonctions «extérieures» aux activités de production Structure et gestion indépendantes du centre opérationnel Vision des systèmes de flux Mintzberg Cinq parties (composantes) forment l organisation: le centre opérationnel, le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, la technostructure et les fonctions logistiques Les parties sont liées entre elles par différents flux (forces organisatrices): d autorité, de matériel, d information, de constellation de travaux et de processus de décisions. La structure de l organisation se forme suivant la prédominance d une composante sur les autres donnant lieu à 5 structures de base. 7

8 Flux d influence D autorité formelle Manifeste dans l organigramme Régulés Travail opérationnel (matières premières) Informations formelles de contrôle et fonctionnelles De communication informelle S ajoutent ou contournent les flux réguliers Peuvent créer des processus de décision indépendants De constellation de travaux Groupe d individus travaillant sur un projet précis et ponctuel Processus de décision ad hoc Processus de décision non programmé, non régulé Possiblement composé des 4 autres flux Flux d autorité formelle Flux régulés 8

9 Flux de communication informelle Flux de constellation de travaux Flux d un processus de décision ad hoc a 6b

10 Vision des systèmes de flux Mintzberg Cinq parties (composantes) forment l organisation: le centre opérationnel, le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, la technostructure et les fonctions logistiques Les parties sont liées entre elles par différents flux (forces organisatrices): d autorité, de matériel, d information, de constellation de travaux et de processus de décisions. La structure de l organisation se forme suivant la prédominance d une composante sur les autres donnant lieu à 5 structures de base. Prédominance d une partie qui influence la structure Partie clef de l organisation Sommet stratégique Flux dominant Autorité formelle Information informelle Processus décision: Mécanisme principal de coordination Supervision directe Structure Structure simple Technostructure Autorité formelle Régulés Processus décision: Standardisation des procédés de travail Bureaucratie mécaniste Centre opérationnel Communication informelle Processus décision: Standardisation des qualifications Bureaucratie professionnelle Ligne hiérarchique Autorité formelle Régulé Processus différencié Standardisation des productions Divisionnaire Fonctions de support Communication informelle Constellation Processus complexe Ajustement mutuel Adhocratie La théorie de la contingence permet de faire un diagnostic de la structure organisationnelle ; de déterminer le type de structure adaptée à partir des besoins de l'entreprise ; de connaître la configuration d'une organisation afin de gérer efficacement les changements organisationnels. Source : 10

11 Les facteurs de contingence L âge de l entreprise La taille de l entreprise Le système technique L environnement Le pouvoir Structure simple, (entrepreneuriale, missionnaire) Forme pyramidale Structure simple (entrepreneuriale) Organisme de petite taille Peu de niveaux Pouvoir concentré vers le haut Chef charismatique Flexible Survie aléatoire 11

12 Facteurs de contingence. structure simple Jeunesse Petite taille Système technique non sophistiqué Environnement simple et dynamique, peut-être hostile Besoin de pouvoir de la direction Structure démodée Structure par fonctions (bureaucratie mécaniste, bureaucratie professionnelle) Direction Finances R&D Marketing Production Ressources humaines Approvisionnement Structure par fonctions (professions) Évite le dédoublement d expertise. Favorise le développement du professionnalisme dans une même fonction. Permet une meilleure communication dans une même fonction. Risque de myopie fonctionnelle au détriment des objectifs globaux. Permet les économies d échelle. 12

13 Facteurs de contingence structure par fonctions Organisation âgée Grande taille Bureaucratie mécaniste Système technique régulateur non automatisé Environnement simple et stable Obsession du contrôle (peut être externe) Structure démodée Facteurs de contingence structure par fonctions Bureaucratie professionnelle Système technique non sophistiqué Environnement complexe et stable Structure à la mode Structure par divisions Zone 2 Zone 1 Finances Marketing Ressources Production humaines Direction Finances centrales R&D Zone 3 Zone 4 13

14 Structure par divisions (divisionnelle, divisionnaire) Divisée sur une base de : produit, gamme de produits, clientèle, zone géographique Décentralisation du pouvoir Rapidité de réaction Favorise entrepreneurship par division Risque de perte de contrôle de la direction Difficulté de coordination Duplication de compétences coûteuse Peu propice aux synergies entre activités Facteurs de contingence structure par division Organisation âgée Grande taille Environnement composé de marchés diversifiés Besoin de pouvoir des cadres Structure à la mode Structure matricielle Zone 1 Zone 2 Zone 3 Fonctions centrales Projet 1 Projet 2 Projet 3 Personnel Production et logistique Achats Marketing 14

15 Structure matricielle (organique, innovatrice, horizontale, adhocratie) Facilite coordination par projet. Favorise entrepreneurship et créativité par projet. Processus décisionnel peut être lourd (axé sur le compromis). Risque d indécision Double ligne hiérarchique favorise conflits de pouvoir et luttes d influence. Risque de rétention de l information. Facteurs de contingence. structure matricielle Jeunesse Petite taille Système technique sophistiqué (peut être automatisé) Environnement complexe, dynamique Structure à la mode Structure en réseau Partenaire H Partenaire A Partenaire B Partenaire G Partenaire C Partenaire F Zone 3 Partenaire E Partenaire D Zone 4 15

16 Structure en réseau Facilite l accès aux marchés étrangers. Permet des économies de coûts. Adaptation souple au terrain Capacité de mettre en œuvre simultanément, en plusieurs endroits, un ensemble d actions. Grande importance de l information Risque de fuite de l information Dépendance relative sur les partenaires, alors que les partenaires sont indépendants. Selon Guillemet Eldin Mintzberg Pyramidale Entrepreneurial Missionnaire Mécaniste Professionnelle Structure simple Horizontale Structure par fonctions Structure simple Bureaucratie mécaniste Bureaucratie professionnelle Divisionnalisée Structure par division Divisionnaire Innovatrice Matricielle Organique Horizontale En réseaux Adhocratie Facteurs d influence Nature de l activité (de la tâche) Niveau de précision de la tâche Aspect routinier de la tâche Présence de facteurs d incertitude Niveau de différenciation des tâches Taille de l organisation Grande = mécanistique, petite = organique 16

17 Facteurs d influence (suite) Sophistication technologique des procédés de production Niveau de mécanisation de la tâche Aspect identité vs morcellement de la tâche Risques (personnels, environnementaux, etc.) Autonomie ou nécessité d interactions Besoins et niveaux de contrôle Possibilité de standardisation des procédés, des tâches (performance, comportement) Taille de l organisation, des unités Coût du contrôle Autonomie ou nécessité de contrôle Facteurs d influence (suite) Stratégies, orientations antérieures Présence, nature et importance des luttes de pouvoir Présence, nature et importance des conflits Culture de l organisation Importance et capacité d innovation Importance et traitement de l information Environnement Travail 1 Introduction /7.5 Description de l organisation étudiée (total 20 points) Historique /5 L historique doit être bref et pertinent Identification de la mission et des valeurs ou /5 objectifs de l organisation L étudiant identifie la mission de l organisation L étudiant identifie les valeurs ou les objectifs mis de l avant par l organisation Description des produits ou services offerts /5 L étudiant décrit de façon sommaire le type de produits/services offert par l organisation Description de la structure du marché et de la /5 concurrence L étudiant explique le nombre/type de clients de l organisation L étudiant explique le type de concurrence à laquelle fait face l organisation 17

18 Travail 1(suite) Présentation de la structure générale de l organisation (total 40 points) Identification de la structure générale /15 L étudiant identifie clairement, avec les termes appropriés, la structure générale et argumente son choix Identification des éléments de la structure /15 L étudiant identifie avec les termes utilisés par Mintzberg, les différents éléments de la structure Illustration des liens d autorité par l organigramme /10 L organigramme doit se trouver dans le travail ou en annexe Travail 1(suite) Présentation de la fonction de la communication dans l organisation (total 25 points) Identification de la structure /15 L étudiant identifie clairement si la communication est centralisée ou non et la façon dont celle-ci est structurée au sein de l organisation Identification des principaux acteurs /10 L étudiant identifie le personnel attitré à la fonction de communication et les liens d autorité qui les unissent Conclusion /7.5 18