Rigueur et Professionnalisme de la Fonction RH :

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1 Rigueur et Professionnalisme de la Fonction RH : Apport de la Révolution Digitale Assoc Prof Charles-Henri Besseyre des Horts, PhD HEC Paris

2 Une Fonction RH malmenée Une fonction qui se prétend «stratégique» depuis plus de 20 ans mais qui reste souvent une fonction d exécution de la stratégie Des critiques récurrentes de la part d un ensemble de parties prenantes et en particulier des managers Des ouvrages très critiques (JF Amadieu : «Le livre noir du DRH», Le Seuil, 2013) Une quasi-disparition du champ de la GRH dans les enseignements de base en gestion Une image dévalorisée qui tient du «RH Bashing»

3 Un appel à plus de Rigueur La GRH, domaine historiquement qualitatif, a connu une première évolution vers plus de quantification en 1977 avec la loi sur le Bilan Social en France Les années 80 et 90 ont été le temps de la plus grande formalisation des processus RH et des SIRH de 1 ère génération (Cf Galambaud «et si la GRH était de la gestion», 2002) La rigueur croissante de la Fonction RH a été renforcée par la mise en place des ERP et intranet RH dans les années 2000 Plus récemment l établissement d une norme mondiale ISO en GRH avec, notamment sur la question de la gouvernance humaine, Izy Behar, Président de l EAPM, et qui sera finalisée en 2015

4 Un appel à plus de Professionnalisme On peut questionner la nature du professionnalisme en GRH lorsqu on constate que les DRH viennent souvent de fonctions opérationnelles : du bon sens ou une véritable expertise? Le développement du professionnalisme passe par des formations spécialisées de type Master universitaires et Mastères Grande Ecole La professionnalisation passe aussi par la création d associations scientifiques (en France en 1989 : AGRH) et d accréditation des formations RH (en France en 2000 : Référence RH) Certification par les associations Anglo-Saxonnes comme le sont l association Américaine SHRM ou Britannique CIPD

5 L Analytique RH source d une nouvelle Crédibilité? Maîtrise du «business analytics» dans le domaine RH renforce la position des DRH dans les comités de direction Capacité à analyser des masses de plus en plus importantes d informations structurées et non structurées provenant de l entreprise, d internet, des réseaux sociaux Trois défis principaux de l analytique RH : la compréhension du phénomène du «Big Data», le développement de compétences analytiques dans la Fonction RH, l utilisation des résultats de l analytique RH pour la définition et la mise en œuvre de la politique RH

6 Les enjeux du phénomène du «BigData» Trois conceptions du Big Data : ensemble de données obtenues d Internet, toutes les données qui circulent en flux réel, larges ensembles de données (internes et externes) qui ne peuvent pas être traitées par des logiciels traditionnels d analyse des données La troisième conception est la plus courante avec trois caractéristiques communément admises : Le volume : quantités astronomiques de données La vélocité : rapidité de traitement La variété : nature variable des données (structurées, semi- et non-structurées) Possibilité de croiser des données jusqu alors non reliées pour en extraire des informations utiles pour l action Mise en relation facilitée entre des données RH, Marketing, Finances, Production, Supply-Chain, Stratégie

7 Le nécessaire Développement des Compétences Analytiques en RH La GRH est un champ de gestion traditionnellement perçu comme qualitatif (droit, psycho-sociologie ) Mais les outils de gestion ont renforcé le formalisme des processus et des mesures de la performance RH Une indispensable réconciliation des RH avec les chiffres sans céder à la tyrannie des KPIs (Key Performance Indicators) Nécessité de renforcement des compétences analytiques et statistiques de la Fonction RH notamment par la formation et/ou l intégration de spécialistes du marketing quantitatif

8 L Utilisation des Résultats de l Analytique pour la Politique RH Les résultats contribuent au renforcement de l image de rigueur dans la fonction RH Meilleur explication et justification des actions décidées pour mettre en œuvre la politique RH notamment dans les domaines suivants : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (strategic workforce planning) Management des talents : identification et évaluation des potentiels Management de la performance : niveaux de performances et systèmes de rétribution Impératif de devenir pour le DRH de devenir un «activiste crédible»

9 Le Cloud RH : une Révolution Profitable Fondement sur le principe de «l informatique dans les nuages» où tout, logiciel et données, est accessible n importe où, n importe quand et avec n importe quel outil nomade (smartphones, tablettes, PC ). Trois bénéfices principaux pour les RH : Plus grande facilité de déploiement des solutions dont la maintenance est réalisée par les éditeurs sans avoir à réaliser de lourds investissements matériels et logiciels Affranchissement du pouvoir, parfois exorbitant, des Directions des Systèmes d Information avec une désintermédiation renforcée entre le fournisseur et le client final Accessibilité des informations RH sur tous les outils nomades dont sont friands notamment les jeunes de la génération Y qui ont la réputation d être toujours connectés

10 Le Cloud RH : une Révolution non sans Risques On peut s étonner que les RH n aient pas aujourd hui pas tous basculé dans le Cloud, alors pourquoi? Parce que des risques réels existent : Celui de la sécurisation des données avec des risques de pirateries des «fermes de données» (ou data centers) ou des pertes d outils nomades avec des données sensibles Celui de la perte de contrôle du SIRH en le confiant à un fournisseur «cloud» mais cette externalisation de process RH est déjà une histoire ancienne avec notamment l externalisation de la paie Celui de l accès au réseau internet surtout dans des régions du monde où le (très) haut débit est plus l exception que la règle Si les solutions «cloud» constituent indéniablement un véritable progrès par rapport aux SIRH classiques, il n en demeure pas moins qu elles peuvent créer une GRH à deux vitesses entre ceux qui sont connectés et les autres qui ne le sont pas!

11 Conclusion: La Révolution Digitale une Chance pour les RH L ubiquité et la transparence des outils digitaux sont des leviers de transformation de l entreprise que la Fonction RH doit pouvoir se saisir pour renforcer sa rigueur et son professionnalisme Un exemple : la marque employeur doit être cohérente avec l expérience collaborateur : e-réputation dont sont responsables RH et managers Les relations avec les parties prenantes (collaborateurs, managers, clients ) sont bouleversées par le digital notamment par les processus de co-construction de la valeur : les RH doivent savoir montrer l exemple en innovant dans les pratiques (recrutement, formation, évaluation, carrière) Strategic Role of HRM

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