LIVRE BLANC. Le nouvel enjeu stratégique des services RH. Jérôme Bruet Guillaume Coppin

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1 LIVRE BLANC Le nouvel enjeu stratégique des services RH Jérôme Bruet Guillaume Coppin

2 Investir dans la formation, c est conjuguer au présent mais aussi au futur le souci des hommes et le souci des résultats. Philippe Bloch 2

3 Guillaume Coppin Après un Master en systèmes d information et de la connaissance, la carrière de Guillaume Coppin débute dans le cabinet de conseil CSC Peat Marwick pour la mise en œuvre d un programme d optimisation des savoirs. Guillaume Coppin intègre ensuite la société Arinso France et développe un service spécialisé dans la mise en œuvre de projets de formation. Il acquiert au cours de cette expérience professionnelle un savoir-faire solide en ingénierie pédagogique mais aussi en management de projets de formation complexes dans leurs dimensions coûts, ressources et délais. Il travaille ainsi sur de nombreuses missions internationales aux problématiques multiculturelles prégnantes et développe un centre international de formation. En 2010, Guillaume Coppin crée Cleveor, société de conseil en management pour l accompagnement des grandes entreprises et des centres de formation. Jérôme Bruet Reçu major national au concours d enseignement de l éducation nationale, Jérôme Bruet commence sa carrière comme enseignant. Très vite, il est engagé par l IUFM de Nantes pour assurer la formation continue des enseignants dans le domaine de la pédagogie pluridisciplinaire. Il développe au cours de cette expérience professionnelle un véritable savoir-faire en ingénierie pédagogique. Il se spécialise ensuite dans le domaine de la formation à distance et dirige l élaboration de plusieurs CD-ROM pour des maisons d édition. Fort de ses compétences en ingénierie pédagogique, Jérôme Bruet crée en 1999 Formaction Multimedia, structure de développement d outils multimédias éducatifs pour les éditeurs. En 2002, la structure devient e-doceo SAS. L entreprise étend alors son champ d action et propose de nouvelles prestations aux organismes de formation et aux grandes entreprises. 3

4 Optimiser le capital pédagogique, le nouvel enjeu stratégique des services RH Ce livre blanc répond à la question : Qu est-ce que le capital pédagogique, pourquoi et comment l industrialiser? Le capital pédagogique au service des talents 5 De quelle formation parlez-vous? 5 Des formations «génériques» ou «spécifiques»? 6 Des formations pour votre «capital talent» 7 Des formations pour développer votre «capital pédagogique» 8 Des formateurs, des apprenants et des contenus 11 La symphonie pédagogique 11 Le cycle d interaction pédagogico-opérationnelle 13 Le risque d une coquille vide 15 Qu est-ce que la matière pédagogique? 16 Mettre en œuvre une politique de gestion du capital pédagogique 20 Le service formation : artisan ou industriel? 20 Vers l optimisation du capital pédagogique 22 Informatiser votre capital pédagogique 26 Le processus d un acte de formation 26 LCMS, des solutions informatiques au service de la matière pédagogique 28 Gérer le capital pédagogique : quel ROI? 30 (Dé)valoriser son capital pédagogique 30 Quels leviers pour optimiser le capital pédagogique? 33 Calculer son capital pédagogique optimisé 35 Conclusion 48 4

5 Le capital pédagogique au service des talents > De quelle formation parlez-vous? Les orientations stratégiques (développement d un nouveau produit, déploiement d une nouvelle application RH, campagne de recrutement, etc.), les objectifs de développement identifiés lors des entretiens annuels ou détectés au fil de l eau par le collaborateur, le manager ou les RH, la cartographie des métiers et des compétences de l entreprise donnent le «la» aux services formation pour élaborer et exécuter leurs plans de formation. Pour chaque besoin de formation accepté, le service formation doit s attacher à identifier, parmi une offre parfois pléthorique, l action de formation la mieux adaptée pour répondre aux besoins opérationnels et/ ou aux desiderata de développement personnel de ses collaborateurs. Si aucune formation ne permet d atteindre le niveau de compétence 5

6 attendu, il faudra alors se tourner vers la réalisation d une formation sur mesure. Ce nouveau stage pourra ensuite intégrer le catalogue de formation. De la même façon, un stage devenu obsolète car orienté sur l acquisition d une compétence technique ne reflétant plus les métiers (ou futurs métiers) de l entreprise sera repensé dans son contenu, voire supprimé du catalogue. Le catalogue de formation évolue ainsi au fil des années et se doit d être à chaque instant le reflet de la politique générale de l entreprise. Si toutes les entreprises ont recours à la formation de leurs collaborateurs, il est important de distinguer les formations génériques (sur étagère) des formations spécifiques. > Des formations «génériques» ou «spécifiques»? Les services formation font généralement appel aux formations dites «génériques» pour développer les compétences transversales telles que les langues, l informatique, etc. Ces formations répondent à des besoins de développement personnel qui dépassent le cadre de l entreprise ; on parle de formations inter-entreprises. Les services RH se positionnent alors comme «acheteur» de l action de formation. N étant pas maître du contenu, la formation est à considérer comme une «ressource temporaire» qu il sera difficile de faire fructifier et de valoriser en interne. A contrario, dans le cadre d une formation métier, le service formation jouera un rôle de «chef de projet». En tant que chef de projet, le service formation aura en charge de superviser la conception, la fabrication d une action de formation spécifique, puis veillera à ce que cette formation et son contenu soient toujours en adéquation avec la politique de développement RH de l entreprise. L environnement de travail évoluant tous les jours, les contenus de formation doivent être en phase avec la réalité du terrain et donc pouvoir être actualisés et diffusés facilement. Le contenu n est alors plus une «ressource temporaire», mais une «ressource permanente» que l entreprise doit être en mesure de valoriser auprès de ses collaborateurs. 6

7 En enrichissant le catalogue de formations par des stages spécifiques, contextualisés à l environnement de travail et aux missions de ses collaborateurs, l entreprise assure son avenir mais envoie également un signe fort à ses collaborateurs : «nous prenons soin de nos talents!». > Des formations pour votre «capital talent» La notion de «talent», qui occupe une place de choix dans les préoccupations actuelles des RH, a entre autres été valorisée et crédibilisée par le développement des suites informatiques RH (Lumesse, TalentSoft, Taleo, etc.). Ces applications rendent le collaborateur acteur de son parcours dans l entreprise (accès aux référentiels emplois et compétences, au catalogue de formation, à ses résultats d entretien, saisie de souhaits de formation, etc.) et fournissent des outils de pilotage décisionnels à la DRH. Ces outils de gestion de talents ont pour objectif de décloisonner les processus RH : il est alors plus aisé de mesurer l efficacité d une formation réalisée, en comparant par exemple l évaluation des compétences d un collaborateur d une année à l autre. Pour décliner la formule de Keppner, les outils de talent management permettent d identifier «la bonne formation à dispenser au bon moment à la bonne personne» : encore faut-il avoir le bon contenu! Toutes les formations, qu elles soient transversales ou sur mesure, sont au service du développement des talents dans l entreprise. Elles visent donc toutes le développement du capital talent. En revanche, elles ne contribuent pas toutes au développement de ce que nous appellerons le capital pédagogique. 7

8 > Des formations pour développer votre «capital pédagogique» Qu elle soit conçue en interne ou par un organisme de formation, qu elle soit en mode présentiel ou e-learning, qu elle soit le moyen de développer des compétences techniques, comportementales voire des connaissances ou encore qu elle s adresse à deux ou à dix mille collaborateurs, la construction d une action de formation doit respecter un processus bien structuré. Sans un minimum de règles imposées aux acteurs de la formation, les entreprises se retrouvent avec des contenus hétérogènes, ne respectant pas les codes (graphiques, rédactionnels, etc.) de l entreprise, difficiles (voire impossibles) à maintenir et non réutilisables. L entreprise est alors pénalisée par des coûts de production et de mise à jour de contenu trop élevés. Disposer d une quantité importante de ressources ne doit pas être une contrainte mais bien un avantage. Par conséquent, selon la capacité plus ou moins grande de l entreprise à produire, entretenir et délivrer ses contenus de formation, elle bénéficiera d un capital pédagogique lui aussi plus ou moins important. Le capital pédagogique se définit donc comme l ensemble des ressources pédagogiques (ressources temporaires et permanentes) à disposition d une entreprise qui lui permettront de satisfaire à ses obligations de formation. Cet ensemble se constitue de tous les matériaux pédagogiques formalisés parmi lesquels nous retrouvons les diaporamas, les cours e-learning, les études de cas et bien d autres supports. Mais au-delà des supports de formation traditionnels, le capital pédagogique prendra également en compte les ressources échangées au travers des espaces communautaires/ collaboratifs de l entreprise. Nous détaillerons dans le chapitre «qu est-ce que la matière pédagogique?» de ce livre (page 16), l ensemble des supports qu il est pertinent de prendre en compte dans la valorisation de son capital pédagogique. 8

9 Calculer son capital pédagogique, c est donc se donner un repère quant à la performance du savoir de l entreprise ou plus précisément la capacité qu aura l entreprise à transmettre et faire évoluer son savoir. Plus qu une photo qui valorise le travail du département formation, c est un outil de pilotage qui laisse entrevoir les risques et les gains de la société en matière d efficacité pédagogique. Si souvent décrié en termes de profitabilité, avec la notion de capital pédagogique, le service formation peut comptabiliser l ensemble des coûts liés à la production de matière pédagogique et ceux liés à leur traduction. Il peut également évaluer combien coûte la non formalisation dans le cas du départ d un formateur ou d un expert. Ou bien encore, quel impact aura l impossibilité de mettre à jour un support de formation en termes de réactivité et de budget. Nous aborderons des exemples de calcul du capital pédagogique dans le chapitre «calculer son capital pédagogique optimisé» (page 35). S il est et restera difficile d évaluer l impact de la formation sur la profitabilité de l entreprise, le capital pédagogique permet en revanche de valoriser l investissement nécessaire pour bénéficier de cette matière pédagogique in extenso. De fait, le capital pédagogique est donc un outil de mesure de la compétitivité. En conséquence, la question sous-jacente est : à chaque nouveau cours créé (présentiel ou e-learning), à chaque nouveau support de formation mis à jour, comment l entreprise doit-elle ou peut-elle faire fructifier son capital pédagogique? Les services formation doivent a minima s attacher à optimiser la gestion des ressources connues pour éviter les risques de dévalorisation de leur capital pédagogique. Face à la croissance du volume des formations et leurs diversités, l optimisation du processus de production s impose comme un facteur clé de succès dans la livraison de contenu de qualité à moindre coût. Les entreprises ont cependant

10 très peu anticipé leur organisation en fonction de ces évolutions. Elles doivent faire face à plusieurs difficultés : comment s adapter par rapport à l évolution de cette demande? Comment structurer leurs productions de supports pédagogiques? Comment assurer l homogénéité technologique et simplifier la maintenance dans le cas des ressources numériques? Comment gérer les contextes multilingues? Comment être plus réactives vis-à-vis des demandes de formations directement liées à l activité économique de l entreprise? Comment structurer des entreprises plus adaptables et plus mondiales? Et bien sûr, comment réaliser des économies d échelle au sein du service formation? À la lueur de ces questions, il est évident que le capital pédagogique ne bénéficie pas de la même attention que celle témoignée au capital talent. Il demeure une richesse malmenée et sous exploitée qui revêt pourtant un caractère stratégique dans le développement de l entreprise. Par conséquent, à l heure où les départements RH ont su s outiller et organiser les processus de développement du capital humain, ces mêmes départements se voient confrontés à un nouvel enjeu stratégique, celui de leur capital pédagogique. 10

11 Des formateurs, des apprenants et des contenus > La symphonie pédagogique Le succès d une action de formation est rendu possible par la mise en accord de plusieurs instruments : Le contexte dans lequel se déroule la formation : pourquoi suis-je amené(e) à suivre cette formation? Les objectifs qui m ont été présentés sont-ils clairs et en adéquation avec la vision que j ai de mes (futures) activités? Les fonctions RH (managers, responsables RH, service formation, etc.) sont en charge d apporter aux apprenants la réponse à ces questions en amont de la formation. Faute de quoi les stagiaires pourraient ne pas se sentir impliqués et/ou découvrir des processus en formation qui auraient dû être relayés par leur hiérarchie ; ces deux éléments pouvant nuire au déroulement général de la formation. 11

12 L approche pédagogique : le dispositif de formation défini (présentiel, e-learning, classe virtuelle, mixte) est-il en adéquation avec le contexte général de la formation? Les prérequis ont-il été respectés? La progression pédagogique et les différentes méthodes employées (magistrale, interrogative, découverte, démonstrative, etc.) sont-elles appropriées au regard des objectifs pédagogiques à atteindre? Pour ce faire, le concepteur/formateur s attache à identifier tous les leviers pédagogiques à activer. L animation de l action de formation : le discours du formateur a-t-il été un élément facilitateur de l appropriation des connaissances? Le formateur a-t-il su apporter les réponses aux questions soulevées? Le formateur a-t-il su illustrer les concepts théoriques? Le formateur joue un rôle clé dans le succès de la formation. La pertinence des contenus : le contenu est-il suffisamment contextualisé aux métiers des apprenants? Le support de formation doit vivre au rythme du sujet qu il traite. Aussi, le sacro-saint support de formation papier remis en fin de session de formation a-t-il encore un sens? Bien que rassurant pour les stagiaires, il est l illustration même d un contenu qui a cessé de vivre le jour où il a été transmis au service reprographie. Il est impératif pour l entreprise que le contenu produit par les «sachants» respecte des règles «architecturales» dans sa construction afin d en faciliter la mise à jour et/ou sa mise à disposition. Equipes RH (service formation, managers, etc.), experts métier et collaborateurs jouent un rôle prépondérant dans la réussite d une action de formation au travers de missions bien définies : l équipe RH se concentre sur les actions de développement, de communication auprès de l apprenant ; l expert métier sur les messages clés à faire figurer dans les contenus ; le concepteur/formateur sur la pédagogie ; le collaborateur sur son apprentissage. 12

13 Ces différents acteurs interviennent dans le but commun de développer les compétences des apprenants en s appuyant sur des contenus ; contenus qui alimentent le capital pédagogique. > Le cycle d interaction pédagogico-opérationnelle S il n existe aucune théorie pédagogique qui ne mette pas l apprenant au centre du débat, l application de ces théories dans le contexte professionnel révèle souvent un focus différent. En effet, contrairement aux intentions initiales affichées, les moyens pédagogiques mis en œuvre ne sont pas directement construits autour de l apprenant, mais sont en réalité la conséquence d un ensemble d interactions mélangeant enjeux opérationnels et intentions pédagogiques. Lors de la mise en place d une formation intraentreprise, le cycle d interactions pédagogico-opérationnelles présente l enchaînement des acteurs et le regard qu ils portent sur leur rôle dans le processus. Le besoin opérationnel émane généralement de la strate managériale qui s adresse au service RH. Le regard de ce dernier sera alors centré sur l évolution des compétences à mettre en œuvre pour répondre au besoin. MANAGER Besoin opérationnel DRH Evolution des compétences APPRENANT Progression RESPONSABLE FORMATION Objectif pédagogique FORMATEUR Supports pédagogiques Animation EXPERT Matière 13

14 Le service RH se retourne vers le service de formation qui transposera le diagnostic compétence en objectif de formation. Pour répondre à cet objectif, le service de formation ira chercher l expertise en interne ou en externe et confiera aux formateurs la création du bagage de formation. Enfin, celui-ci sera délivré aux apprenants et devra contribuer à l atteinte de l objectif opérationnel. 6 APPRENANT Progression MANAGER Besoin opérationnel 1 DRH Evolution des compétences 2 5 RESPONSABLE FORMATION Objectif pédagogique FORMATEUR Supports pédagogiques Animation 4 EXPERT Matière 3 Il faut donc noter que l apprenant n est pas au centre du dispositif, mais est en réalité à l intersection d un besoin opérationnel et d un bagage de formation constitué des supports pédagogiques et des formateurs qui les animeront. Malgré la liaison directe qui existe entre l apprenant et les supports pédagogiques et par conséquent, entre ces mêmes supports et l atteinte des objectifs opérationnels, on peut s interroger sur la considération que porte l entreprise vis-à-vis de ces supports. Recherche-t-elle à optimiser ses process et ses budgets de création? Valorise-t-elle l intelligence et l expertise qui fait sa force au quotidien? Difficile de répondre de manière positive à ces deux questions. Mais pour quelles raisons? 14

15 > Le risque d une coquille vide Ces dernières années, les entreprises ont concentré une grande partie de leur énergie à gérer les demandes et les réponses relatives aux besoins de formation, ainsi qu à mettre en place des référentiels de compétences permettant de cartographier le niveau des collaborateurs. La crise financière aidant, elles ont également renforcé la recherche d optimisation budgétaire. Au cours de la dernière décennie, les services formation se sont donc transformés en services administratifs et financiers au service de la formation. Avec l arrivée du e-learning, on aurait pu espérer une nouvelle orientation centrée davantage sur le fond mais il n en a rien été. La priorité a souvent été donnée de nouveau à la brique organisationnelle, à savoir la manière de diffuser et de piloter la diffusion de l information. Cette volonté d organiser les services formation tout en leur permettant de fournir des indicateurs factuels à leur hiérarchie correspond à une avancée nécessaire par laquelle il fallait passer. Dans le cas contraire, il y avait un risque de ne plus accorder de crédit aux actions de formation. A l heure où les entreprises commencent à mesurer les impacts d une politique compétences/formation sur leur performance, nous constatons qu elles se recentrent sur ce qui donne du corps aux formations. Par conséquent, l entreprise moderne qui se doit d être réactive, se doit également de porter une attention particulière à la matière qui constitue son capital pédagogique. Ce dernier est souvent l addition d une multitude de contenus qui, bien que volumineux, ne forment pas un tout homogène et évolutif. La déperdition que cela génère se traduit tout autant sur le plan financier que sur le plan pédagogique. Un certain nombre de questions structurantes sont à adresser dès la phase de conception. 15

16 Les contenus multimédias utilisés pour une formation doivent-ils pouvoir être réutilisés pour une autre formation? Mes contenus doivent-ils pouvoir être traduits? Les collaborateurs français, anglais et espagnols sont-ils sensibles à la même approche pédagogique? Qui sera en charge de la mise à jour des contenus de formation? Y a-t-il des contraintes graphiques, ergonomiques, techniques à respecter? Le formateur ne doit donc plus se retrouver seul face à la création et la mise à jour des supports pédagogiques. L entreprise doit ainsi mettre en place les process et les outils qui lui permettront d enrichir son capital pédagogique. > Qu est-ce que la matière pédagogique? Nous pouvons distinguer 4 composants de la matière pédagogique qu une entreprise peut inscrire à son bilan : Composants matériels formels pour apprenants Composants matériels informels pour apprenants Composants matériels formels pour formateurs MATIERE PEDAGOGIQUE Composants immatériels informels pour apprenants 16

17 Les composants matériels formels à destination des apprenants : lorsque l on parle de support pédagogique ou de support de formation, plusieurs formats nous viennent naturellement à l esprit tels que le diaporama qui d ailleurs est plus généralement appelé par le nom du premier logiciel du genre, à savoir PowerPoint (comme le frigidaire ou le barco). On a également en tête les polycopiés qui nous ont accompagnés à l école ou à la faculté et avec lesquels il nous semble encore aujourd hui absolument indispensable de repartir à l issue d une formation (et ce malgré le caractère très éphémère de certains). On pense aussi désormais aux contenus e-learning qui permettent un apprentissage autonome à distance ou en soutien d une animation présentielle. Mais il nous vient un peu moins à l esprit que le support peut aussi être un jeu de plateau, une machine, un simulateur, une maquette, un document audiovisuel voire un espace collaboratif. Les composants matériels formels à destination des formateurs : parmi les nombreux supports existants, il en est un, plus traditionnel, qui se retrouve trop souvent oublié ; il s agit du guide pédagogique, c est-àdire un document qui précise le déroulé pédagogique d une séance de formation et indique aux formateurs les actions à mener. Ce document est indispensable car il permet à plusieurs formateurs d animer la même formation tout en garantissant une homogénéité qualitative sur le plan pédagogique. La conception d un guide pédagogique ne doit pas se substituer au travail de conception à réaliser sur le support principal ; il est un complément. Le guide pédagogique doit fournir aux formateurs les éléments nécessaires à la valorisation (tant financière que pédagogique) de l action de formation à différents stades : La préparation/l appropriation : le guide pédagogique réduit les temps de préparation. Le formateur dispose d une feuille de route claire et précise qui facilitera sa compréhension du contexte et qui permettra une montée en compétences plus rapide. Le guide pédagogique limite également la dépendance d une action de 17

18 formation à un seul formateur et toutes les conséquences néfastes que cela peut avoir pour l entreprise. L animation : le guide pédagogique homogénéise les pratiques en formation et les messages délivrés, nivelant ainsi par le haut la qualité de la formation. Par exemple : dans le cadre du déploiement d un nouveau SIRH, comment s assurer que vos 10 formateurs, en charge de l animation de sessions dans toute la France, utiliseront les mêmes «leviers» pédagogiques pour délivrer les messages clés? L utilisation d un guide pédagogique répondra (sous réserve qu il soit actualisé au fil des sessions par le retour d expérience des formateurs) à un tel enjeu. La réutilisation : le guide pédagogique permet de réutiliser les supports de formation de référence et donc de réduire les coûts de création de contenu. Sans guide pédagogique, le formateur est automatiquement repris par son vieux démon, celui de systématiquement devoir retravailler voire refaire le diaporama réalisé par son collègue. Il s agit d un réflexe naturel et logique car il ne possède pas les informations nécessaires pour s approprier le support. Les composants matériels informels à destination des apprenants : la matière pédagogique n est pas toujours clairement identifiée, formalisée, exploitable. Par exemple, chaque collaborateur est riche de connaissances qui sont plus ou moins mises en avant, en fonction des missions professionnelles qui lui sont confiées. Sans aller jusqu à s autoproclamer expert d un sujet, chaque collaborateur peut au moins prétendre disposer d un «potentiel pédagogique» sur un ou plusieurs domaines. Sous réserve d être révélé, ce potentiel pédagogique pourrait bénéficier directement ou indirectement à d autres et, de fait, positionner le collaborateur comme un acteur incontournable dans la chaîne de création de valeur pédagogique. Cette «matière», intrinsèque à chaque individu, est une richesse que de plus en plus d entreprises souhaitent exploiter et valoriser ; c est le social learning. 18

19 Une fois n est pas coutume, les avancées technologiques symbolisées par les blogs, wikis, forums, etc. s affichent comme des accélérateurs pour soutenir ce nouveau challenge. C est ainsi que des supports d apprentissages informels spécifiques voient le jour dans les entreprises, laissant augurer de nouveaux enjeux sur la gestion des contenus communautaires. Les composants immatériels informels à destination des apprenants : le principal composant de cette catégorie est le tutorat ou «coaching». Le tutorat est une relation formative entre un enseignant, le tuteur et un apprenant, une personne (ou un petit groupe de personnes) en apprentissage. Il se distingue de l enseignement classique impliquant formateurs et élèves par une formation individualisée et flexible. Le tuteur n a pas forcément toutes les connaissances que doit maîtriser l apprenant au terme de sa formation car son rôle n est pas d apporter des réponses aux problèmes posés mais de guider l apprentissage. On peut définir le tutorat comme une forme d aide individuelle, personnalisée et peu formalisée. Les composants immatériels informels tels que le tutorat représentent un savoir-faire pédagogique très volatil dans la mesure où ils ne sont en général pas structurés et restent «invisibles» ; il n est par conséquent pas possible de les valoriser dans le capital pédagogique. La matière pédagogique est diffusée par des supports classiques et/ ou innovants. Développer une politique d optimisation du capital pédagogique, c est mettre en lumière pour chaque acteur de la formation la manière la plus adaptée d exploiter, de concevoir, de produire et de diffuser de la matière pédagogique et ainsi de répondre aux questions suivantes : dans quels cas privilégier une formation autoformative? Mon entreprise est-elle suffisamment mature pour faire face aux nouveaux enjeux du social learning? La matière pédagogique liée aux actions de tutorat existantes dans ma structure peut-elle être formalisée? Quelles formations de mon catalogue pourraient être déclinées en blended learning? Etc. 19

20 Mettre en œuvre une politique de gestion du capital pédagogique > Le service formation : artisan ou industriel? Avec sa double coloration pédagogique et technologique, le e-learning n est pas arrivé seul dans les services de formation ; il a également apporté un pilotage calqué sur ceux des projets informatiques qui peut s apparenter à un choc des cultures pour les départements formation. Ces derniers doivent donc identifier comment passer d un savoir-faire artisanal à une organisation structurée. Lors de la création de leur contenus de formation (principalement des diaporamas), les formateurs construisent leurs supports sur un mode itératif, c est-à-dire qu ils travaillent simultanément sur l expertise (contenu brut), la manière dont ils vont animer la formation et la mise en forme des documents qu ils proposeront à l auditoire. 20

21 Travail sur le contenu brut Travail sur l animation OBJECTIF de formation PROCESSUS itératif-artisanal CONTENU pédagogique Travail sur la mise en forme Pour une qualité de matière brute équivalente, le résultat d un tel process dépend totalement des compétences d écriture et de mise en forme du concepteur. Dans un processus classique de formation, à aucun moment le support n est évalué de manière unitaire : contenu brut ; scénarisation de l animation ; qualité de la mise en forme. Avec l arrivée des supports numériques de formation, cette organisation artisanale du travail a été remise en cause car elle ne répond pas à un projet multi-compétence (multi-acteur). Elle ne répond pas non plus au besoin de maîtrise budgétaire qui, dans le cas de contenus très médiatisés, est une donnée importante. Enfin, elle ne répond pas au besoin d optimiser les délais de production et donc de gagner en réactivité. Par conséquent, la production des ressources e-learning a imposé des process de production plus linéaires et/ou calqués sur les cycles en «V» de l industrie. Chaque étape du projet donne alors lieu à une validation du comité de pilotage. OBJECTIF de formation CONTENU pédagogique Travail sur le contenu brut Travail sur la scénarisation Travail sur la mise en forme 21

22 Si le monde informatique est familiarisé à une méthodologie de travail organisé autour de tests unitaires, l approche du monde de la formation ne l est pas. Le premier pas vers l industrialisation consiste donc à mettre en place des process de production qui intègrent des étapes de validation. Mais l industrialisation ne s arrête pas là, elle demande de piloter l ensemble de la chaîne en logique projet (gestion des délais, des coûts, des équipes, etc.). En effet, l optimisation du capital est à mener comme un projet à part entière, classiquement articulé autour de phases (analyse, conception, réalisation, etc.), d un planning, d une méthodologie, d acteurs de la formation, de livrables. Entre la contractualisation avec un prestataire et le déroulement de l action de formation, de nombreux livrables seront produits, relus, corrigés et validés. Chaque étape sollicite plusieurs acteurs et plusieurs livrables qui doivent être optimisés pour assurer le meilleur rapport temps passé/qualité produite. > Vers l optimisation du capital pédagogique On l aura compris, le capital pédagogique se travaille surtout sur les supports formels. Il y a donc un enjeu fort à se concentrer sur les processus de création et de mise à jour des supports pédagogiques explicites. Composants FORMELS support formation guide formateur cours e-learning document FAQ forum FORMEL vs INFORMEL Composants INFORMELS réunion tutorat assistant en ligne observation 22

23 Pour optimiser le capital pédagogique, les processus et l organisation existante seront amenés à évoluer. Il est important de formaliser, au travers d une analyse détaillée, la situation actuelle afin de bien cerner qui fait quoi, quand, comment, avec qui, avec quel support et quels seraient les impacts d un changement de processus. Objectifs : Décrire les rôles et responsabilités : lister l ensemble des rôles nécessaires aux activités cibles en détaillant leurs responsabilités et compétences ; déterminer les interactions et les relations, notamment avec les prestataires. Formaliser les processus clés (étapes, flux, éléments entrants et sortants, acteurs) pour permettre de les optimiser en donnant : Activités : une approche structurée et des références communes ; des méthodes de travail cohérentes et harmonisées ; un meilleur partage des informations et des données ; une consolidation et une exploitation facilitées des contenus ; des gains en termes de coûts, de qualité et de temps. Les principales activités à mener sont les suivantes : collecte et analyse d informations sur les processus de création et maintenance des contenus pédagogiques ; conduite d ateliers de réflexions avec les différents acteurs impactés ; étude des préoccupations des concepteurs pédagogiques, des formateurs et des responsables de formation ; rédaction de recommandations sur les processus cibles. 23

24 Pour conduire cette analyse, nous conseillons d étudier les 6 axes suivants : pédagogique ; cycle de vie ; technique ; juridique ; linguistique ; graphique. Extrait d un diagnostic : GRAPHIQUE Disposez-vous d une charte ergonomique à remettre aux acteurs qui interviennent dans le processus formation? Avez-vous mis en place une librairie graphique? Etc. LINGUISTIQUE En combien de langues sont susceptibles d être dispensées vos formations? Quel est le processus de traduction? Disposez-vous d une mémoire de traduction? Etc. PEDAGOGIQUE Quelles sont les différentes modalités pédagogiques mises en œuvre Combien d heures de formation dispensez-vous à l année? Combien de sessions de formation organisez-vous à l année? Etc. DIAGNOSTIC JURIDIQUE Quels sont les droits dont vous disposez sur l ensemble des contenus réalisés par les prestataires externes? Pouvez-vous utiliser certains éléments pour la production de nouveaux contenus? Etc. CYCLE DE VIE Combien d acteurs sont impliqués dans la création et le mise à jour de vos contenus? Quels sont les flux de mise à jour et de validation des supports de formation? Etc. TECHNIQUE Quels sont les différents types de contenus que vous utilisez? Disposez-vous d un référentiel technique? Quels sont les outils utilisés à chaque étape du processus de gestion des contenus? Etc. Le diagnostic final met en exergue des informations : Quantitatives : Quel est le positionnement actuel/cible de votre entreprise sur les axes d analyse utilisés? Quel serait le capital pédagogique optimisé de votre entreprise? 24

25 Comment votre entreprise se positionne-t-elle au regard d un indice de référence réalisé auprès de services de formation? PEDAGOGIQUE GRAPHIQUE CYCLE DE VIE 2 0 Notation actuelle Notation cible LINGUISTIQUE TECHNIQUE JURIDIQUE Qualitatives : Comment optimiser les processus et méthodologies de création de contenus? Comment optimiser les processus et méthodologies de maintenance et d enrichissement des contenus? Comment identifier le contenu dont l entreprise n a pas connaissance? Les résultats de cette analyse doivent permettre d identifier les principales actions à mettre en œuvre à court, moyen et long terme. En effet, pour chacun de ces axes, plusieurs accélérateurs peuvent être employés pour optimiser votre capital pédagogique actuel. Parmi ces accélérateurs, nous allons retrouver la mise en œuvre de solutions informatiques. 25

26 Informatiser votre capital pédagogique > Le processus d un acte de formation Si l on cherche à simplifier le processus d un acte de formation, nous pouvons dire que la réponse à un besoin de formation est découpée en 3 grands blocs fonctionnels : la gestion de matière pédagogique (création et mise à jour) ; la distribution ; le suivi RH. 26

27 FORMATEURS Matière pédagogique ingénierie de dispositif diaporama guide pédagogique rapid learning e-learning serious game web 2.0 etc. Présentiel SALLE APPRENANTS Distanciel LMS TUTEURS DISTRIBUTION Suivi RH participation résultats compétences plan de formation ciblage financement etc. L outil informatique ne suffira pas à optimiser à lui seul la performance des services formation. En revanche, il sera nécessaire au respect du bon déroulement des processus préalablement écrits. Il est par conséquent intéressant de schématiser les différentes briques fonctionnelles sur le plan informatique. Ingénierie de dispositif Production de supports Diffusion Gestion admin. et fin. de la formation Gestion des talents Gestion admin. et fin. du collaborateur FOCALISATION PEDAGOGIQUE FOCALISATION RH Le pilotage global de la formation révèle deux points de vue. Le premier est centré sur la vie du collaborateur dans la société, c est-à-dire le regard RH dans lequel nous retrouverons les logiciels de paie, de recrutement, de mobilité, de gestion du 27

28 temps de travail, de gestion des compétences ou encore la partie administrative et financière de la formation (financement OPCA, gestion des feuilles de présence, logistique formation, etc.). Le second point de vue est centré sur la production, la gestion et la diffusion des contenus pédagogiques : on y retrouvera des outils auteurs, des logiciels de rapid learning, des outils collaboratifs de création, etc. On voit qu à la jonction de ces deux grands blocs se trouve la diffusion, qui est assurée par les LMS (Learning Management System). En tant qu outil pivot, le marché des LMS va proposer soit des LMS tournés vers le RH, qui intégreront alors certaines des briques RH, soit des LMS qui seront orientés sur les contenus de formation. > LCMS, des solutions informatiques au service de la matière pédagogique Les sociétés ont besoin de solutions informatiques pour homogénéiser les modes opératoires et la technologie de réalisation de leur contenu e-learning et blended learning. Elles doivent également organiser leurs équipes de production (internes ou externes) en process collaboratif en y intégrant une dimension projet. Ces solutions informatiques ont un nom : les LCMS (Learning Content Management System). Le LCMS sert à structurer, uniformiser, mutualiser et réaliser des économies d échelle sur les budgets de formation. Les LCMS répondent aux besoins d industrialisation en matière de contenus e-learning, mais s ouvrent aujourd hui vers un accompagnement plus global de l ensemble des supports de formation (présentiel et distanciel) dans un contexte mondialisé. Avec une telle solution informatique, les sociétés peuvent piloter de manière centralisée l ensemble du cycle de vie de leurs contenus d apprentissage en mesurant la performance et le retour sur investissement (ROI) de leurs actions. 28

29 Le terme LCMS est souvent galvaudé ; il arrive parfois qu il soit utilisé pour désigner les «outils auteur», c est-à-dire les logiciels de création de contenus e-learning ou bien encore pour désigner un LMS (Learning Management System) qui intègre des fonctionnalités de création de contenus. Mais le LCMS est bien une famille à part entière qui se concentre sur les étapes de production et de gestion des ressources pédagogiques indépendamment de leur diffusion. LCMS Créer et gérer les supports pédagogiques LMS Diffuser et tutorer les formations Le LCMS est donc un outil informatique qui regroupe des fonctionnalités d outil auteur, des fonctionnalités de logiciel de gestion de projet, des fonctionnalités de logiciel de gestion documentaire. Des outils tels que easygenerator, e-doceo learning suite, Mohive Elps, Outstart LCMS, etc. font partie des quelques solutions capables de regrouper ce triple savoir-faire. Dans le cadre d une méthodologie à outiller, le choix de la solution sera conditionné par les exigences client sur des critères tels que : la facilité de création de contenus ; la pédagogie et/ou l interactivité des activités pédagogiques proposées à la création des contenus ; la bibliothèque d objets et les possibilités d indexation des contenus ; la capacité à personnaliser des modèles graphiques ; les fonctionnalités proposées en matière de traduction ; les circuits de validation ; le versioning des contenus ; l infrastructure requise ; le coût de licence et de mise en œuvre ; etc. 29

30 Gérer le capital pédagogique : quel ROI? > (Dé)valoriser son capital pédagogique Le capital pédagogique se compose de toutes les ressources de formation disponibles dans l entreprise qui sont en mesure d être utilisées dans le cadre d une action de formation. Dans de nombreuses entreprises, le capital pédagogique se compose donc de plusieurs milliers de documents. Le capital pédagogique augmente à chaque nouvelle création/acquisition de contenus. L évolution du capital n est cependant pas à sens unique ; le capital peut se dévaloriser et affecter la capacité de production de contenus pédagogiques de l entreprise. En effet, seules les ressources pédagogiques qui révèlent un «potentiel pédagogique» alimentent à la hausse le capital pédagogique. Nous 30

31 avons précédemment évoqué cette notion de «potentiel pédagogique» pour tout collaborateur en mesure de se positionner comme une ressource au sein de l entreprise. Pour déterminer l impact d un document sur le capital pédagogique, il suffit de répondre aux questions suivantes : La matière à disposition est-elle pertinente? Si oui, est-elle exploitable immédiatement dans l optique d une action de formation? La réponse à ces deux questions permettra d identifier si le contenu valorise ou dévalorise le patrimoine pédagogique. Ce dernier se dévalorise avec le temps principalement pour les raisons suivantes : Le contenu est «obsolète» : l absence de mise à jour du contenu ne permet plus en l état d utiliser le document comme support de formation. Tant que la mise à jour du support n est pas intervenue, le support ne sera plus considéré comme pertinent à intégrer au patrimoine pédagogique de l entreprise car il n aura aucune utilité. Ce contenu devra être recyclé pour recouvrer une valeur pédagogique. Mettre à jour les contenus au fil de l eau! Le contenu est «orphelin» : le contenu est pertinent mais ne peut être exploité du fait de l absence d un facilitateur (formateur, expert, etc.) capable d assurer la transmission de l information. Mettre en place des guides pédagogiques pour limiter les phénomènes de dépendance! Le contenu est «verrouillé» : le contenu ne peut pas être mis à jour du fait de contraintes techniques et/ou des compétences. Nombreux sont les prestataires e-learning réticents à communiquer les fichiers originaux utilisés dans le cadre de la production d un cours e-learning. Les outils de création de contenu tendent à atténuer la dépendance des entreprises 31

32 vis-à-vis de leurs fournisseurs e-learning. Exiger tous les fichiers utilisés! Privilégier les productions internes lorsque celles-ci sont possibles! Le contenu est «protégé» : ces ressources sont par exemple les supports remis dans le cadre d une formation inter-entreprise qui restent la propriété de l organisme de formation. Ces contenus ont une réelle valeur pédagogique mais ne pourront pas être valorisés en interne sauf à réaliser des actions de démultiplication nécessitant alors la production d un contenu propre à l entreprise. Les formations intra et inter ont un impact différent sur le capital pédagogique, qu il convient de mesurer avant de faire son choix sur l un de ces deux modes. Négocier la propriété des contenus! Privilégier les formations intra-entreprise lorsque celles-ci sont possibles! Le contenu est «invisible» : ces ressources sont généralement des contenus produits en interne par des collaborateurs mais qui n ont jamais été portés à la connaissance de la fonction RH ou pour lesquels la fonction RH n a pas su identifier le potentiel pédagogique. Il peut également s agir des connaissances tacites des collaborateurs. Mettre en place des outils collaboratifs pour faciliter l échange, le partage des connaissances! Par ailleurs, tout élément ralentissant une entreprise dans la production ou la mise à jour de ses contenus de formation a pour vocation de freiner l évolution du capital pédagogique. D autres éléments peuvent nuire à la valorisation du capital pédagogique d une entreprise, parmi lesquels on retrouve : 32

33 un processus de production de contenus non pertinent au regard de l organisation ; les compétences des acteurs de la formation en inadéquation avec les technologies employées ; une structuration des contenus non optimisée pour en faciliter la réutilisation ; l absence de modèles de contenus entraînant une multiplicité des formats et l impossibilité de réaliser des économies d échelle dans les actions de mise à jour/production ; le manque de visibilité sur les versions des documents ; la mauvaise classification des ressources rendant les recherches difficiles voire entraînant la (re)création d une ressource déjà existante ; etc. Pour limiter les risques de dévalorisation du capital pédagogique, de nombreux accélérateurs et autres bonnes pratiques sont à disposition des acteurs de la formation. > Quels leviers pour optimiser le capital pédagogique? Le cycle de vie du capital pédagogique se compose de 2 étapes principales : la phase de création et la phase de maintenance. Matière pédagogique ( ingénierie de dispositif ; diaporama ; guide pédagogique ; rapid learning ; e-learning ; serious game ; web 2.0 ; etc. ) CRÉATION MAINTENANCE CONCEPTION PRODUCTION LOCALISATION 33

34 Au cours de la phase de création, les concepteurs vont travailler sur : la conception : définition des objectifs intermédiaires d un contenu, scénarisation de ce dernier, création d un storyboard dans le cas d un module de e-learning ; la production : mise en forme de ces supports et du guide pédagogique, qui précisera la stratégie d animation ; la localisation : cette étape ne concerne que les entreprises ayant des implantations internationales et devant recourir à des traductions et/ou la contextualisation de contenus liée à la législation des pays par exemple. Pour optimiser la création : penser à mettre en place un processus de validation collaboratif dès le début de la conception ; standardiser la mise en forme de vos documents de conception ; travailler sur des gabarits de contenus industriels ; imposer un process commun de conception à l ensemble des équipes (internes et externes) ; piloter la production de contenus pédagogiques en démarche projet ; veiller à une séparation totale entre la forme et le fond. L ensemble des textes et des autres médias doit pouvoir être isolé et extrait des contenus pour faciliter leur traduction ; choisir les médias en considérant les problématiques de traduction (une vidéo se traduit plus difficilement qu un texte). De même, des voix de synthèse se traduisent plus facilement que des voix d acteurs. La dernière phase est celle de la maintenance et de la mise à jour. Il s agit d un aspect totalement sous-estimé et très souvent oublié dans un service de formation. La maintenance se retrouve souvent être l action 34

35 d individus isolés en dehors de tout processus commun de mise à jour. Ceci entraîne alors un versioning incontrôlable, source d erreurs et de perte de temps. Quelle est la bonne version? Qui a cette bonne version? Où est cette bonne version? Pire, la maintenance est parfois impossible car le prestataire ou le collaborateur n est plus présent pour effectuer des mises à jour. Pour optimiser la maintenance : s assurer qu un contenu peut être mis à jour sans compétence isolée et/ou limitée Favoriser les mises à jour en interne ; disposer des fichiers originaux permettant d effectuer les mises à jour de manière autonome ; disposer de «contenus sources» faciles d accès ; tracer informatiquement les mises à jour et le versioning des contenus ; granulariser les contenus pour se focaliser sur des mises à jours ciblées ; s assurer du process de rétroingénierie entre les contenus modifiés et les documents de conception. > Calculer son capital pédagogique optimisé Le calcul du capital pédagogique actuel d une entreprise ne révèle d intérêt que s il est mis en comparaison avec le capital pédagogique optimisé (c est-à-dire le capital pédagogique de l entreprise si cette dernière optimisait ses processus de gestion des contenus). Le calcul du capital pédagogique optimisé permet de mettre en exergue la part du capital pédagogique dévalorisé. Alors que le capital pédagogique actuel se calcule sur l ensemble des ressources à disposition nécessaires à la réalisation des activités de formation identifiées par l entreprise sur une période donnée, le capital 35

36 pédagogique optimisé intègre dans son calcul l utilisation de critères de référence. La valorisation de ces critères est alimentée sur la base d un indice de référence de production et de gestion des contenus de formation. Parmi les indicateurs clés utilisés dans le calcul du capital pédagogique optimisé se retrouvent par exemple : le nombre d heures de formation présentiel/e-learning au catalogue ; le nombre de formateurs internes ; le nombre de journées de formation animées en interne ; le nombre d heures de e-learning à produire ; le contexte multilingue à appliquer aux supports de formation. GRAPHIQUE feuille de style/modèle bibliothèque composition structurée charte graphique ligne éditoriale PEDAGOGIQUE adaptation aux spécificités des apprenants définition des objectifs stratégie didactique guide pédagogique efficacité des modalités choisies CYCLE DE VIE structuration des étapes de production workflow de validation classification traçabilité granularisation gestion des rôles LINGUISTIQUE norme Xliff unicode et UTF-8 mémoire de traduction support multilingue gestion collaborative de la traduction JURIDIQUE droit iconographique propriété intellectuelle périmètre de diffusion licences TECHNIQUE séparation fond/forme respect des normes accessibilité sécurité optimisation poids/débit 36

37 Afin d illustrer le calcul du capital pédagogique, nous allons utiliser les éléments qui composent chacun des axes (tels que représentés ci-dessus) et nous allons décliner 2 d entre eux : l axe «linguistique» (cas n 1) et l axe «cycle de vie» (cas n 2). Cas N 1 : Entreprise industrielle présente dans plusieurs pays Nous avons étudié le cas d une entreprise industrielle présente à l international. Afin de faciliter la compréhension du cas, nous ne présenterons ci-dessous que les résultats issus de l analyse de l axe «linguistique» sur l un des nombreux projets de formation internationaux de cette société. Cette société a mis en place un projet de formation de ses employés et managers sur le processus de gestion des ressources humaines qui comprend les composantes suivantes : nombre de support de formation en salle : 10 (a) ; nombre de cours e-learning : 5 (b) ; l ensemble des contenus pédagogiques sont réalisés en langue anglaise puis traduits dans 3 langues. Voici à titre d illustration le processus de gestion des traductions des contenus pédagogiques : Responsable LOCAL 4 Traduction des documents 9 Recette et validation du contenu Responsable FORMATION DU PROJET 3 5 Transmission des documents à traduire Transmission des documents traduits 8 Coordination de la recette Prestataire FORMATION 1 Création du contenu pédagogique 2 Export des textes à traduire ( Word et Excel ) 6 Intégration des traductions 7 Création du contenu en langue locale Délai moyen : 2 jours 15 jours 8 jours 10 jours 35 jours ouvrés 37